XX集团薪酬福利计划.docx
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XX集团薪酬福利计划
关于公司薪资福利体系的建议
一、总论
讨论薪资福利问题，我们必须关注以下问题：
1、首先，薪资福利是一个体系，体系中的各个因素是相互关联的，既然是体系，我们必须全面、系统地考虑体系的各个方面
2、其次，薪资福利是成本；既然是成本，我们必须考虑成本的在整个企业运营成本中的比重；考虑直接人工成本和间接人工成本的比例关系；考虑企业盈亏平衡点之前和之后的人工成本的影响
3、再其次，薪资福利体系的思考必须以企业发展战略为前提；企业的未来发展战略决定了企业的组织架构，也就决定了企业的人力配置和储备计划。
进而决定了企业的人力成本策略
4、再次，在思考企业薪资福利的时候，我们必须明确我们的薪资福利策略，“有竞争力的薪资福利待遇”“合理的薪资福利待遇”并不是漂亮的招聘广告语，而是一个企业的薪资福利政策的声明。
是基于专业公司的市场、行业、区域薪资福利调查报告和职位匹配对比后确定的
5、最后，薪资福利体系既然是基于确定的战略和策略，一旦确定，我们至少要在一段长的时间内保持其严肃性和稳定性。
多变和随意是不可取的。
二、我们的薪资福利策略和假设
1、我们要为员工提供汕头地区同行业最好的福利待遇
2、我们要设计鼓励员工，特别是中高层员工长期为公司服务的薪资福利体系
3、我们要设计的是能够留住外地人才的薪资福利体系
4、我们的薪资福利体系将与员工的绩效、公司的业绩紧密联系
5、我们的薪资分配体系，将尽可能的体现公平、公正，多贡献、多收获的原则
6、我们的薪资福利体系将有即时的现金收入、也有基于业绩的年终收入、还有长期的期权、股权计划，以及非现金的社会保险、教育培训、休假旅游等构成
7、我们的假设是，合格的职位高的人员对贡献率高于合格的职位低的人员，他们的收入应该是有差距的，而且这种差距越往上越高
三、关于薪资福利设计中的几个误区
1、职位高的一定比职位低的薪资高？
当公司的团队稳定，流动率偏低的时候，就会出现人事管道堵塞的现象。
而当这种现象出现是，如果我们采取以上策略，结果是团队开始出现不稳定，我们将会损失许多有潜力的、有经验的人员；通常，本人建议采取重叠式的薪资体系，以这样的设计，我们的最高级主管的薪金可能将比初级经理的薪水会高，我们的高级工程技术人员的薪水，可能将会比初级的、资浅的工程主管或者工程经理高。
2、用年功工资去留住我们的员工
我们通常会认为，每年给服务期满一年的员工加以年工工资，会留住我们的员工，其实这是错误的，或者说至少是不科学的。
原因有以下几点
●同级别的人，无论表现如何，每年都有同样的年工工资，对于表现优秀的员工来讲是非常不公平的，而对于表现差的员工来讲，将成为企业的负担。
随着时间的流失，当我们已经不能忍受这些表现差的员工时，我们将面对高昂的解雇成本
●年工工资不可能科学的反映消费指数即CPI的增长，可能几年后，我们员工的收入的增长无法弥盖物价涨浮带来的副增长，而此时企业又不得不大面积的考虑全面解决方案，而那时的方案会由于时间性而缺乏公平性
3、设定月度考核工资和所谓的浮动工资
许多没有经验的人力资源工作者，往往会一相情愿地建议公司股东将员工的工资拆分为固定和浮动两部分，每月对浮动的部分进行考核，其实这是非常不科学的
●月度考核由于考核频次过高，到最后往往流于形式
●由于流于形式，员工会对考核逐渐麻木，进而影响考核的严肃性
●对于房地产公司或者建筑、路桥公司，所有的任务或者项目往往是连续的，以一个月的业绩往往很难衡量真正的业绩表现
●增加主管不必要的工作量
通常是，主管进行每月的沟通指导，并做好相关记录，年终根据总体记录和评估以及最终年度业绩，有依据地决定年终奖金的发放
4、年终奖金和绩效奖金是一回事
年终奖金是指根据员工的表现，即员工的年度业绩，给予的确定数额或者不确定数额的奖金，如年终双薪或者年终三薪。
而绩效奖金是指依据企业目标的达成情况或者说是企业业绩发放的绩效奖金。
当然，有些公司会将两者结合起来。
比如，某位高级经理的年终奖金按照约定相当于其年薪的20%，其中60%与个人的业绩和表现相关，40%与公司的业绩表现相关。
总之，如果将两者混为一谈，其结果是，当企业业绩不良时，年度表现好与不好的员工，其奖金最终都会是一样的零。
这势必会挫伤表现良好的员工，影响公司的可持续发展。
四、关于XX集团的薪资福利体系的建议
依据以上策略和假设，本次薪资福利体系的设置将是一个全面的解决方案。
如下图，本次体系的设置将包括基本工资的体系、福利体系、奖金体系、津贴体系、股票/期权计划等体系的设置。
以下将逐一展开进行论述。
关于实行全员年薪制度
如何将员工的年度个人表现与其收入挂起勾来，如何让我们的员工特别是中高层人员能够稳定地工作，而不是拿一两个月的高薪就走人，实行年薪制不失为一个很好的办法。
所谓年薪制是指将员工的工资性收入分为月度工资和年终奖金两部分构成。
但年薪制中月度所得和年终所得的比例与级别相关。
即级别越高的人员，年终考核所占的比例越高，级别越低的人员，年终考核的比例越低。
原因在于：
●我们特别需要保持中、高层团队的稳定性
●中高层人员的业绩表现对公司的业务影响的重要性
●低阶员工年终考核比例过高的话，会造成其每月的收入过低，影响其生活质量
职位
年终考核比例
集团总监/子公司正副总经理/子公司总监
30%
集团部门经理/子公司总工/子公司部门经理
20%
集团及子公司部门主管/功能经理/总秘
15%
集团及子公司员工
10%
但是，对于目前已在XX工作的员工实行年薪制存在以下问题：
●从目前员工的收入中拿出一部分来作为年终考核，势必会影响员工的情绪。
本来每月保证可以得到的，一部分被拆出来作为年终考核。
员工会认为收入受到了影响，工资未升反而降低了。
●直接加一部分，作为年薪的一部分，会造成公司的人力成本明显增加。
作为目前的解决办法是，考虑到在未实行年薪制度时，公司每年年终会有相当于员工一至两个月的工资的年终奖金发放。
建议按照以下表的比例将这部分奖金揉入员工的年薪总额后，确定员工的新的年薪，再按照考核比例发放月度工资和年终奖金。
这样做的好处是，员工感觉月度实发公资较以前减少了，但整个年度的期望收入有所增加。
至所以按照不同比例，是考虑到考核比例不同，风险不同。
同时，在实行年薪制的同时，尽可能降低现有中高层人员由此带来的心里波动。
但无论如何，这只是针对现有员工的解决方案。
对于未来新进员工，将直接一律按照以上比例实行年薪制度。
职位
年薪在12个薪水基础上
相当于
集团总监/子公司正副总经理/子公司总监
增加20%
2.4个月的月薪
集团部门经理/子公司总工/子公司部门经理
增加15%
1.8个月的月薪
集团及子公司部门主管/功能经理/总秘
增加12%
1.4个月的月薪
集团及子公司员工
增加10%
1.2个月的月薪
举例说明:
某总监目前月薪为25000元，考虑实行年薪制，在其原有12个月的工资基础上加20%的薪水作为总的年薪。
其年薪总额为25000X12X120%=360000。
以此为基数，其每月可得的固定月薪为360000/12X70%=21000。
但其年终的期望奖金将为360000X30%=108000。
考虑其考核结果为85%。
则其年终可得收入为91800。
年总收入为343800。
与以前相比，若发放相当于两个月的年终奖金，则其以前的年度收入为25000X14=350000。
从上例可看出，此办法可以以几乎很少的成本增加，顺利的实行年薪制。
同时，使我们的员工，尤其是中高层员工必须慎重地考虑个人的年度表现以及去留。
毕竟，30%的年薪是不小的数目。
以上是关于年薪制的推行方案，考虑的重点是以下几点：
●解决了基本月工资和年终奖金的关系
●将员工的年度收入与员工的表现挂起勾
●级别越高年度考核的比例越高，他们的稳定性和表现对公司的业绩影响最显著
●对现有员工，特别是中高层重点员工，实行年薪制要考虑其稳定性和接受性
1、关于工龄工资（考虑老员工的贡献）
由于许多老员工，在公司工作了许多年，除了部分员工的薪水有了增长外，其他老员工的薪水几乎没有增长。
造成很多在锦峰工作工作了许多年的员工，其薪水与新进的同级别人员相同，或者更少。
这部分员工内心会存在着很大的落差和失望。
于是，我们会自然地想到工龄工资。
但事实上，在公司实行工龄工资是非常不科学的。
具体原因在前面段落已有叙述。
人力资源部的解决方案如下：
●对现有的服务期在3年以上的人员，给予工龄工资的一次性永久增加。
即工作满三年的，每增加一年，其基本工资按级别增加一定的数额，具体各级别建议增加数据如下表。
●但对于工作仅满三年或三年以下的人员，以及未来新进人员，人力资源部不建议再设定工龄工资。
●我们考虑员工的忠诚度，更要考虑员工的贡献和成长。
我们并不需要碌碌无为混日子的员工。
人力资源部建议，从2009年起，每年考虑员工涨薪。
公司根据专业公司的调查报告或每年社会平均工资的增长率以及CPI即物价增长指数，确定公司每年的总体涨薪比例（经验数据，自1998年至今年，平均每年外资公司的薪水增长比例在7%-10%）。
这个比例只是公司的总体比例，对于表现好成长快的员工，可能薪水涨幅会大大高于这个比例，表现一般或者差的员工，可能不涨或者涨很小的比例。
但公司的总体人力成本增长，或者说涨薪比例会控制在我们确定的比例内。
这样，就会在公司内部、各团队内形成竞争机制，员工的成长差异、表现差异就会通过薪水的差别体现出来了。
比起被动的工龄工资，无疑是非常积极的。
2、关于阶层和年薪的体系
阶层和年薪的体系牵扯到两个方面的内容，即阶层和对应阶层的年薪。
只有先确定了相应的阶层以及阶层内的级别以后，才能设定对应的年薪。
而对于阶层的确定，特别是同阶层内级别的划分，是非常困难的事。
通常，我们必须考虑四个象限的内容，如下图：
管辖的业务范围
能力、素质、
教育、经验
对于管辖的业务范围，我们可以有两方面的理解：
管理线条上业务范围以及技术上的业务层次。
所以，我们在确定员工的阶层时，会从管理线条或者业务层次中的其中一方面来确认。
当然，这取决于员工的具体工作偏重。
即偏重管理呢，还是偏重技术，两者只取其重。
如附件中所示，我们将员工根据职级或者专业技术层次分为八个阶级。
对于同一阶级来说，由于能力、素质、教育、经验的差异，该岗位的市场稀缺程度以及该岗位对公司战略实现的影响程度，其薪酬的市场价格和个人的期望会有所不同。
所以会存在着同阶级的不同级别。
通常，越高阶级的级别差异越少，级别划分会越少，越低阶级的，差异会越大，级别就会越多。
由此，整个公司的薪资阶层就被分为八个阶级，总共21个级别。
至于，如何对同阶级中的人员进行级别划分，如何权衡三大因素对级别的划分影响，由于时间较紧，本文中不论述。
之后，人力资源部将设计合理的数学模型进行测算和评价。
如前所述，各阶层的级别会有交叠，这也是符合薪资设计原理的。
（备注：
在对整个公司薪资进行分析时，绝大多数员工均可按照所设计的结构套入，仅发现两个特殊情况）
3、关于绩效奖金
建立目标考核和奖励制度的目的是为了：
1、通过激励机制，确保集团和各子公司的战略目标和年度计划能够按照计划实现
2、通过对目标和业绩的考核将公司的发展与员工的利益紧密结合，使得员工更加关注团队目标的实现。
3、在激励机制逐步完善的情况下，逐步用部分奖励金转化为员工入股公司的投资，使得员工成为真正的项目投资人，真正融入公司的管理，全面投入对公司的贡献，与公司共同成长。
建立关键业绩考核指标（KPI）的方法
既然，奖励机制的目的已经非常明确，那么，实现这种目的的方法也就非常清晰。
通常一个公司的目标，是通过各个团队的通力合作实现的。
反而言之，就是公司要把公司的目标落实到每个团队，每个团队要将目标分解到每个个人。
对于公司来讲，只有每个团队的目标成了，公司的目标才能达成。
在这里必须强调的是团队目标的达成，而不是个人目标的达成。
即使是个人目标超额达成，但团队目标没有达成，意味着影响了公司目标的达成，奖励依旧无法执行的。
建立奖励机制的基础是业绩或者目标考核，业绩考核的参考依据是设定的目标。
这种业绩考核的方法是通过对一个团队的考核，确定团队的总体业绩达成程度，进而确定团队的奖励幅度。
再由团队对团队中的每个个人进行考核，通过对个人贡献的衡量，论功行赏。
这里必须提到团队业绩了，所谓团队业绩的衡量必须是基于对设定目标的参照和比对结果。
因此，要落实团队奖励机制，必须先确认团队目标，即所谓将公司目标分解到团队的过程。
这是一个比较复杂的问题，因为团队的业绩通常可能是多方面的和多层次的，不同的团队的业绩目标可能是有不同表现形式的，有些团队的目标是可以直观量化的，而有些团队的目标就很难量化。
但无论如何，目标的确定必须符合所谓SMART原则：
●S=Specific明确的
●M=Measurable可以衡量的
●A=Achievable可以达成的
●R=ResultsOriented结果导向的
●T=Timing有时间性的
通常，一个团队的业绩或表现会是多方面的，而对各个方面都进行衡量是非常困难的和不切实际的。
通常，我们建议采用KPI的方法去建立目标，所谓关键业绩指标的衡量方法。
这些关键业绩指标是指，以团队的关键职能和功能为中心的，最终其表现会影响整个公司业绩和发展的，重要的能够覆盖团队总体表现的指标。
1、我们如何建立团队的KPI
●子公司关键绩效指标：
i.财务指标完成情况
ii.企业管理指标
iii.员工管理和团队建设
●项目部关键绩效指标
iv.项目进度
v.项目质量
vi.项目成本
vii.项目利润
●其他功能部门的关键绩效指标
viii.根据部门的关键职责以及公司总体目标针对关键职责的分解
ix.设定可衡量的目标以及标准
x.尽量量化，不能量化的进行细化并逐条打分衡量
具体见各子公司及各部门的KPI建议表及说明
原则上，关键业绩指标将被分解到月，但由于集团所属子公司的特点，建议每一季度对指标的完成情况进行回顾，发现差距及时跟进，由子公司领导提出解决方案和行动计划，在下一季度回顾时进行比对和跟踪。
子公司的奖励原则
对于子公司来说，奖励最根本的基础是利润目标，只有当子公司完成或超额完成约定的利润指标，该子公司才能够得到奖励。
但由于影响利润的因素会是多方面的，特别是对于房地产公司来说，土地的获取费用、渠道的不同，对利润的计算影响非常大。
同时，由于子公司经营行业的不同，造成利润率差异很大，故按照以下方式考核：
●房地产子公司
奖金按照当年度完成销售额的0.3%的比例提取，但当完成的销售收入低于计划的80%时，不予以奖励；考核系数按照关键业绩指标的考核结果，考核结果为70%，即按照80%作为考核系数。
房地产公司年度绩效奖=当年销售额（>计划的80%）*0.3%*公司关键业绩考核结果
具体奖励方案由子公司拟定，报集团人力资源部审核，总经理批准执行。
但基本原则是：
级别
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
奖金比例
N/A
20%
20%
15%
15%
10%
10%
10%
举例说明：
假设2008年的销售计划额为20亿，实际完成20亿，其他关键业绩考核指标的达成为90%，则房地产公司的当年业绩奖金为：
房产公司业绩奖金=2000000000X90%X0.3%=5,400,000；
总提取奖金额为5,400,000.假设项目的销售毛利为30%.则此项费用占毛利的0.9%.
各级别人员的奖金分配额如下:
级别
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
奖金比例
0
108万
108万
81万
81万
54.万
54万
54万
由于从副总（II级）开始，人数逐渐增多，所得奖金数额就会逐渐减少。
此部分受奖励人员包括地产公司本部和汕头城市公司的人员，以及商业公司的人员。
但不包括直接销售人员，销售人员的业绩奖金直接按照确定的销售业绩提取。
对于超过销售计划的销售额，奖金提取按照超额部分的0.4%提取。
（以上比例需根据具体明年的销售计划进行调整）。
●建筑/路桥公司
我们所说的建筑、路桥公司的绩效奖金是指针对建筑路桥公司本部的人员的绩效奖金，项目部人员的奖金将进入直接项目成本，此处不作讨论。
对于建筑路桥公司，总体管理费用以完成利润目标的10%为基准，其中包括各项管理费用，也包括本部人员的工资、奖金、绩效奖金以及各项福利。
根据测算，建议以建筑、路桥公司完成利润额的3%作为绩效奖金的总额基数，再乘以公司的关键业绩指标考核系数。
但前提是必须至少完成利润目标的80%，否则奖金为0。
即：
绩效奖金=当年完成的利润总额（大于目标利润的80%）X关键业绩指标系数X3%
以2008年建筑路桥公司的利润目标为7500万计，公司绩效奖金为225万。
奖金具体方案由建筑路桥公司建议，集团人力资源部审核，集团总经理批准。
但基本分配原则如下：
级别
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
奖金比例
N/A
N/A
35%
25%
10%
10%
10%
10%
以225万为基数测算，各级别人员的奖金分配额为：
级别
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
奖金比例
0
0
67.5万
56万
22.5万
22.5.万
22.5万
22.5万
当建筑、路桥公司超额完成利润指标时，超额部分的奖金按照超额利润的10%计算。
●旅游投资公司
此处所指的旅游投资公司，不包括与华强合资的乐园公司。
仅指未来负责乐园投资的旅游公司。
该部分的绩效考核奖金将参照两个重要指标，一个指标是否完成所投资项目的计划利润指标（对于2008年来说，指蓝水星乐园的分红指标能否达到4000万）；另一个指标是必须完成集团确定的投资数量（对于2008年来说，必须完成两个对外投资项目的启动，进入实际筹备阶段）。
如果旅游投资公司能够完成两个项目进入实际筹备阶段的目标，并且蓝水星项目的分红大于目标4000万，则当年的绩效考核奖金将相当超额部分的10%。
●创投公司
创投公司的奖金将主要以与项目捆绑的方式体现，其年终绩效奖金建议以其个人年薪的50%计算。
但前提是必须完成既定的利润目标，对于2008年来说，创投公司的利润目标为3亿元人民币。
集团的绩效考核奖金
对于集团来说，绩效考核奖金也是基于利润目标完成的基础上发放的。
对于2008年，集团的总体利润目标为11亿元人民币。
当集团完成既定的利润目标时，建议按照人员的年薪的50%计算绩效考核奖金。
具体比例设定原则是，整个集团的管理费用包括人员的年薪、绩效考核奖金以及其他管理费用的总额控制在年利润的3%内。
关于绩效考核奖金发放方式
绩效考核奖金将作为重要的留住员工的基金来使用。
其发放方式战略上讲在前期作为员工的投资基金与公司共同成长，后期在公司有机会上市时，可作为原始股投资成为公司的部分股份持有者，真正与公司共同成长，与公司共赢。
此部分奖金，将由公司统一管理进行投资。
通常的做法是与保险公司进行合作，进行保险理财和投资险种的投入。
优点是保险公司可以承诺每年月8%到10%的回报。
员工获得此部分奖金的方式是：
第一年获得的奖金将进入保险或基金投资，到了第二年底，员工可以支取投资获利的50%以及上一年奖金的10%。
剩余部分将和第二年获得得奖金一起，进行投资。
第三年底时，员工将获得总投资回报的50%，以及累计本金的10%......依次类推。
当员工工作不满五年离职时，并且未等到当年投资利润的结算时。
其将无法获得所剩余的本金以及投资收益。
当员工工作满五年不足八年离职时，其可获得到离职时公司的已结算投资利润的全部，以及50%的累计奖金本金。
当员工工作满八年以上离职时，其可获得账户上所有的投资收益以及奖金累计。
对于此部分奖金的关注点在于：
●必须有明确的法律文件明确此部分奖励的公司权益和员工权益，包括获得权益的条件和限制。
●必须保证此部分成本作为人工成本在企业成本中列支，即作为税前费用列支。
●必须与合适的保险公司或者基金公司合作，作好帮助员工投资的工作。
当然，公司也可以成立基金投资委员会，讨论用此笔总体奖金参与公司项目的投资或者外部项目的投资。
5、特别奖金
特别奖金是指员工对公司有特别贡献的奖金，通常有非周期性的特别项目贡献奖以及周期性的年度优秀员工、优秀团队等现金奖励。
同时，在公司整体奖励体系尚未建立完善时，人力资源部建立，采取部分特殊贡献员工的红包的形式还是可取的。
小结：
以上完成了工资和奖金的建议。
从以上建议总结，员工的现金收入将由以下构成：
年现金收入=月度工资*12+年度个人奖金+公司业绩奖金的10%+业绩奖金投资收益的50%
6、关于福利体系
福利体系包括了以下几个部分：
●国家规定的社会保险
●商业保险计划
●休假和旅游计划
●家庭计划
●健康计划
下面分别阐述对以上福利计划的建议
1）国家规定的社会保险
由于国家法律的不断健全，以及劳动者的自我保护意识的日益增强，人力资源部建议为全体员工提供社会保险。
具体执行方式是，员工入职一个月内，为其办理所有国家规定的社会保险。
此项的重要性在于增强员工的归属感、避免公司的法律风险以及提高公司的形象
2）商业保险
建议为全体正式员工（即员工过试用期后）购买人身意外险附带医疗保险，当然，不同级别的员工的人身意外险的保额有所不同。
此种保险的好处在于当员工发生意外伤亡事故时，保险公司可以承担大部分的赔偿风险。
同时，当员工发生大病住院时，保险公司可以承担部分医疗费用，解决员工的后顾之忧。
具体如下：
蓝领套餐：
120元/人/年-一般项目人员
保障内容
保险金额
因意外原因身故或残疾可获保险金（按条款规定残疾比例）
每人最高赔偿限额为RMB10万元
每次意外事故产生的合理医疗费用扣除100元后按100％给付
每人最高赔偿限额为RMB1万元
白领套餐：
260元/人/年-项目主管、经理以及本部主管及以下人员
保障内容
保险金额
因意外原因身故或残疾可获保险金（按条款规定残疾比例）
每人最高赔偿限额为RMB20万元
每次意外事故产生的合理医疗费用扣除100元后按100％给付
每人最高赔偿限额为RMB2万元
因意外事故住院可获现金补贴
50元/天（每年累计最多180天）
金领套餐：
380元/人/年-经理及以上人员
保障内容
保险金额
因意外原因身故或残疾可获保险金（按条款规定残疾比例）
每人最高赔偿限额为RMB30万元
每次意外事故产生的合理医疗费用扣除100元后按100％给付
每人最高赔偿限额为RMB3万元
交通工具意外伤害保险
飞机
赔偿限额人民币40万元
轮船、火车
赔偿限额人民币20万元
汽车
赔偿限额人民币8万元
3）休假和旅游计划
●公司将继续执行现行的带薪年休假制度。
工作满5年的员工，将可以享受到最多15天的年休假
●在公司工作满两年的IV、V、VII、VII级员工，公司将每年由行政部和人力资源部牵头组织一次国内线路的旅游。
每人预算控制在3000元以内。
对于在公司工作满十年及以上的员工，可带一名家属参加同样的活动，享受同样的待遇。
●在公司工作满两年的I、II、III级员工，
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