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读后感案例
读后感案例
第1篇：
案例读后感
德隆案例读后感
当年的德隆系，在资本市场长袖善舞，在产业整合肆意驰骋。
尽管早有学者指出其弊病之所在，但无奈德隆讳疾忌医，终于在数年之后引发了巨大的信用危机，摧垮了这个泥足巨人。
实际上，德隆的产业整合思想非常值得肯定，无论是行业投资理念、战略管理模式，还是并购整合管理、行业研究定位等方面，都有一系列独创之处。
同时，德隆系的金融架构不仅类型相对较齐全，参与金融机构也能尽力追求控制地位，这才民营企业中是非常难得的。
至于德隆的失败原因，一是资本运作中赌性太重，二是战略失误，盲目多元化推进不仅没能实现优势互补，反而导致资金链断裂。
这个案例基本上概括了民营企业失败的根源主要在过分追求规模扩张，管理能力跟不上企业规模扩张的速度，实体产业效益跟不上规模扩张的资金需求。
可以说，当时的中国民营企业远未具备进行跨行业、大规模整合的能力，特别是在金融领域的不恰当渗透和拓展。
同时，德隆的崩陷还表明，寻求可持续发展之路，才是企业的立身之本。
任何不顾经济规律和限制的狂热获得，都只会演变为破坏性危机。
华晨案例读后感
华晨的失败与大败局中多数企业的失败不同，华晨技术先进，更不差钱，缺少的仅仅是政府的支持，这也是中国特色市场经济的产物。
在中国公司的成长路径上，企业与政府的关系之密切远远超出我们的想象。
中国政商的关系处于这样的经济背景：
中国的经济体制现在正在由计划经济向市场经济转型的过程之中，现行的经济体制之中还夹杂着许多计划经济时期的“影子”。
在这种情况下虽然中央现在不提倡用行政的手段来对市场进行干预，但是许多地方政府却在大量运用行政来干预市场。
同时由于中国的法制与经济体制相当不完善，有时为了市场的健康发展，也就需要政府采取必要的行政手段进行干预市场。
这就使得政府可以左右企业的生死，控制着一些重要的生产要素的分配。
这种特征就要求企业家必须具备一定的政治素养。
在很多关键时刻，企业家的“政治博弈术”可能决定了企业的命运轨迹。
仰融在商业上展现了惊人的才华，却在政商关系的处理上失去了理性的判断，以至于在巅峰时坠落，造成无法挽回的结局。
企业要想减少风险，就必须要找政府来做自己的保护伞，利用政府来保护自己的利益。
企业与政府搞好关系对企业来说是有大量益处的，但是如果企业与政府的关系过于亲密对企业来说却未必是一件好事。
企业与政府的关系不能太远，也不能太近，企业不能不利用政府来帮助自己，也不能过多让政府来帮扶企业。
它们之间既要相互合作，互利互惠，又要为各自的得利益互相博弈。
也许在将来随着市场经济的日渐完善，企业与政府之间关系会变的越来越简单，企业家可以把更多的时间与精力放在处理企业的事物上。
从华晨的失败中,我们不仅看清了过去,更看到了未来。
后来的企业家们也可以以史为鉴，获得更多有益的借鉴。
健力宝案例读后感
国有无名小厂打造出一款名声赫赫的饮料之王，易拉罐的开罐有奖设计至今仍被诸多品牌沿用。
李经纬一手创办的健力宝集团，堪称一部传奇。
但回顾其由盛转衰的历史，依然具有现实的警醒意义。
健力宝失败的原因无外乎一下几点：
（1）国有企业产权改革方案不明确，事实上从创立健力宝开始，政府并没有提供多大帮助，但三水市政府对健力宝的影响力始终存在，且在最后的“易主”环节给了健力宝致命一击；
（2）企业与政府的关系，当时李经纬与三水政府未能进行有效的沟通，甚至三水政府一度认为李经纬存在转移国有资产的嫌疑，上千万美元的海外投资战略也难得人心，因此最终导致政府宁可将健力宝低价贱卖给一个横空出世的神人张海，也不愿意卖给一手把健力宝做大做强的李经纬团队；（3）激励与约束机制的缺失，在健力宝如日中天之时，李经纬团队试图把企业做亏然后谋求低价购回，这实际上是李经纬团队无法获得相应的补偿而做出的行动，但这同时也表明约束机制的不完善。
要避免出现这种问题，必须做到内外兼修。
对于企业内部存在的体制问题及管理层问题，集团高层不能继续以家族式企业的思路来进行经营管理，二十要首先解决好管理者的心态问题，以兼容并包的理念来不断地更新管理理念，才能建立好企业发展的根基。
同时，企业管理层，应注重的是企业价值最大化，而非企业利益最大化，同时人才培养也须得跟上。
毕竟一个大集团的员工若普遍文化程度不高，一方面运转低效，另一方面也很难跟上时代发展的步伐。
而针对于企业外部的政府层面、社会层面以及行业竞争，则需要因地制宜。
从政府层面来说，一个自身运作良好的经济体，不应该被一些不公平的事情所干涉，政府应是一个裁判者，而非市场经济的参与者。
当然，李经纬团队也不应枉顾当地经济发展，起码应保证与当地政府的良好沟通，一致向前。
在社会层面，遇到此类为题时，应该设法构建更好的激励与约束机制，以保护企业家的创新能力，而非一味谴责和打压。
而在行业竞争上，企业应在发展中抓住市场机遇，不能过度多元化发展，稳扎稳打方能走的长远。
其实，企业的发展路径何其相似，但由盛转衰的缘由各不相同，我们需谨记健力宝集团的经验教训，学以致用。
科龙案例读后感
2021年，一篇名为《格林柯尔：
在“国退民进”的盛宴中狂欢》的文章，将顾雏军及其旗下企业格林柯尔系，特别是龙头企业科龙电器推至台前。
回顾顾雏军当年的资本运作，其实他之所以最后锒铛入狱，无非是对当时的环境认识不到位。
首先，由于前期资金流充裕，科龙负债水平低，因此顾雏军对企业与银行的共生关系考虑不周，以至于后期一有风吹草动，银行就倒过来追他还债。
其次，顾雏军对国内的环境也没把握好。
他没想到郎咸平仅靠一根笔杆就调动了众多的社会资源，以忧国忧民的说辞将科龙推入了无人敢帮的境地。
再者，顾雏军低估了社会对资本运作的歧视。
当时的人们普遍认为，民营企业家就应该老老实实拿赚到的钱再去做投资，但顾雏军的做法打破了传统的思想，在当时社会金融意识整体落后的情况下，顾雏军越是做的风生水起，在社会大众的眼里，就越显得异类。
现在再去分辨谁对谁错也不见得有准确结果，但顾雏军当年确实是用十分少的资金撬动了130多亿的资本，当地政府也没有对其进行必要的“尽职调查”，这也暴露出当时社会制衡力量和保护监督机制的缺失。
因此，我们必须掌握能有效防范管理层舞弊的方法，并不断完善监管机制。
三九案例读后感
赵新先，一个曾经辉煌的明星企业家，“三九”集团，一个曾经向“全球第一”的目标发动冲锋的多远帝国。
在浮浮沉沉二十年后，赵新先落寞地走下了神坛，“三九”集团也陷入了巨额财务危机……这一切的一切，都给予了我们诸多的教训与启示。
“三九”集团的迅猛发展主要得益于掌舵人的个人魅力、突破束缚的“三九管理模式”以及别出心裁的市场营销方式，这是当时“三九”集团能杀出重围的立身之本。
但成也萧何败萧何，以多元化战略为主的扩张型经营，有效地分散了企业的运营风险，同时也最大限度地发挥企业的品牌优势，这使得“三九”集团在医药行业的并购成功率高达70%。
可后期的盲目扩张，不仅使得企业的优势难以为继，更加速了企业的高负债经营。
2021年底，“三九”集团终陷入资不抵债的境地，被迫进行资产重组。
在这一案例中，我们应该意识到：
首先，在企业运营的全过程，都要学会把握外部机遇，迎接挑战。
也就是说，企业的管理者需懂得整个宏观大环境、会领悟国家产业政策的指引、能把握竞争对手的发展态势及自身未来业务前景。
其次，有效的管理体系也是企业长期生存的根本。
在“三九”集团，集权式管理使得企业“指哪打哪”，所向披靡，但后期随着企业规模的壮大，赵新先的管理能力已经捉襟见肘，这就使得关系到“三九”集团长期发展的几大重要因素难以平衡，内部不稳，何谈稳中求进？
最后，企业必须要开发出具有竞争力的核心产品。
并购是为了使企业扬长避短，并非所有并购都会有利于企业发展，因此，企业必须确定好自己的拳头产品，建立独特的品牌优势，这一点上，很明显被后期的“三九”集团抛诸脑后。
因此，不能为了扩张而扩张，需要保持理智清醒的头脑，大胆与谨慎并行，方能做到有勇有谋。
顺驰案例读后感
在中国的房地产行业，企业都在做同样的事情：
拿地、规划、设计、融资,开发、销售、物业服务等。
这其中，顺驰集团的商业模式、经营手段、用人政策、战略制定和执行却引起了业内广泛的争论。
其实，顺驰掌舵人孙宏斌的战略也很简单，高杠杆率，高价拿地，迅速完工，快速销售，严格控制资金流转。
顺驰模式的有利之处在于，加快资金运转速度，可以更有效地运用资金，使得投资回报最大化，同时有利于起步阶段的迅速扩张策略，也可以促进企业内部各部门直接高效率配合工作，充分发挥团队合作的力量。
但其弊端也很明显。
用20亿的现金与应对200亿元的开发成本，极易造成资金链断裂；高成本拿地和高人力成本，也意味着工程质量严重不合格，一旦延期交付，企业的信誉度和美誉度将大大降低；顺驰喜欢大胆任用年轻人，这就使得内部管理出现问题，顺驰的腐败现象也导致了巨大的资金漏洞。
由此可知，为了企业的长期可持续发展，一定要尊重常识、尊重规律，构建一个良性循环系统。
同时，管理层要有长远眼光和战略意识，不能只求规模不讲长期发展。
托普案例读后感
托普的衰亡，在很大程度上是一个失去控制的案例。
宋如华有惊人的创造概念、攫取资源的天赋，可是他却始终没有能够将手中的资源转化为企业的核心竞争力和抗风险力，企业也一直处在外延式的疯狂扩张中。
因此，当危机突然降临的时候，庞大而缺乏整合的“商业帝国”便会可怕地摇晃，并最终失去了控制。
宋如华屡次夸大自己的资产，欺骗社会。
在经济危机来临之时，一家又一家银行向托普追债，托普却无法偿还债款，使很多债权公司纷纷向法院提起诉讼。
此外，托普不正当经营，平时的销售收入是来自于它的一家子公司做走私赚取的。
这些不正当的做法最后受到法律的制裁。
还有托普公司战略决策层的不完善，例如史无前例的大招聘在公司决策层竟然从来没有被认真讨论过，就决定一次性招进5000个工程师。
可见，托普的决策层在战略管理中缺少团队的合作，这样很容易导致决策的失误，给公司带来各种损失。
其实当宋如华发现公司资金周转不灵、入不敷出时，他不应该铺张浪费、虚张声势，欺骗大伙。
他当时还可以有一种选择，那就是抓紧时间招商引资，让更多的企业入驻软件园区，同时解决本公司入不敷出的财政问题。
当报纸发表《托普泡沫》宋如华不应一味地逃避。
他可以将全国大片的地产卖掉以解燃眉之急，弄清自己的主业是IT行业，回归西南软件园，继续打造产业园区，或者集中精力开发一项具有核心竞争力的IT业务。
“十年一觉TOP梦”。
希望后来的企业家们还是踏踏实实做产品，走“稳中求进”之路。
中科案例读后感
伴随着证券市场的快速发展,证券犯罪现象也大量产生。
数年前，吕梁亲手导演了“中科系”从大牛股到大崩盘的股市世纪悲剧，至今仍具有较大的参考意义。
要知道，资本的颜色从来都是六亲不认。
无数经典案例都表明了资本市场上久赌必输的铁律。
另外，老鼠仓涉及的利益相关者众多，远超主谋者的控制能力。
与其说这是企业经营的失败案例，不如说是典型的资本市场坐庄失败案例。
至于如何遏制证券市场上的这些违法违规操作,最终也要着眼到消除“庄家”所获取的不正当的资金与信息优势和保护中小投资者利益这两点。
包括监管理念的完善、加强对上市公司“内部人”和机构投资者等强势群体的监管、完善独立董事制度、加强对大额资金流动的监控、加强对信息披露的监管、完善注册会计师审计制度、在立法和执法上加强对犯罪人的责任追究和对中小投资者的保护等措施。
但愿“中科系”的沉没，能激发证券监督机关打击不法的决心和迫切感，毕竟“中科系”的发生只是股市中违规和操纵现象的冰山一角。
第2篇：
案例读后感
阅读学习了第九章的几个案例，给了我许多启示，案例读后感。
每个案例都有值得我们学习的两点，如案例3相似三角形的判定定理这一案例运用整体数学教学的方法，以“相似三角形的判定”作为载体，通过学生对“全等三角形的判定”的类比猜测，来主动构建相似三角形的所有定理，使学生体验知识的发生和发展过程，形式结构化的整体知识。
并根据“行动研究”倡导的模式：
“三个阶段、两次反思”，来进行这个课例的设计与教学。
我认为改进后的教学设计策略比传统的对每个判定定理重复进行三步曲：
叙述，证明和应用的方法更为有效，它有利于帮助学生优化认知结构、促进自主学习、改进学习质量。
我认为此案例的优点主要在于：
1.整体放入，整体认识，整体把握
案例中把相似三角形的三条判定定理作为一般三角形的判定方法整体学习，使学生对相似三角形判定方法在较短时间内形成完整的认知结构，有利于学生面对选择时，作出正确、合理的判断，有利于领悟学习知识时所应考虑的方式与策略等默会知识，读后感《案例读后感》。
2.充分尊重学生认知基础，找准新知识的固着点
现代建构主义的理论告诉我们，只有充分调动学生的认知准备，使学生将新知识与原有知识建立有效的实质性的联系，以学生的亲身体验主动构建新知识，这种学习才是有效的。
在设计中始终以全等三角形的判定，相似三角形的预备定理作为固着点，以类比、化归为方法来构建相似三角形的新知识。
同时，当我们构建起相似三角形判定的新知识结构时，反过来对原来全等三角形判定的知识作出适当的改变，使它纳入到新的相似三角形判定这一新的认知结构中去。
在这课例中，知识的同化与顺应是非常清晰的。
3.凸现数学学习的本质，注重思想方法的领悟
从某种意义上讲，数学就是一门化归的科学，数学学习的本质就是化归。
在相似三角形判定定理的学习过程中，学生将看到三条判定定理的得出都是通过将其化归为预备定理得以实现的，这势必使学生感受到数学学习的本质是化归。
化归的思想不仅是数学的学科思想，而且是人们认识世界、分析问题、解决问题不可或缺的思想方法。
同时，在具体构建新知识时，又用了类比推理的数学思想，这些数学思想的领悟是数学学习的重要目标之一。
4.创设问题情境，激发学习动机
教育心理学的理论启示我们应该充分运用动机原理，使学生的学习具有内驱力，学习将会取得良好效果。
要激起学生学习数学的内驱力的一种很有效的方法，就是创设问题情境，使学生引起认知冲突或置身于渴望求得新知解决问题的情境中。
为此，案例设计了“网格中的两个三角形是否相似”的问题情境，学生用定义或预备定理难以解决，激起新的判定方法的学习欲望。
学了三条判定定理后，较容易地解决了问题，使他们体会到学习成功的一种愉悦。
第3篇：
《事故案例》读后感
开展《事故案例》教育的读后感
关于贯彻路局开展的“反违章，严管理，灭事故，保安全”的活动精神。
为认真吸收事故教训，我于都了《2021年铁路交通行车事故典型案例的选编》看了许多关于我们行车有关的事故案例。
使我更加感到安全责任意识的重要性。
更牢固树立“安全第一，预防为主”的思想。
安全责任，重在落实事故处于麻痹，安全来自警惕。
如“12.13”京九线向塘站电力机车带电进入停电区。
这跟厦门站一样，有存在着无电区或接触网施工停电。
主要原因还在车站值班员。
未认真确认计划停电范围。
臆测行车。
盲目布置进路。
而把关干部没能全面掌握停电施工作业情况。
没有督促值班员标准化作业。
从这次事故暴露职工安全意识淡薄。
施工预想会流于形式，把关干部不履职。
安全是生命之本，违章是事故的根源。
从读过的案例中个，我深刻的体会到安全是一企业的根本，一个家庭的幸福的保证，事故是人生悲剧的祸根，在我助理值班员的岗位上也是存在着安全隐患，比如穿越股道必须严格执行“一看，二站，三通过”的原则，认真执行标准化作业，认真执行三确认制度，接车时，认真检查线路，发现任何影响接车进路的问题应立即上报及时处理。
发车钱，对列车的反面有无障碍物的确认，保证列车运行安全
读了《事故案例》我总结出一点，事故出于麻痹，安全来自警惕。
第4篇：
商业案例读后感
商业案例读后感
这两天出现在搜索栏里最多的关键词应该是“商业模式”了。
我一直认为，SIFE的创新应该体现在商业模式上，而商业模式这种东西又是因地制宜，因人而异的。
俗话说“读书破万卷，下笔如有神”，要想在寻找项目的过程中迅速定位适合其中的商业模式，没有足够的储备是不行的。
使用之前的思考和吸收，输出之前的输入和积累，正是这个商业案例读后感的意义所在。
虽说之前自己也会经常去网上浏览一些案例，但更多的是抱着一种猎奇的心理，如今自己真正要用的时候才发现腹中墨水尚少。
其实，阅读的量仅是次要，思考才是最重要的。
思考是一面三棱镜，能将简单地光束转化为缤纷的七彩，一个成功的经典的商业案例同时也是上千个案例的缩影。
因为是第一次做分享，内容就多元化一点吧，经典的案例是戴尔，现代的案例是HTC和王老吉。
戴尔的案例有些童鞋应该是蛮熟悉的了，这里也容我赘述。
其实说到计算机行业的龙头，大家先想到的应该是IBM。
IBM这个公司以制造大型计算机出名，通过零售店销售电脑。
这其中存在一些弊病：
1、从组装电脑到销售、到拿到现金，这中间的时间太长。
IBM造好电脑后，先在公司仓库放着，再运到各地商店，由于商店收货后往往不能马上卖掉，要租地方作库存，资本成本会不低。
第二，电脑技术变化很快，库存时间越长，技术过时的可能性越高，存着一批自行车过两年后外面到处都是飞机坦克了，折价和报损的程度会很高，这又使成本增加。
第三，由于是通过商店出售，店面本身又需要成本，所以IBM的赢利空间有限。
戴尔看到IBM的商业模式过于呆板，既不能量体裁衣根据顾客的需求组装电脑，同时资金运转慢，成本较高。
那年，戴尔将公司改做电脑，他的模式是‘先拿到客户定单，收到钱，再组装电脑，然后发货’。
也就是说，你先打电话下买单，告诉你所要的电脑速度、存储器大小等，交好钱，然后戴尔电脑公司才开始装，装后寄到你家里。
这样，戴尔不需要太多流动资金，没有库存，没有零售店面成本，更没有电脑技术过时的风险，因此也没有价格风险。
既有满足用户需求的灵活性，又大大降低成本，这使戴尔有很大的砍价空间，即使他卖的电脑比IBM的便宜很多，戴尔电脑公司照样能赢利。
这种“定制加直销”的商业模式让戴尔在计算机销售领域很长一段时间都处于领先地位。
感想如下：
戴尔跟沃尔玛、星巴克、微软一样，都是除了创新以外，在成本上下功夫，甚至创新就是为降低成本。
降低成本是企业经营的核心之一。
要么有技术优势，要么有成本优势，当然最好两者都有。
“定制加直销”的模式大大削减了该行业的库存时间，使得戴尔的计算机能够跟上行业更新换代的速度，同时又节省了库存的成本。
戴尔的业务虽然起步晚，但是营业额却居高不下。
对于客户来讲，这种用户体验也是十分有吸引力的，不仅能根据自身的需求进行定制，而且直接跟制造商打交道，对于一些操作上的问题能够跳开零售商的环节直接和戴尔公司进行交流，同时也能促进戴尔产品的更新换代，这是一种良性的机制。
当然这种“定制加直销”的商业模式并不是八面玲珑，也有一定的限制。
最大的限制体现在商品的标准化上。
电脑发展到后来基本零件已经定型，所以买电脑毕竟不同于买衣服，前者只要一定的参数配置价格等等就可以下单，后者却还要货比三家穿在自个儿身上试了又试最后还不知买不买，所以对于某些行业零售店的形式还是很有必要的。
接下来讲讲在网上看到的其他两个案例，一个是HTC的，一个是王老吉的。
这两种产品貌似没有什么交集，毕竟一个拿来玩儿的一个拿来喝的，但他们的商业模式都有值得思考的地方——在于带来两种结果的产品定位。
HTC最近一年可谓是一路走低，先是因为产品问题被德国佬嫌弃，然后又因为专利的问题和山姆大叔干了起来，最后还惨遭三星棒子挤兑市场份额，海外市场前景低迷。
正赶上ONEX的发行之际，HTC决定拼一拼国内市场，就和中国移动搞了个定制机，标价：
5399元！
作为搭载安卓系统的鼻祖，HTC向来自负，打着“高端、先进、智能”的招牌进军消费人数众多的国内市场看似合情合理，如今看来智能说是“不解风情”——价格上的距离感太强！
殊不知在现在的国内手机卖场，千元手机当道，华为、小米纷纷抢占市场份额，无论是在用户体验还是价格上都摆出一副亲民的姿态，但是HTC对自己的定位显然偏离了这个规则，高端先进的幌子并不吃香，相反三星的GALAXY3虽然在配置上与ONEX不相伯仲，但价格却更低，硬件的质量更好，这让HTC更加的曲高和寡。
尽管在高端精品上和运营商的合作还算紧密，但HTC在低端、千元智能机上仍徘徊不前，目前只有一款定位中端的千元智能机HTC新渴望VC，售价1999元，这和目前市面其它配置不相上下的千元智能机品牌售价990元相比，高价策略直接导致了HTC中低端市场的竞争力低下。
所以为了寻求更大的需求，HTC不应该继续高空走钢丝，而是改变对自己的定位，放低姿态抢占低价市场。
再来说说王老吉。
“凉茶”的概念流行于两广，却不为其他地方的人所熟悉。
显然，如果以“凉茶”的概念切入全国市场，不但市场培育过程缓慢，而且教育“凉茶”概念的费用也是一个无底洞，大大提高了营销的难度。
因此，王老吉在定位上可为是下了一番苦工，在定位上摆脱了“凉茶”概念的纠缠，果断跳入海量的“饮料”市场中竞争，并成功地分隔出一个新的品类——“预防上火的饮料”。
同样的产品，同样的包装。
同样的口味，只是换了个定位，就开辟了无限的市场。
感想如下：
这两个案例充分诠释了产品定位的重要性。
用什么姿态进入市场，用什么招牌进行营销，很大程度上会在消费者心中形成一个先入为主的概念，从而影响他们的消费决策。
消费者都是理性的，都想买物超所值的东西，都想随大流，反其道而行其实往往会带来反效果，像HTC一样在一片低价搏杀中始终高昂着头，结果也只能是“惨烈”。
他们对产品的定位不适用于这个市场，所以被市场所抛弃。
反观王老吉，当王老吉定位于凉茶的时候，它只是一个区域品牌；当它定位于不上火饮料的时候，它却得到了全国市场。
其成功的关键是站在消费者的角度去解读商品，并把这种解读转化成消费者容易明白，乐于接受的定位，这样的定位一经转换，巨大的市场机会就凸显了出来。
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