罗宾斯《管理学》第11版知识点总结.doc

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罗宾斯《管理学》第11版知识点总结

第一章管理与组织导论

管理者之所以重要，是因为：

时代的不确定性需要管理者的管理技能和能力；管理者对工作的顺利完成至关重要；管理者对组织举足轻重。

管理者通过协调和监管其他人的活动以达到组织目标。

基层-中层-高层管理者

组织是对人员的一种精心安排，以实现某个特定目标。

管理是协调和监管其他人的工作活动，从而使他们有效率，有效果地完成工作。

效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。

（正确地做事）

效果是指完成工作活动以实现组织的目标。

（做正确的事）

三种描述管理者做什么的方法：

职能、角色、技能。

管理职能：

亨利.法约尔——计划、组织、指挥、协调、控制

当今本教材——计划、组织、领导、控制

明茨伯格的管理角色：

人际关系角色（挂名首脑、领导者、联络者）、信息传递角色（监听者、传播者、发言人）、决策制定角色（企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者）

卡茨关于管理技能的理论：

技术技能、人际技能、概念技能

管理者面临的变化：

数字化、对组织和管理伦理的更多强调、更激烈的竞争、不断变化的安全威胁；顾客重要性的提升、创新重要性的提升、可持续性重要性的提升。

为什么学管理？

管理的普遍性；工作的现实；管理者的回报。

附加模块——管理史

亚当.斯密在1776年出版的《国富论》中提出了劳动分工/工作专业化。

管理方法的四个时期：

古典方法（科学管理，一般管理）——定量方法——行为方法（早期倡导者，霍桑研究，组织行为）——当代方法（系统方法，权变方法）

科学管理——弗雷德里克.泰勒以及弗兰克.吉尔布雷斯和莉莲.吉尔布雷斯

科学管理——使用科学的方法来确定一种完成工作的“最佳方法”。

泰勒——生铁块搬运实验，砌砖实验

吉尔布雷斯夫妇——测微计时表的发明

一般管理理论——更多地关注管理者做什么以及什么构成了良好的管理行为。

法约尔——管理职能，14条管理原则

马克思.韦伯——德国社会学家，认为理想的组织类型是官僚行政组织——一种以劳动分工、定义清晰的等级制、详细的规章制度以及非个人的关系为特征的组织形式。

组织行为学——对工作中的人的行为进行研究的研究领域。

早期倡导者（人是企业最重要的资产）：

罗伯特.欧文、雨果.芒斯特博格、玛丽.福莱特、切斯特.巴纳德。

霍桑实验——社会规范或群体标准是个体工作行为的主要决定因素。

提出了人在组织中的作用。

定量管理——采用定量技术来改进决策。

（管理科学）

定量方法——统计学、优化模型、信息模型和计算机模拟运用于管理活动。

全面质量管理——专注于持续改进以及对顾客的希望和需求作出回应。

系统——封闭系统和开放系统。

当管理者协调自己组织中各个部分的工作活动时，他们需要确保所有这些部分都在共同努力，以使组织的目标得以实现。

系统方法意味着组织的某个部分的决策和行为将会影响组织的其他部分。

系统方法认识到组织并不是自给自足的。

系统方法认为，一个组织从环境中获取输入，将这些资源转化或加工为输出，而这些输出又被分配到环境中。

权变方法——认为组织各不相同，面临着不同的情况，因而需要不同的管理方法。

第二章理解管理的情境：

约束与挑战

管理万能论——管理者对组织对成败承担直接责任。

管理象征论——组织的成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量。

组织的外部环境和内部文化对管理权限进行约束。

外部环境——组织之外能够对该组织的绩效产生影响对因素和力量。

外部环境对管理者形成约束和挑战的三种形式：

通过它对工作岗位和就业的影响；通过当前的环境不确定性；通过组织与其外部的利益相关者之间的各种关系。

对环境不确定性的评估包括两个维度：

变化程度和复杂性。

利益相关者——组织的外部环境中被组织的决策和行动所影响的任何相关者。

组织文化——组织成员共有的能够影响其行为方式的价值观、原则、传统和做事方式。

强文化——其核心价值观呗组织成员强烈坚持喝广泛共享的文化。

组织文化的七个维度：

创新与风险承受力；关注细节；成果导向；员工导向；团队导向；进取性；稳定性。

组织文化的来源及持续：

组织创建者的哲学——甄选标准——最高管理层／社会化——组织文化。

员工通过故事、仪式、物质符号和人工景观以及语言学习组织文化。

职场精神——是一种文化，在这种文化中，组织的价值观提倡员工通过在集体环境中从事有意义的工作来获得对目的的感知。

具有职场精神的组织往往具备五种文化特征：

强烈的目的感；对个人发展的关注；信任和开放；员工授权；对员工意见的包容。

对职场精神对批评主要集中在其正当性（组织是否有权把精神层面的价值观施加给员工）和经济性（职场精神和利润是否兼容）。

第三章全球环境中的管理

狭隘主义——仅仅用自己的眼睛和视角来看待世界。

民族中心论——认为自己母国的工作方法和实践是最佳方法和实践的狭隘观点。

多国中心论——认为东道国的员工知道如何以最佳方法和实践来经营其业务的观点。

全球中心论——一种全球取向的观点，强调使用来自全世界的最佳方法和人员。

影响全球贸易的两种力量：

区域性贸易联盟；确保全球贸易能够发生的贸易机制。

区域性贸易联盟：

欧盟——由27个欧洲民主国家组成的一种经济和政治伙伴关系。

《北美自由贸易协定》——消除了美国、加拿大、墨西哥之间的关税、进口许可证、海关服务费。

东南亚国家联盟（东盟）——10个东南亚国家组成的贸易联盟。

全球贸易机制：

世界贸易组织——由153个成员组成的负责处理国家间贸易规则的全球组织。

国际货币基金组织——由185个国家组成的组织，目标是促进国际货币合作，并且为成员国实现和维护金融稳定、加强经济实力提供政策建议、临时贷款和技术支持。

世界银行——由5家紧密相连的机构组成的银行，目标是通过为成员国提供技术和金融支持来促进长期经济发展和减少贫困。

经济合作和发展组织（经合组织）——总部位于巴黎的国际经济组织，使命是帮助30个成员国实现可持续的经济增长和就业，并且在维持金融稳定的同时提高国民的生活水平，从而为世界经济发展做出贡献。

跨国公司——在多个国家开展业务的任何类型的国际公司。

多国化公司（反映多国中心论）——把管理权和其他决策权下放到东道国的跨国公司。

全球公司（反映民族中心论）——把管理权和其他决策权都集中在母公司的跨国公司。

无国界公司（反映全球中心论）——消除人为地理线的跨国公司。

随着组织投资全球市场，管理者们也在承担着更大风险。

第一层全球采购（全球外包）——从全世界最廉价的地方采购原材料或劳动力。

第二层产品进出口；许可证经营（制造业组织）；特许经营（服务业组织）。

第三层战略同盟（一个组织与外国公司建立的一种伙伴关系，使双方在开发新产品或建设生产设施时可以分享资源和知识）；合资企业；外国子公司。

关于民族文化，研究表明，民族文化对员工的影响大于企业文化对他们的影响。

霍夫斯泰德提出的民族文化维度框架包括：

个人主义/集体主义；权力距离；不确定性规避；男性化/女性化；长期导向/短期导向。

全球领导和组织行为效力（GlobalLeadershipandOrganizationalBehaviorEffectiveness,GLOBE）研究计划扩展了霍夫斯泰德的研究成果，并且为管理者提供了其他的信息，以帮助他们认识和管理文化差异。

管理全球员工需要文化智能，其包括三个主要维度：

对文化这个概念的理解——文化如何变化记忆如何影响行为；警觉——察觉到不同的跨文化情境中的各种信号和反应的能力；行为技能——利用自己的知识和警觉来选择合适的行为以应对这些情境。

另一些学者认为，需要全球心智，包括社会资本——与不同于你的人建立联系并形成信任关系的能力；心理资本——对新的观点、理念和经验持开放态度；智力资本——对全球商务的了解，以及理解企业如何在全球范围内运转的能力。

第四章对多样性的管理

员工多样性——使得组织中的成员彼此不同或相似的所有方法。

表层多样性——人们的惯性思维会立刻想到的、容易被人们观察到的，但是并不必然反映人们如何思考或感知的那些差异。

深层多样性——价值观、个性和工作偏好方面的差异。

多样性的重要性体现在三个方面：

人力资源管理；组织绩效；战略层面。

全球劳动力的变化——总人口方面和老龄化方面。

LGBT（lesbian,gay,bisexual,transgenderpeople）

偏见，bias——对某种特定观点或意识形态所持的一种倾向或偏好。

成见，prejudice——对一个人或一群人所持的一种先入为主的观点。

刻板印象，stereotyping——根据自己对对方所属群体的印象和看法来判断对方。

歧视——以有偏见的态度对待其偏见对象。

玻璃天花板，glassceiling——将一些人（通常为少数族裔或女性员工）与最高管理层职位隔离开来的无形障碍。

可持续的多样性和兼容并蓄战略必须在最高管理层的决策中发挥核心作用，并且扩散到公司的每个层级。

辅导制——让经验丰富的组织成员（导师）向欠缺经验的成员（门徒）提供建议和指导方法。

导师通常能够提供职业发展和社会支持两方面的帮助。

其他多样性的支持政策包括开展多样性技能培训和支持创办员工协会。

第五章对社会责任和道德规范的管理

从义务到响应到责任

古典观点：

社会义务——管理方的唯一义务就是使利润最大化。

社会经济学观点：

社会响应——公司为应对某种普遍的社会需要而从事的社会活动。

社会经济学观点：

社会责任——一个组织在其法律和经济义务之外愿意去做正确的事情并以有益于社会的方式行事的意愿。

我们称管理者考虑组织对自然环境的影响为绿色管理。

从浅绿到深绿：

法律方式——市场方式——利益相关群体方式——活动家方式

道德，ethics——对决策和行为的是非对错予以定义的原则、价值观和理念。

在道德的各发展阶段，个体的道德判断会变得越来越内在化并独立于外界影响。

道德的各发展阶段：

前习俗——习俗——原则

影响员工是否用有道德的方式行事的两种个人特征是价值观和性格。

价值观——体现了对是非对错的基本信条。

性格变量：

自我强度，egostrength——一个人所持信念的力量。

控制点，locusofcontrol——人们相信能够掌控自己命运的程度。

内控者相信自己能够掌控自己的命运；外控者认为自己的遭遇是因为运气或者偶然。

影响员工是否用有道德的方式行事的组织结构的变量包括：

组织结构设计，目标，绩效评估体系，报酬分配方式，组织文化等。

管理者的行为是影响员工个体实施有道德或不道德行为的最重要的因素。

另外，事项的严重程度也有一定的影响。

鼓励有道德行为的方式包括：

员工甄选；道德准则和决策规则；领导；工作目标和绩效评估；道德培训；独立的社会审计；保护机制。

管理者能做的重要的两种工作是：

做一个有道德的领导；保护提出道德问题的员工。

社会企业家——通过使用切合实际的、创新的和可持续的方法来设法改善整个社会的个体或组织。

“商业企业家追求经济性，社会企业家追求变革。

”

为促进积极的社会变化，公司可以举办慈善活动，员工个体可以从事志愿行动。

第六章对变革和创新的管理

关于变革的两种观点：

风平浪静观和激流险滩观

风平浪静观——变革被视为对各种事件正常状态的偶然干扰。

激流险滩观——变革是正常的、可预料的现象，而且对变革的管理是一个持续不断的过程。

勒温的三步骤变革过程——解冻-变革-再冻结。

组织变革——人员、结构或技术的任何变动。

结构——结构要素和结构设计。

技术——工作程序、方法和设备。

人员——个体和群体的态度、期望、认知和行为。

组织发展，organizationaldevelopment，OD——一个专门术语，用来描述那些聚焦于组织的成员及工作中人际关