我国制造业质量管理现状分析与对策研究7doc.docx

我国制造业质量管理现状分析与对策研究7doc.docx

《我国制造业质量管理现状分析与对策研究7doc.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《我国制造业质量管理现状分析与对策研究7doc.docx（7页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

我国制造业质量管理现状分析与对策研究7doc

我国制造业质量管理现状分析与对策研究7

我国制造业质量管理现状分析与对策研究

何　桢,万　平,李长贵

（天津大学管理学院,天津300072）

摘　要:

在大量调研的基础上,对我国制造业质量管理现状进行了分析,剖析了当前我国制造业质量管理中的主要问题及其原因,提出了提高我国制造业质量管理水平的策略。

对我国制造业质量管理水平的提高具有现实意义。

关键词:

制造业;质量管理;ISO9000;连续质量改进

中图分类号:

F203　　　文献标识码:

A　　　文章编号:

1008-4339（2001）04-0347-03

ONTHEQUALITYMANAGEMENTSTATUSANDITS

STRATEGIESOFCHINA'SMANUFACTURINGINDUSTRY

HEZhen,WANPing,LIChang-gui

（SchoolofManagement,TianjinUniversity,Tianjin300072,China）

Abstract:

BasedonalotofsurveysthepaperanalyzesthecurrentstatusofqualitymanagementofChina'smanufacturingindustryandprobesthemainproblemsandtheircauses.Itpresentsthestrategiesforimprovingthequalitymanagement,whichareofpracticalsignificance.

Keywords:

manufacturingindustry;qualitymanagement;ISO9000;continuousqualityimprovement

　　20世纪90年代,全球质量管理的一个热点就是ISO9000认证。

我国绝大部分制造业已按照ISO9000的要求建立了质量管理体系并获得了认证。

从ISO90001994年版的推出,至今已有6年时间。

2000年年底,ISO90002000年版即将推出,企业又面临着将质量管理体系过渡转换到ISO90002000年版本的任务。

目前从学术界到企业界,一个值得研究的问题是,我国制造业从20世纪80年代轰轰烈烈地学习日本的TQC,到90年代趋之若骛地进行ISO9000认证,目前质量管理水平现状如何?

从技术监督部门对市场上的实物产品抽查结果来看,实物产品质量仍不尽如人意。

在我国加入WTO的条件下,制造业将面临着更为严峻的全球竞争和质量挑战。

从国际范围看,自20世纪90年代以来,许多知名跨国公司都制定了基于6R的质量策略。

因此,很有必要研究我国制造业当前质量管理的现状和存在的问题,并提出相应的对策。

　　一、我国制造业质量管理现状分析

　　在国家863计划自动化领域CIMS主题的资助下,对国内42家企业进行了问卷调查,被调查的企业分布于天津、北京、上海、广东等地。

在被调查的企业中,国有企业12家,中外合资企业14家,外商独资企业12家,私营企业4家。

为了保证调查结果的客观性,被调查人员一般是企业从事质量管理或生产管理的工程技术人员。

调查结果如下:

　　1.在被调查的42家企业中,40家已获得ISO9000认证（其中20家获ISO9001认证,其余20家获ISO9002认证）,两家企业正在准备认证中,获得

2001年12月Dec.2001　

天津大学学报（社会科学版）

JOURNALOFTIANJINUNIVERSITY（SOCIALSCIENCES）

第3卷第4期

Vol.3　No.4　

X收稿日期:

2000-09-29;修回日期:

2001-03-01.

基金项目:

国家863/CIMS主题资助项目（863-511-944-009）;天津市自然科学基金资助项目（013605511）.

作者简介:

何　桢（1967-）,男,博士研究生,副教授.

ISO9000认证的企业占95.24%。

　　2.从推行ISO9000的效果看,已获ISO9000认证的40家企业中,4家（占10%）认为效果显著;20家（占50%）认为效果良好;14家（占35%）认为效果一般;2家（5%）认为无明显效果。

　　3.从企业在产品设计、生产、服务等环节上所使用的质量工具来看,调查表中列出了目前国际上一些跨国公司使用频率较高的10种工具。

统计结果表明,约有50%的企业使用了排列图、因果分析图、直方图、控制图、工序能力分析。

仅有8家企业使用测量系统分析（MSA）;2家企业使用了实验设计（包括田口方法）;4家企业使用质量功能展开（QFD）;9家企业使用了失效模式和效应分析（FMEA）;8家企业使用了基准评价（benchmarking）。

调查结果进一步显示,国有企业在质量工具使用上明显落后于外资和合资企业。

12家国企中无一采用测量系统分析、失效模式、效应分析和基准评价。

　　4.从公司使用统计过程控制（SPC）的情况来看,只有2家（4.8%）企业广泛使用SPC,且效果良好;4家（占9.5%）企业广泛应用,但效果一般;10家（占23.8%）企业部分应用,且效果良好;20家（占47.6%）企业部分应用,效果一般;6家（14.3%）企业几乎没有应用SPC。

在SPC应用好的企业中,竟无一家国企,而在6家几乎没有应用SPC的企业里,国有企业占4家。

　　5.在连续质量改进方面,有8家（占19.0%）企业有连续质量改进计划或项目,且执行良好;21家（占50%）企业虽有连续质量改进计划或项目,但执行效果一般;仅1家（占2.4%）企业有零星的质量改进项目,且执行良好;10家（占23.8%）企业仅有零星的质量改进项目,且执行一般;2家（占4.8%）企业根本没有连续质量改进计划。

6.从公司在推行质量改进或ISO9000的过程中,从管理层的推动力度来看,13家（占31%）企业推动力度大,并有具体措施;14家（占33.3%）企业推动力度虽大,但缺少具体措施;3家（占

7.1%）企业管理层推动力不够;12家（占2

8.6%）企业认为管理层只想获得证书,并不真正推动ISO9000的实施。

　　7.从公司内部质量文件的执行情况看,17家（占40.4%）企业的绝大部分工作能按质量文件要求去做;18家（占42.9%）企业有大约一半的工作能按质量文件去做;5家（占11.9%）企业只有少数工作能按质量文件做;2家（占4.8%）企业的工作根本没有按质量文件要求去做。

　　8.在公司质量管理培训方面,12家（占28.6%）企业有定期培训,且培训效果好;17家（占40.4%）企业培训不系统,效果一般;11家（占26.2%）企业很少培训;另有2家（4.8%）企业根本不培训。

　　9.从ISO9000应用的效果看,大部分企业认为ISO9000通过文档化的质量体系,提高了企业的基础管理工作水平,达到了程序化、标准化、规范化。

　　10.从公司质量管理中存在的问题看,许多企业存在着设计与生产脱节,缺乏过程质量控制,缺乏系统培训以及质量文件执行力度不够等问题。

　　基于上述调查结果,笔者认为,尽管我国绝大部分制造业已按ISO9000的要求建立了质量管理体系并获得了认证,但质量管理水平仍不尽如人意,尤其是国有企业,与外资和合资企业相比,差距较大。

根据本次调查结果和对一些企业进行质量咨询、培训的经验,笔者认为,造成我国制造业质量管理水平不高的原因是:

其一,管理层缺乏质量理念的支撑。

20世纪80年代曾轰轰烈烈地学习日本的TQC,90年代忙于ISO9000质量认证,企业间存在着明显的从众行为,质量管理工作的形式主义依然存在。

质量管理的出发点不是基于顾客满意,企业也没有建立起质量管理体系。

这些都说明企业缺乏以顾客满意为目的、以持续改进为手段的现代质量管理理念。

其二,由于企业管理层缺乏质量管理理念,企业难以形成良好的企业文化,管理层对质量工作的推动力度不够。

质量目标、指标及考核方式不健全甚至不合理,在产量与质量发生矛盾时,往往重产量而轻质量,不能处理好长期利益与短期利益的关系。

其三,重形式,轻效果。

目前企业的质量手册基本是按ISO90001994年版的要求建立的。

不顾实际需要,照搬ISO9000的要求,一旦获得了认证,便以为企业的质量水平有了很大的提高。

殊不知,ISO9000的要求是非常基本的要求或最低要求,而且1994年的ISO9000本身也存在着一些不足,如重文件,轻效果;缺乏对顾客满意的要求;缺乏对连续改进的要求等。

其四,缺乏质量管理方法的指导。

尽管有些企业领导有强烈的质量改进意识,但由于缺乏方法上的指导,因而使质量改进工作具有盲目性。

　　另外,体制方面的原因也是影响我国制造业质量管理水平提高的重要因素,鉴于篇幅所限和这一问题的复杂性,本文不做讨论。

・

348

・

　天　津　大　学　学　报　（社会科学版）2001年12月　

　　二、提高制造业质量管理水平的策略

　　为迎接入世后更为严峻的质量竞争,我国制造业应采取以下策略。

　　1.转变观念,树立顾客满意为宗旨的质量理念　　这里的顾客包括企业内部顾客与外部顾客。

企

业不仅要通过提供一流的产品和服务使外部顾客满意,同时在企业内部,应把企业内部的员工作为顾客,建立管理就是服务的理念。

企业内部的每一个岗位,都要明确其顾客对象,并建立基于顾客满意的质量考核指标和考核方式。

由此形成顾客驱动的质量管理体系。

　　2.坚持质量管理体系和各个过程的连续改进　　这种质量改进活动应当是系统的、持续的过程。

要制定明确的、可考核的连续改进目标。

20世纪90代初,摩托罗拉公司为进一步推动6R质量计划的实施,提出质量水平每2年提高10倍,运转周期每5年缩短10倍的连续改进目标,并把这一目标落实到公司各事业部门和各条生产线,每条生产线都要根据这一目标制定其月度、季度的质量改进目标,并定期进行考核。

　　3.运用并行质量工程的思想,将产品设计　　　　和工艺设计尽量并行和集成

　　若生产与设计脱节,不可能生产出高质量的产品。

在产品设计阶段,应组织跨职能的设计团队,采用面向可制造性（可装配性、可维修性等,简称DFX）的理念和方法,设计横跨设计、开发、生产、工艺、设备、质量等部门,甚至包括供应商和客户。

　　4.综合运用现代质量管理的工具和方法,实现　　　　全过程的连续质量改进

　　在产品设计阶段,应综合应用质量功能展开（QFD）、基准评价、实验设计（DOE）、失效模式和效应分析、故障树分析等方法,实现保质设计。

在生产阶段,应采用实验设计和统计过程控制相结合的方法进行控制和改善,保证过程处于受控状态。

图1给出了全过程的连续质量改进模式。

　　5.建立系统的质量培训体系

　　企业应针对自身的特点,设计系统的培训体系,对企业内部不同层次的人员安排不同层次的培训,并注重学以致用。

　　6.全员参与,发扬团队合作精神

　　鼓励员工参加跨职能的质量改进小组活动,企

业中质量问题的解决,单靠某一个部门或个人难以

完成,在企业内部应倡导部门间的合作。

图1表示了不仅从企业整体的角度,还是从设计、生产的核心过程,都应组成跨职能的合作。

图1　全过程连续质量改进模式图

　　7.建立与供应商的长期战略伙伴关系　　通过建立一套科学的供应商选择、评价体系,谋求与供应商的共同发展。

在必要情况下,应帮助供应商提高质量管理水平。

　　8.建立面向解决问题的、系统的质量改进项目,　　　　逐步解决企业中的质量瓶颈问题

　　90年代,摩托罗拉首先倡导了连续质量改进项目——黑带计划（blackbeltprogram）。

此后,GE、KODAK、AlliedSignal等大公司也相继实施了黑带计划。

由于这些公司实施黑带计划效果显著,现在美国质量学会（ASQ）,6R学院（SixSigmaAcademy）、朱兰研究所（JuranInstitute）等也开始实施黑带培训。

目前黑带计划已成为许多公司推动质量改进的一个重要项目。

　　9.企业管理层强有力的推动

　　所有上述内容,离开管理层的推动都会落空。

管理层的推动不仅是口头上的,更重要的是要有推动计划、资源保证和定期评审。

参考文献:

[1]　JeromeABlakeslecJr.ImplementingtheSix-SigmaSolution

[J].QualityProgress,1999,（7）:

77-85.

[2]　FredRMacfadden.Six-SigmaQualityProgram[J].Quality

Progress,1993,（6）:

37-41.

[3]　Mike1JHarry.SixSigma:

ABreakthroughStategy[J].

QualityProgress,1998,（5）:

60-64.

[4]　何　桢.黑带计划与连续质量改进[J].中国质量,1999,（9）:

29-31.

・

349・第3卷第4期何桢等:

我国制造业质量管理现状分析与对策研究