丰田管理原则五.ppt

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原则十一原则十一：

重视事业伙伴与供应商网络重视事业伙伴与供应商网络挑战它们且帮助它们改善挑战它们且帮助它们改善引言v汽车业的供应商总指出，丰田是它们的最佳客最佳客户户，同时也是要求最高要求最高的客户。

所谓要求最高要求最高指的是丰田对优异优异订定非常高的标准，并期望其所有事业伙伴能达到这些高标准，更重要的是丰田会帮助帮助其所有事业伙伴达成并提升这些标准寻找坚实伙伴，以长期互惠方式共同成长v丰田公司初期因没有足够的好品质零件丰田公司初期因没有足够的好品质零件，一天制造一天制造不了一辆车不了一辆车。

因此，丰田了解到寻找坚实伙伴坚实伙伴的重要性。

丰田将供应商变成公司的家族成员供应商变成公司的家族成员般，和丰田一起成长一起成长并学习丰田的生产制度。

v丰田对新供应商采取谨慎观察评估的态度，一开始只会下非常量少的订单，新供应商必须证明它们真诚信诺于丰田对品质、成本及服务品质、成本及服务的高标准要求。

只要供应商一旦加入丰田公司家族，除非出现最糟糕的行为，否则丰田公司是不会把它们踢出家门家门v在丰田公司看来，对供应商抱持高期望，并公平对对供应商抱持高期望，并公平对待它们、教导它们待它们、教导它们，就是对供应商的尊重；相反的就是不尊重它们。

丰田公司绝对不会只为了价格稍丰田公司绝对不会只为了价格稍稍便宜就更换别的供应商稍便宜就更换别的供应商。

v诚如大野耐一所言：

以欺负供应商的方式达成公司本身的生意，这以欺负供应商的方式达成公司本身的生意，这种心态完全违反丰田生产制度的精神种心态完全违反丰田生产制度的精神。

福特和丰田对后勤伙伴关系采取不同方法1.丰田在北美组装厂使用越库作业，（散装作业）丰田在北美组装厂使用越库作业，（散装作业）方式以降低运输成本。

方式以降低运输成本。

2.丰田看来，散装作业等同于组装线的延伸，是价值丰田看来，散装作业等同于组装线的延伸，是价值流程的命脉之一流程的命脉之一从供应商那儿取得零件以组装汽车，从供应商那儿取得零件以组装汽车，供货给顾客，这是整个生产作业流程的一部份。

供货给顾客，这是整个生产作业流程的一部份。

3.例福特汽车防效丰田生产制度之失败总结：

例福特汽车防效丰田生产制度之失败总结：

4.福特自外聘请一位主管来管理数十亿美元的后勤作福特自外聘请一位主管来管理数十亿美元的后勤作业业网络，这们主管根据自己的构想来作出重大决策。

网络，这们主管根据自己的构想来作出重大决策。

1.这位主管并不了解福特模式，对于如何达成即时这位主管并不了解福特模式，对于如何达成即时生产生产作业模式的后勤网络也只有皮毛了解，如丰田绝对不作业模式的后勤网络也只有皮毛了解，如丰田绝对不会推动天天递送各种零件，只有某些零件可以做到这会推动天天递送各种零件，只有某些零件可以做到这种境界，有些零件并不适用种境界，有些零件并不适用v他把非常重要的工作与责任交给和福特公司没有坚实他把非常重要的工作与责任交给和福特公司没有坚实伙伴关系的一家外部公司，至少这家公司过去在这个伙伴关系的一家外部公司，至少这家公司过去在这个领域、如此庞大的计划上并没有和福特公司合作的领域、如此庞大的计划上并没有和福特公司合作的经验。

经验。

v这家公司只是单纯的移动公司，对于福特生产制度并这家公司只是单纯的移动公司，对于福特生产制度并没有任何实际经验，该公司知道如何运送货品，但这也没有任何实际经验，该公司知道如何运送货品，但这也是它唯一想达成最适化的网络，也就是降低运输成本。

是它唯一想达成最适化的网络，也就是降低运输成本。

v这家公司从头到尾并不了解或不相信福特计划的使命，这家公司从头到尾并不了解或不相信福特计划的使命，它认为福特推动此计划是个错误，只会导致更高成本。

它认为福特推动此计划是个错误，只会导致更高成本。

v福特在其工厂和后勤网络之间摆了个外部公司，必会福特在其工厂和后勤网络之间摆了个外部公司，必会导致那些想提高本身收益的不同部门之间发生争执与冲导致那些想提高本身收益的不同部门之间发生争执与冲突。

突。

福特和丰田对后勤伙伴关系采取不同方法v丰田会竭尽一切努力地排除各部门之间的隔阂，使所丰田会竭尽一切努力地排除各部门之间的隔阂，使所有人朝向共同目标，反观福特公司却雇用了一把唯一目有人朝向共同目标，反观福特公司却雇用了一把唯一目标放在降低运输网络成本的后勤公司，必然导致各部门标放在降低运输网络成本的后勤公司，必然导致各部门之间的利益冲突。

之间的利益冲突。

v反观丰田并不是把越库作业的责任交给物流公司，而反观丰田并不是把越库作业的责任交给物流公司，而是以数十年的时间按部就班地把物流公司发展成为丰田是以数十年的时间按部就班地把物流公司发展成为丰田的延伸企业。

的延伸企业。

v丰田从小规模作起丰田从小规模作起一座越库作业厂和一座组装厂，一座越库作业厂和一座组装厂，花十年的时间发展成物流公司，且除了丰田，该公司还花十年的时间发展成物流公司，且除了丰田，该公司还增加了其它客户，变成一个获利甚佳的企业。

增加了其它客户，变成一个获利甚佳的企业。

福特和丰田对后勤伙伴关系采取不同方法和供应商形成伙伴关系，但维持本身内部的能力v丰田同其它汽车厂一样，将丰田同其它汽车厂一样，将70%的零件外包，但它仍的零件外包，但它仍然维持丰田内部的设计与制造这此零组件的能力。

然维持丰田内部的设计与制造这此零组件的能力。

v丰田公怀的根本理念之一是仰赖自我丰田公怀的根本理念之一是仰赖自我v若一项新技术对汽车而言是核心技术，丰田希望本身若一项新技术对汽车而言是核心技术，丰田希望本身能成为这项新技术的专家，并且是全世界最熟练于此技能成为这项新技术的专家，并且是全世界最熟练于此技术者，丰田愿意和供应商一起学习，但绝不会把任何领术者，丰田愿意和供应商一起学习，但绝不会把任何领域的所有核心知识与责任交付给供应商。

域的所有核心知识与责任交付给供应商。

借镜丰田：

蒂马斯公司以丰田生产制度即时生产汽车座椅v在丰田工厂，蒂马斯大约在丰田工厂，蒂马斯大约提前四小时提前四小时接获丰田序列订接获丰田序列订单生产座椅并送至丰田组装，且该公司单生产座椅并送至丰田组装，且该公司大部份零件外购大部份零件外购。

v另外丰田对座椅的品质外观要求甚严，若有一批品质另外丰田对座椅的品质外观要求甚严，若有一批品质不佳的皮革、任何一片塑胶上有小小的刮痕、一个弹簧不佳的皮革、任何一片塑胶上有小小的刮痕、一个弹簧不精准等，丰田就会拒收此座椅。

不精准等，丰田就会拒收此座椅。

v不过蒂马斯公司通过丰田生产制度将存货周转率提升不过蒂马斯公司通过丰田生产制度将存货周转率提升至至每月每月135次次（零件超过（零件超过750种）。

种）。

2002年时不良率为年时不良率为2030PPM，但丰田要求新车但丰田要求新车不良不良PPM为个位数为个位数。

原则五：

原则五：

建立立即暂停以解决问题建立立即暂停以解决问题一开始就重视品管的文化一开始就重视品管的文化壹、丰田理念壹、丰田理念一、暂停流程以建立品质一、暂停流程以建立品质（自动化）（自动化）理念：

工厂不停摆，表示问题被隐藏起来了理念：

工厂不停摆，表示问题被隐藏起来了。

丰田公司做法：

导入安灯制度以使问题浮现导入安灯制度以使问题浮现（定点生产线停止制度）（定点生产线停止制度）1、当某一站出现导常时，作业者按下灯号，但整条线还是继续运转，只需领班于此不良流入下工程之前解决，否则灯号会变化或生产线停止2、采用电子看板将问题呈现，让大家看到问题并立即予以纠正前题是：

前题是：

公司对公司对整个流程整个流程标准化程标准化程序须明确序须明确且主管要且主管要熟悉整个熟悉整个程序程序二、使用对策与防范错误来解决问题二、使用对策与防范错误来解决问题针对每个步骤均订定标准化程序且每个问题尽可能以防针对每个步骤均订定标准化程序且每个问题尽可能以防误来解决误来解决标准化标准化程序作法：

程序作法：

1、以流程方式描述每、以流程方式描述每个工作步骤个工作步骤2、每个步骤工作及走、每个步骤工作及走动时间动时间3、Line速度速度4、每个步骤之品质重、每个步骤之品质重点及可能发生之问点及可能发生之问题附图解说明题附图解说明5、只要发生问题，便、只要发生问题，便检讨相关流程并作检讨相关流程并作相应补充或修改相应补充或修改1、摘要因应问题、摘要因应问题2、紧急提示如何、紧急提示如何3、在此紧急状况下采取、在此紧急状况下采取的行动的行动4、确认预防错误方法及、确认预防错误方法及正确操作的方法与次正确操作的方法与次数数5、连防误都失效时的品、连防误都失效时的品质检查方法质检查方法防误防误标准标准化：

化：

三、使品质控管简单化，并使团队成员参与三、使品质控管简单化，并使团队成员参与1、丰田公司品管专家及团队成员只使用四项工具：

、亲自到现场查看、亲自到现场查看、分析情况、分析情况、使用单件流程作业和安灯以使问题浮现、使用单件流程作业和安灯以使问题浮现、问五次为什么、问五次为什么2、丰田品质稽核不是依照理论上可以使流程顺畅的复杂程序，来分析一此统计资料，检查是否遵守程序的方法而是要从现场现场实际状况来作品质控管（现地、现物）实际状况来作品质控管（现地、现物）。

贰、公司现行做法建议：

贰、公司现行做法建议：

1、目前安灯只是作为物料补给且部分生产线无法各站、目前安灯只是作为物料补给且部分生产线无法各站控制（未起到应有效果）；建议灯号区分品质及物料控制（未起到应有效果）；建议灯号区分品质及物料等并建立相关标准作业（如灯号亮多久应处理完成，等并建立相关标准作业（如灯号亮多久应处理完成，且责任单位应作检讨对策以降低异常）且责任单位应作检讨对策以降低异常）2、目前防误已推行，且已显成效。

但针对防误标准化、目前防误已推行，且已显成效。

但针对防误标准化建立及防误设备管理体制不落实。

建立及防误设备管理体制不落实。