职业资格考试助理人力资源治理师.docx

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职业资格考试助理人力资源治理师

2021年职业资格考试

助理人力资源治理师

一、（P1）人力资源计划的概念

1.广义：

人力资源计划是企业所有各类人力资源打算的总称，是战略计划与战术打算（具体实施打算）的统一。

2.狭义：

为实施企业的进展战略，完成企业的生产经营目标，依照企业的内外环境和条件的转变，运用科学的方式，对企业人力资源需求和供给进行预测，制定相宜的政策和方法，从而使供给和需求达到平稳，实现人力资源的合理配置，有效鼓励员工的进程。

二、（P7）现代企业组织机构的类型

事业部制（※）

1.也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而来的现代企业组织结构形式。

遵循“集中决策，分散经营”的总原那么。

2.优势：

权利下放；自主经营，自我治理；有利于实现专业化；经营责任和权限分明，物质利益与经营状况紧密挂钩。

3.缺点：

容易造成组织机构重叠，治理人员膨胀现象；容易轻忽企业整体利益。

4.适用：

规模大、经营业务多样化或具有较强适应性的企业比较适用。

三、（P9）组织结构图的绘制

绘制组织结构图的前期预备（※）

1.明确企业各级机构的职能；

2.列出所管辖的所有业务内容；

3.将相似的工作综合归类；

4.将已分类的工作任务层层分解，依照所管业务的性质划分出执行命令的工作部门和参谋机构（职能部门）。

（三）绘制组织结构图的大体方式

1.框图一样画四层：

从中心层计算，其上画一层，其下画两，用框图表示。

2.功能、职责、权限相同的机构的框图大小一致、并列在同一水平线上。

3.命令指挥系统线从上一层垂下来，与框图中间或两头横向引出线相连，位置高表示级别高。

4.命令指挥系统线用实线，协作效劳关系用虚线；

5.参谋机构用横线与上一层垂线相连，放左右上方。

四、（P17）工作说明书

估量若是加大难度的话，会考察你结合某一具体职位设计一个工作说明。

1.工作说明书的概念：

是组织对各类职位的性质和特点（识别信息）、工作任务、职责权限、职位关系、劳动条件和环境，和本职位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。

2.工作说明书的分类。

依照工作说明书说明的对象不同可分为：

（1）职位工作说明书；

（2）部门工作说明书；（3）公司工作说明书。

直接给一个范例考试时候自己改下内容

人力资源部领导工作说明书

一、大体资料（1分）

职位名称：

人力资源部领导职位品级：

XXXXXX

职位编码：

XXXXXX所属部门：

人力资源部

直接上级：

总领导直接下级：

人力资源部副领导

定员标准：

1人分析日期：

XX年XX月

二、职位职责（2分）

（一）概述

（二）工作职责

1．负责人力资源进展计划的制定与完善。

2．负责人力资源治理系统的成立与完善。

3．负责人员的招聘与人材的储蓄。

4．负责各类绩效治理制度的制定。

5．负责各类薪酬治理制度的制定。

6．负责处置员工劳动关系。

7．完成公司交付的其他任务。

三、监督与职位关系（2分）

（一）所受监督与所施监督

l．所受监督：

总领导

2．所施监督：

下属人力资源治理人员

（二）与其他职位关系

1．内部联系

2．外部联系

四、工作内容和要求（2分）

1．统筹计划人力资源进展战略

2．负责成立人力资源工作体系。

3．负责人力资源制度的成立。

包括：

用工制度、人事治理制度、劳动工资制度、档案治理制度、员工手册、培训大纲等规章制度、

实施细那么和人力资源部工作程序，经批准后组织实施。

4．企业文化建设：

塑造、保护、进展和传播企业文化。

5．人材信息库建设。

6．其他：

及时处置公司治理中重大人力资源问题、完成总领导临时交办的各项工作任务。

五、工作权限（2分）

1．对本部门的工作具有指导权和监督权。

2．具有对上级合理化建议权。

3．上级给予的其他权利。

六、劳动条件和环境（2分）

能够知足工作需要的室内条件和环境。

七、工作时刻（2分）

实行每周40小时的标准工时制。

八、任职资格（2分）

l．本科以上学历，人力资源、企业治理等相关专业。

2．3年以上人力资源部工作体会，其中2年以上同职工作体会。

3．知晓现代人力资源工作原理及各项体系流程。

4．具有良好的凝聚力和团队合作精神。

九、躯体条件（2分）

躯体健康、精力充沛。

十、心理品质要求（2分）

良好的心理素养，能经受来自内外部工作的较大压力。

十一、专业知识和技术要求（2分）

知晓现代人力资源工作原理及各项体系流程，具有良好的和谐力和操纵力。

十一、绩效考评（1分）

1．德：

敬业爱岗，忠于职守。

2．能：

较高的业务能力和治理水平。

3．勤：

符合公司的相关规定。

4．绩：

有效领导本部门的全面工作，达到各项工作要求。

五、（P18）工作职位分析的程序

（一）预备时期：

预备时期的具体任务：

了解情形，成立联系，设计职位调查的方案，规定调查的范围、对象和方式。

1.依照工作职位分析总目标、总任务，对企业各类职位的现状进行初步了解，把握各类大体数据和资料。

2.设计职位调查方案。

（1）明确职位调查的目的

（2）确信调查的对象和单位（3）确信调查项目（4）确信调查表格和填写说明（5）确信调查的时刻、地址和方式

3.做好员工的思想工作，成立友好合作的关系，使有关员工对职位分析有良好的心理预备。

4.依照工作职位分析的任务、程序，分解成假设干个单元和环节，以便逐项完成。

5.组织有关人员，学习并把握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方式。

必要时可先对假设干重点职位进行初步伐查分析，以便取

得体会。

（二）调查时期：

要紧任务是依照调查方案，对职位进行调查研究。

在调查中，灵活地运用访谈、问卷、观看、小组集体讨论等方式，

普遍搜集有关职位的各类数据资料。

（三）总结分析时期：

本时期是职位分析的最后环节，第一要对职位调查的结果进行深切细致的分析，采纳文字图表等形式，作出全面的归纳和总结。

最后，撰写出工作说明书、职位标准等人力资源治理文件。

六、（P20）起草和修改工作说明书的具体步骤

1．需要在企业单位内进行系统全面的职位调查，并起草出工作说明书的初稿。

2．企业单位人力资源部组织职位分析专家，包括各部门领导、主管及相关治理人员，别离召开有关工作说明书的专题研讨会，对工作说明书的订正、修改提出具体意见。

3．将工作说明书的＂审批稿＂交总领导审查批准并公布执行。

七、（P46-49）核定用人数量的大体方式

注意公式（重点）

制定企业定员标准，核定各类人员用人数量的大体依据是制度时刻内规定的总工作任务量和各类人员的工作（劳动）效率。

（略）

（二）按设备定员

依照设备需要开动的台数和开动的班次、工人看管定额，和出勤率来计算定员人数。

（略）

（三）按职位定员

定员方式的依据，依照职位的多少，和职位的工作量大小来计算定员人数的方式。

适用于持续性生产装置（或设备）组织生产的企

业，如冶金、化工、炼油、造纸、玻璃制瓶、烟草，和机械制造、电子仪表等各类企业中利用大中型连动设备的人员。

和一些既不操

纵设备又不实行劳动定额的人员。

可分为以下两种

1.设备职位定员。

适用于设备开动时刻内，必需由单人或多职位多人一起看管的场合。

具体定员时要考虑：

（略）

八、（P112）对过细的劳动分工进行改良

1.扩大业务法。

将同一性质（技术水平相当）的作业，有纵向分工改成横向分工。

2.充实业务法。

将工作性质与负荷不完全相同的业务从头进行分工。

3.工作连贯法。

将紧密联系的工作交给一个人（组）持续完成。

4.轮换工作法。

将假设干项不同内容的工作交给假设干人去完成，实行工作轮换制。

5.小组工作法。

将假设干延续时刻较短的作业归并，由几名工人组成的作业小组一起完成。

6.安排生产员工负担力所能及的维修工作。

即兼岗兼职。

7.个人包干负责

九、（P113）员工配置的大体方式

大体方式要紧有三种：

以人为标准进行配置、以职位为标准进行配置和以双向选择为标准进行配置。

（一）以人员为标准进行配置。

从人的角度，按每人得分最高的一项给其安排职位。

可能显现同时多人在该职位上得分最高，结果只

能选择一个员工，而是优秀人材被拒之门外。

（二）以职位为标准进行配置。

从职位的角度，每一个职位都挑选最好的人来做。

可能会致使一个人同时被好几个职位选中。

（三）以双向选择为标准进行配置。

在职位和应聘者之间进行必要调整，以知足各个职位人员配置的要求。

采纳双向选择的配置方式，

对职位而言，有可能显现得分最高的员工不能被安排在本职位上，而对员工而言，有可能没有被安排到其得分最高的职位上工作。

但该方式综合平稳了职位和人员两个方面的因素，既现实又可行，能从整体上知足职位人员配置的要求，效率较高

十、（P114-120）员工任务的指派方式

考题换了数字也得会做。

例题：

假定甲单位有甲、乙、丙、丁、戊五个员工，需要在必然的生产技术组织条件下，完成A、B、C、D、E五项任务，每一个员工完成每项工作所需要花费的工作时刻，如表2－6所示。

请求出：

员工与任务之间应当如何进行配置，才能保证完成工作任务的时刻最短？

表2－6各员工完成任务时刻汇总表单位：

小时

（略）

5．数据转换。

假设“盖0”线的数量等于矩阵的维数那么跳过此步，假设“盖0”线得数量小于矩阵得维数那么进行数据转换，本例属于后一

种情形，应进行转换，操作步骤如下：

（1）找出未被“盖0”线覆盖的数中的最小值，例中＝1。

（2）将未被“盖0”线覆盖住的数减去。

（3）将“盖0”线交叉点的数加上。

本例结果见表2－10矩阵五。

6．重复4步和5步（计算进程见矩阵五a和矩阵五b），直到“盖0”线的数量等于矩阵的维数。

本例最终矩阵见表2－11。

7．求最优解。

对n维矩阵，找出不同行、不同列的n个“0”，每一个“0”的位置代表一对配置关系，具体步骤如下：

（1）先找只含有一个“0”的行（或列），将该行（或列）中的“0”打“√”。

（2）将带“√”的“0”所在列（或行）中的“0”打“”。

（3）重复

（1）步和

（2）步至终止。

假设所有行列均含有多个“0”，那么从“0”的数量最少的行或列中任选一个“0”打“√”。

其结果如表2－12矩阵七所示，即员工甲负责任务A，员工乙负责任务D，员工丙负责任务B，员工丁负责任务C，员工戊负责任务E，参

照表2－6各员工完成任务时刻汇总表，得出表2－13所示的员工配置最终结果。

（略——）

计算步骤：

1.依照所给表格成立矩阵；

2.对矩阵进行行约减（每一行减去本行最小数）和列约减（没有0的列减去本列最小数）；

3.画“盖0”线（从含0最多的行或列开始）；

4.数据转换（“盖0”线的数量小于矩阵维数，将未被“盖0”线覆盖的数减去最小数，“盖0”线交叉点加上最小数）；

5.求最优解。

十一、（P120-122）增强现场治理的“5S”活动

四点考1点或2点

1．“5S”活动是日本企业率先实施的现场治理方式，5S别离表示5个日语辞汇的罗马拼音Seiri（整理），Seiton（整顿），Seiso（打扫），Seiketsu（清洁），Shitsuke（素养）的首字母的缩写。

2．5个“S”间有着内在的逻辑关系，前3个“S”直接针对现场，其要点别离是：

整理（Seiri），将不用物品从现场清除；整顿（Seiton），将有效物品布置寄存；打扫（Seiso）对现场打扫检查，维持清洁。

后两个“S”那么从标准化和人的素养高度巩固“5S”活动成效。

3.“5S”活动目标

（1）工作变换时，寻觅工具、物品的时刻为零。

（2）整顿现场时，不良品为零。

（3）尽力降低本钱，减少消耗，浪费为零。

（4）缩短生产时刻，交货延期为零。

（5）五泄露危害，平安整齐，事故为零。

（6）各员工踊跃工作，彼其间团结友爱，不良行为为零。

4．6S活动。

在“5S”活动的基础上,海尔提出了“6S”活动，即在“整理、整顿、打扫、清洁、素养”的基础上增加了“平安（Security）”。

十一、（P158）培训成效评估方案的设计设计步骤必需背下

培训成效评估方案的设计是一个运用科学的理论、方式和程序，从培训项目中搜集数据，并将其与整个组织的需求和目标联系起来，

以确信培训项目的优势、价值和质量的进程。

一样包括五个大体步骤：

1.明确培训评估的目的。

要紧解决三个问题

（1）评估的可行性分析；

（2）明确评估的目的；（3）明确评估的操作者和参与者。

2.培训评估方案的制订。

3.培训评估信息的搜集。

4.培训评估信息的整理与分析。

5.撰写培训评估报告。

十二、（P159）培训评估成效信息的搜集此题大致把题目性内容记住就行。

（一）搜集培训成效信息的目的

培训成效的信息搜集是指企业在培训活动开始后对整个进程进行总结和反馈。

完善的培训成效信息搜集体系，一方面验证了培训结果

是不是达到了企业及员工个人的培训期望；另一方面也为以后的培训需求分析、课程设计、实施与治理提供了有科学价值的反馈信息，为改

进培训系统与成效提供了靠得住的依据。

（二）不同类型培训成效信息的搜集。

全面的信息搜集是做好培训评估的保证。

1.主观信息的搜集。

结合调查问卷等信息搜集方式，正面搜集个体对培训的反馈。

2.客观信息的搜集。

包括一切可用数据衡量的信息，如员工知识水平的提升、操作水平的改变等。

3.信息间的对照分析.对同一问题的不同主体之间的信息进行对照分析

（三）培训成效信息的搜集渠道

1.通过资料搜集。

可搜集到：

培训方案的资料；有关培训方案的领导指示；有关培训的录音；有关培训的调查问卷原始资料和统计分

析资料；有关培训的录像资料；有关培训实施人员写的会议记要、现场记录；编写的培训教程等

2.通过观看搜集。

可搜集到：

培训组织预备工作情形；培训实施现场情形；培训对象参加情形；培训对象反映情形；观看培训后一段

时刻内培训对象的转变

3.通过访问搜集。

可搜集到：

培训对象；培训实施者；培训组织者；培训学员领导和下属。

4.通过调查搜集。

可搜集到：

培训需求调查；培训组织调查；培训内容及形式调查；培训师调查；培训成效综合调查

（四）培训评估信息的处置

培训评估需要的信息来自于不同的渠道，信息形式有所不同，因此有必要对搜集到的信息进行分类，并依照不同的培训评估内容的需

要进行信息归档，同时要制作专用表格对信息进行统计，并利用图像显示出各类统计指标的转变趋势和散布状况。

（五）信息搜集进程中的沟通技术

1.培训终止回到工作职位后的访谈。

第一，培训终止后一段时期，通过调查参训者的工作效益来评定培训成效。

第二，受训员工回到工作职位一段时刻后，访问受训者主管或下属，了解他们对受训员工工作表现的观点。

最后，依照受过培训与未受过培训的员工工作绩效的比较来评定培训成效。

2.培训终止时的个人访谈和集体会谈。

第一，了解受训者在同意培训后的个人收成，和对培训成效的中意度等。

第二，了解员工关

于培训的改良建议。

最后，了解培训期间出席人员的变更情形。

十三、（P197）选择培训方式的程序

（一）确信培训活动的区域

（二）分析培训方式的适用性。

培训方式分类：

1．与基础理论知识教育培训相适应的培训方式：

如讲义法、项目指导法、演示法、参观等。

2．与解决问题能力培训相适应的培训方式：

如案例分析法、文件筐法、课题研究法、商务游戏法等。

3．与制造性培训相适应的培训方式：

如头脑风暴法、形象训练法、等价变换的试探方式等。

4．与技术培训相适应的培训方式：

如实习或练习、工作教授法、个人指导法和模拟训练等。

5．与态度、价值观和陶冶人格情操教育相适应的培训方式：

如面谈法、集体讨论法、集体决策法、角色扮演法、悟性训练和治理

方格理论培训等。

6．大体能力的开发方式：

如自我开发的支持，和将集中培训运用在工作中的跟踪培训等。

（三）依照培训要求优选培训方式

1.对具体工作任务的针对性

2.与培训目的、课程目标相适应

3.与受训者群体特点相适应

可利用以下参数：

学员组成（职位特点、技术心理成熟度、个性特点）；工作可离度；工作压力。

4.与企业的培训文化相适应

5.取决于培训资源与可能性。

十三、（P198）案例分析法

考案例分析法的操作程序

操作程序（※）：

1.培训前的预备工作。

选择适当的案例，制定培训打算，确信培训时刻地址等。

2.培训前介绍工作。

培训者自我介绍；方式的大体内容特点；应历时注意问题及成效；本次课程打算安排；学员自我介绍；学员分组。

3.案例讨论。

先展现案例资料，学员了解熟悉；各小组研讨，确信核心问题，选择最正确方案；最后全部讨论。

4.分析总结。

十四、（P199）事件处置法

考操作程序

操作程序（※）：

1.预备时期。

确信培训对象，议题范围，制作个人案例，学员分组，确信会议时刻地址，指导员的预备等。

2.实施时期。

介绍方式实施概要，小组介绍方案，开始讨论。

3.实施要点。

议题范围不宜过窄，制作亲历案例，5W2H原那么，各组讨论。

十五、（P221-226）绩效治理系统整体设计流程

绩效治理总流程的设计的五个时期中，看一下第一时期预备时期。

（※）需要解决四个大体问题：

（略）

十六、（P232）绩效治理系统的评估

（一）绩效治理系统评估的内容

1.对治理制度的评估；

2.对绩效治理体系的评估；

3.对绩效考评指标体系的评估；

4.对考评全面、全进程的评估；

5.对绩效治理系统与人力资源治理其他系统的衔接的评估。

（二）绩效治理系统评估的问卷设计

一样来讲，绩效治理调查问卷的内容包括：

大体信息、问卷说明、主体部份和意见征询。

十七、（P275-280）制定改良工作绩效的策略

负向鼓励策略（※）。

也可称为反向鼓励策略，它对待下属员工与正向鼓励策略完全相反，采取了处惩的手腕），以避免和克服他们

绩效低下的行为。

处惩的手腕要紧有：

扣发工资奖金、降薪、调任、免职、辞退、除名、开除等，采取处惩的手腕，避免和克服员工绩效

低下的行为。

（※）采纳负鼓励策略能够起到三个方面的作用：

（1）对工作表现差的员工是一种“鼓励”，使其看到自己的不足和差距，增进其更正错误，迎头赶上先进的员工；

（2）对组织中其他的员工起到警示和警告的作用，使他们在心灵上受到必然的触动，能清楚地分辨什么是正确的、符合标准的行为，

什么是错误的、不符合标准的行为，从而踊跃尽力地工作，达到组织和主管的要求及期望值；

（3）有利于健全和完善企业竞争、鼓励与约束机制，在员工之间营造良好的“比学赶帮超”的组织文化气氛。

不管是那种鼓励策略，人力资源部门及各级主管部门都应当认真地做好以下基础工作：

（1）健全完善各项规章制度，专门是与绩效治理有关的培训、奖惩、起落等人力资源治理制度。

（2）为了保障鼓励策略的有效性，应表现以下原那么：

及时性原那么；同一性原那么；）预报性原那么；开发性原那么。

组织变革策略与人事调整策略（※）

（1）组织变革策略。

由组织制度不合理、运行机制不健全等造成，需要有针对性的整顿和调整。

（2）人事调整策略。

包括劳动组织调整；职位人员的调动；其他超级方法（如辞退、除名、开除等）

十八、（P311）职位评判的要紧步骤

（略）

十九、（P328-336）职位评判方式的应用

评分法（※）

评分法也称点数法。

该法第一选定职位的要紧阻碍因素，并采纳必然的点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准对现

有职位的各个因素一一对照、估价，求得点数，通过加权求和，最后取得各个职位的总点数。

1.实施步骤：

（1）确信职位评判的要紧阻碍因素。

（2）依照职位的性质和特点，确信各类职位评判的具体条款；

（3）对各评判因素区分出不同级别，并给予必然得点数（分值），以提高评判的准确程度。

（4）将全数评判项目归并成一个整体，依照各个项目在整体中的地位和重要性，别离给定权数。

（5）为了将企事业单位相同性质的职位归入同一品级，可将职位评判的总点数分为假设干级别。

2.评分法的优势是容易被人明白得，大大提高了评定的准确性。

缺点：

工作量大，较为费时费力。

在选定评判项目和给予权数时，还

带有必然的主观性。

3.适用：

适合于生产进程复杂、职位类别、数量多的大中型企事业单位。

二十、（P338-340）确信合理人工本钱应考虑的因素（熟悉即可）

（略）

二十一、（P341）人工本钱核算程序

（一）核算人工本钱的大体指标

大体指标包括：

1.企业从业人员年平均人数。

在岗员工年平均人数

2.企业从业人员年人均工作时数。

企业从业人员年人均工作时数=企业年制度工时+年加班工时—损耗工时/企业从业人员年平均人数

3.企业销售收入（营业收入）。

企业通过销售产品、提供劳务或从事其他生产经营活动而取得的全数收入

4.企业增加值（纯收入）。

以货币表现的企业生产活动的最终结果。

（1）生产法：

增加值=总产出—中间投入

（2）收入法：

增加值=劳动者报酬+固定资产折旧+生产税净额+营业盈余

5.企业利润总额。

报告期内实现的盈亏总额

6.企业本钱（费用）总额。

为生产产品、提供劳务所发生的所有费用

7.企业人工本钱总额。

在一按时期内所支出的全数人工本钱

人工本钱=企业从业人员劳动报酬总额+社会保险费用+福利

费用+教育费用+劳动爱惜费用+住房费用+其他人工本钱

（二）核算人工本钱投入产出指标

1.销售收入（营业收入）与人工费用比率。

给出的是每取得一个单位的销售收入需要投入的人工本钱。

（略）

2.劳动分派率。

企业取得增加值（纯收入）顶用于员工薪酬分派的份额。

二十二、（P342-344）合理确信人工本钱的方式

本部份出计算题，注意公式和例题（见教材343例一、例二、例3、例4、例5，前三个例子相对更重要些，此处略去例题），若是变换企业名称和数字能够计算。

确信人工费支出的极限，可采纳以下三种方式：

（一）劳动分派率基准法

该方式是以劳动分派率为基准，依照必然的目标人工本钱，推算出所必需达到的目标销货额；或依照必然得目标销货额，推算出可

能支出的人工本钱及人工本钱总额增加幅度。

劳动分派率：

是指企业人工本钱占企业附加价值的比率。

附加值：

由企业本身所制造的价值，是能够用来进行分派的收入。

能够用扣除法和相加法计算。

合理人工费用率：

应用劳动分派率基准法的步骤：

1.计算目标销售额

例题1（略，见教材343页）（※）

2.运用劳动分派率求出合理薪资的增加幅度

在计算上年度和确信今年度目标劳动分派率的基础上，依照今年度的目标销售额计算出今年目标人工费用，并计算出薪酬总额的增加

幅度。

例题2（略，见教材343页）（※）

（二）销售净额基准法

该方式是依照前几年实际人工费用率、上年平均人数、平均薪酬和今年目标薪酬增加率，求出今年的目标销售额，并以此作为今年应

实现的最低销售净额。

公式为：

目标人工本钱=今年打