人力资源管理6.1章.ppt
《人力资源管理6.1章.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源管理6.1章.ppt（42页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
第一节第一节绩效管理概述绩效管理概述第二节第二节绩效评估方法及其选择绩效评估方法及其选择第三节第三节绩效信息来源、评估误差及反馈绩效信息来源、评估误差及反馈第一节第一节绩效管理概述绩效管理概述一、绩效评估与绩效管理一、绩效评估与绩效管理绩效评估：
定期考察和评价员工、部门工作业绩的一种正式绩效评估：
定期考察和评价员工、部门工作业绩的一种正式制度。
特点：
集中于某一个时点进行。
制度。
特点：
集中于某一个时点进行。
绩效管理：
指组织确保员工的工作活动和工作产出能够与组绩效管理：
指组织确保员工的工作活动和工作产出能够与组织的目标保持一致的过程。
包括系统设计、方法选择、信息反馈、织的目标保持一致的过程。
包括系统设计、方法选择、信息反馈、系统调整和改进四部分。
绩效评估只是绩效管理过程的一个组成系统调整和改进四部分。
绩效评估只是绩效管理过程的一个组成部分。
部分。
特点：
员工创造价值的全过程。
特点：
员工创造价值的全过程。
绩效管理过程模型绩效管理过程模型传统观点：
绩效管理传统观点：
绩效管理是一种技术评价手段是一种技术评价手段现代观点：
绩效管理现代观点：
绩效管理是一种战略管理工是一种战略管理工具具1、绩效的界定：
包含在工作分析的过程当中，并通过工作描述、绩效的界定：
包含在工作分析的过程当中，并通过工作描述和任职资格这两个产出，将组织的目标落实到每一位员工身上。
和任职资格这两个产出，将组织的目标落实到每一位员工身上。
界定的目标：
对员工和各经营单位绩效的界定的目的在于保证其界定的目标：
对员工和各经营单位绩效的界定的目的在于保证其行为和绩效符合组织目标的要求。
行为和绩效符合组织目标的要求。
界定途径和手段：
组织结构设计（部门）和工作分析（个人）界定途径和手段：
组织结构设计（部门）和工作分析（个人）一个有效的绩效管理系统的组成部分一个有效的绩效管理系统的组成部分2、绩效衡量和评价：
采用合适的方法对员工的绩效进行评价，、绩效衡量和评价：
采用合适的方法对员工的绩效进行评价，以确认员工的行为和结果是否与组织的期望绩效吻合。
以确认员工的行为和结果是否与组织的期望绩效吻合。
绩效的衡量和评价绩效的衡量和评价包括绩效衡量系统的标准要求、绩效衡量包括绩效衡量系统的标准要求、绩效衡量方法的选择、绩效信息来源的选择等。
方法的选择、绩效信息来源的选择等。
重要性：
重要性：
整个绩效管理管理系统中最复杂、工作量最大的部分，经理整个绩效管理管理系统中最复杂、工作量最大的部分，经理们不仅要对组织的使命和目标了如指掌，而且还必须了解和掌们不仅要对组织的使命和目标了如指掌，而且还必须了解和掌握各种评价的方法和技术握各种评价的方法和技术。
3、绩效信息反馈：
通过对员工个人实际绩效与组织期望绩效的比较，、绩效信息反馈：
通过对员工个人实际绩效与组织期望绩效的比较，为员工提供改进绩效的方法和途径。
为员工提供改进绩效的方法和途径。
（1）向被评价者传达其绩效评价结果；）向被评价者传达其绩效评价结果；
（2）被评价者的实际绩效与组织的期望绩效之间的差距。
）被评价者的实际绩效与组织的期望绩效之间的差距。
重要性：
重要性：
（1）被评价者根据组织要求改进绩效的依据；）被评价者根据组织要求改进绩效的依据；
（2）绩效评价信息反馈与组织薪酬系统的联系。
）绩效评价信息反馈与组织薪酬系统的联系。
1、战略目的、战略目的2、管理目的、管理目的晋升晋升解雇解雇为合理的薪酬决策建立基础为合理的薪酬决策建立基础为建立奖金制度提供基础为建立奖金制度提供基础加强管理者对员工的认识和了解加强管理者对员工的认识和了解帮助管理者建立良好的团队帮助管理者建立良好的团队3、开发目的、开发目的改善员工绩效改善员工绩效加强工作技能加强工作技能有效提高个人业绩有效提高个人业绩正确认识自己正确认识自己加强自身的学习和修养加强自身的学习和修养二、绩效管理的目的二、绩效管理的目的三、三、有效的绩效管理系统的标准要求有效的绩效管理系统的标准要求一、战略一致性：
绩效管理系统引发与组织的战略、目标和一、战略一致性：
绩效管理系统引发与组织的战略、目标和文化一致的工作绩效的程度。
文化一致的工作绩效的程度。
二、效度：
绩效衡量系统对于与绩效相关的所有二、效度：
绩效衡量系统对于与绩效相关的所有仅仅是仅仅是相关相关方面进行评价的程度。
方面进行评价的程度。
内容的内容的“污染污染”、“缺失缺失”三、信度：
三、信度：
四、四、可接受性可接受性程序公平（开发）、人际公平（使用）、结果公平（结果）程序公平（开发）、人际公平（使用）、结果公平（结果）五、明确性：
绩效衡量系统在多大程度上能够为雇员提供一五、明确性：
绩效衡量系统在多大程度上能够为雇员提供一种明确的指导，告诉他们公司对他们的期望是什么，以及如何才种明确的指导，告诉他们公司对他们的期望是什么，以及如何才能达到这些期望的要求。
能达到这些期望的要求。
六、敏感性六、敏感性指绩效评估系统具有把工作绩效好的员工和工作绩效差的员指绩效评估系统具有把工作绩效好的员工和工作绩效差的员工识别和区分开的能力。
工识别和区分开的能力。
七、经济性七、经济性指绩效评估系统的设计、实施和信息利用必须进行成本收益指绩效评估系统的设计、实施和信息利用必须进行成本收益分析。
分析。
四、有效的绩效评估系统的设计步骤四、有效的绩效评估系统的设计步骤步骤步骤11：
明确绩效评估的目的：
明确绩效评估的目的步骤步骤22：
确定评估的项目与指标：
确定评估的项目与指标步骤步骤33：
选择符合组织实际情况的评估方法和技术：
选择符合组织实际情况的评估方法和技术步骤步骤44：
评价者的选择及评估信息来源：
评价者的选择及评估信息来源步骤步骤55：
确定评估时间：
确定评估时间步骤步骤66：
保证评估的公平和公正：
保证评估的公平和公正步骤步骤77：
提供绩效估信息反馈：
提供绩效估信息反馈步骤步骤88：
评估结果的：
评估结果的五、设计绩效评估指标必须遵循的原则五、设计绩效评估指标必须遵循的原则S代表的是代表的是SPECIFICSPECIFIC，是指绩效指标要切中特定的工作目标，是指绩效指标要切中特定的工作目标，适度细化，并且随着情境变化而发生变化。
适度细化，并且随着情境变化而发生变化。
MM代表代表MEASURABLEMEASURABLE，是指绩效指标或者是数量化的，或者是行，是指绩效指标或者是数量化的，或者是行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。
为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。
AA代表代表ATTAINABLEATTAINABLE，是指绩效指标在付出努力的情况下是可以实，是指绩效指标在付出努力的情况下是可以实现的，避免设立过高或过低的目标。
现的，避免设立过高或过低的目标。
RR代表代表REALISTICREALISTIC，是指绩效指标应该与工作高度相关，是实实在，是指绩效指标应该与工作高度相关，是实实在在的，是可以证明和观察得到的，而非假设的。
在的，是可以证明和观察得到的，而非假设的。
TT代表代表TIME-BOUNDTIME-BOUND，是指在绩效指标中要使用一定的时间单位，是指在绩效指标中要使用一定的时间单位，即要设定完成这些指标的期限，这是关注效率的一种表现。
即要设定完成这些指标的期限，这是关注效率的一种表现。
第二节第二节绩效评估方法及其选择绩效评估方法及其选择一、比较法一、比较法二、图评价尺度法（特性法）二、图评价尺度法（特性法）三、行为法三、行为法四、结果法四、结果法五、质量法五、质量法六、平衡记分卡（六、平衡记分卡（BSCBSC）科林斯：
让不合适的人拖在那里不解决，对于其他同事来说，是件不公平的科林斯：
让不合适的人拖在那里不解决，对于其他同事来说，是件不公平的事。
因为迟早他们会发现，自己做牛做马，原来是在为差劲的同事背黑锅。
更糟的事。
因为迟早他们会发现，自己做牛做马，原来是在为差劲的同事背黑锅。
更糟的是，这可能会逼得他们另找出路。
真正上进的人，会因为自己出色的工作而振奋不是，这可能会逼得他们另找出路。
真正上进的人，会因为自己出色的工作而振奋不已，从而越发图强。
当他们发现自己的心血与努力全都付诸东流，那沮丧不已也是已，从而越发图强。
当他们发现自己的心血与努力全都付诸东流，那沮丧不已也是人之常情，在所难免。
人之常情，在所难免。
科林斯科林斯从优秀到从优秀到卓越卓越一、比较法一、比较法定义：
一个员工的绩效是通过与其他员工的绩效相比较来进行评定义：
一个员工的绩效是通过与其他员工的绩效相比较来进行评价的。
通常是对一个人的绩效或者价值进行某种全面的评价，并对在价的。
通常是对一个人的绩效或者价值进行某种全面的评价，并对在同一工作群体中工作的所有人排定一个顺序。
同一工作群体中工作的所有人排定一个顺序。
特点：
比较法采用的是排序而不是评分特点：
比较法采用的是排序而不是评分。
（11）简单排序法：
评价者根据员工绩效的高低，排出绩效最好者）简单排序法：
评价者根据员工绩效的高低，排出绩效最好者到最差者的顺序。
到最差者的顺序。
（22）配对比较法：
评价者将每一位员工进行相互比较，在每次比）配对比较法：
评价者将每一位员工进行相互比较，在每次比较中占优势的员工将得较中占优势的员工将得11分，最后进行配对比较的总得分汇总，得到员分，最后进行配对比较的总得分汇总，得到员工的绩效评价得分。
工的绩效评价得分。
（33）强制分布法：
评价者在每一个评价档次都分配一定的名额，）强制分布法：
评价者在每一个评价档次都分配一定的名额，一般在优秀和较差档次分配的名额较少，在中等档次的名额较多。
一般在优秀和较差档次分配的名额较少，在中等档次的名额较多。
二、图评价尺度法（特性法）二、图评价尺度法（特性法）定义：
定义：
员工在多大程度上具有某些被认为是对组织的成功非常有利的特员工在多大程度上具有某些被认为是对组织的成功非常有利的特征或特点。
征或特点。
特点：
特点：
需要展示一系列被认为是达到较高工作绩效所必须具备的特征，需要展示一系列被认为是达到较高工作绩效所必须具备的特征，如领导力、合作性、竞争力、适应性、主动性、团队精神等，每一个如领导力、合作性、竞争力、适应性、主动性、团队精神等，每一个都给予相应的得分。
都给予相应的得分。
图评价尺度法举例图评价尺度法举例下列绩效要素对大多数职位来说都是非常重要的，请你使用这些要素对你下列绩效要素对大多数职位来说都是非常重要的，请你使用这些要素对你管理的员工进行评价，然后将相应的分数画起来（每一分数都有相应的词句或管理的员工进行评价，然后将相应的分数画起来（每一分数都有相应的词句或短语加以界定）。
短语加以界定）。
特性特性优秀优秀良好良好中等中等合格合格不令人满意不令人满意知知识识领导能力领导能力沟通能力沟通能力判断能力判断能力管理技能管理技能团队精神团队精神人际关系能力人际关系能力主动性、创造性主动性、创造性工作态度工作态度发现发现/解决问题能力解决问题能力优秀优秀=5=5分：
你所了解的最好的员工；分：
你所了解的最好的员工；良好良好=4=4分：
满足所有工作标准，并超过一些标准分：
满足所有工作标准，并超过一些标准中等中等=3=3分：
满足所以工作标准。
通常界定为分：
满足所以工作标准。
通常界定为“平均平均”、“达标达标”等中间等中间水平；水平；合格合格=2=2分：
需要改进，某些方面需要加强；分：
需要改进，某些方面需要加强；不令人满意不令人满意=1=1分：
不能接受。
分：
不能接受。
评价尺度评价尺度三、行为法三、行为法定义：
行为法是指对员工有效的完成工作所必须具备的行为进定义：
行为法是指对员工有效的完成工作所必须具备的行为进行界定的绩效管理方法行界定的绩效管理方法。
程序：
首先利用有关技术对需要测定的行为加以界定，然后要程序：
首先利用有关技术对需要测定的行为加以界定，然后要求管理者评价员工在多大程度上显示出了这种行为。
求管理者评价员工在多大程度上显示出了这种行为。
四种评价方法：
四种评价方法：
（一）关键事件法
（一）关键事件法
（二）行为锚定等级评价法
（二）行为锚定等级评
升级会员 