定岗定编方法论.docx
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定岗定编方法论
定岗定编方法论
定岗定编方法论
当今一些企业为了降低成本，非常关注定岗定编。
但是很多企业的定岗定编工作还处于一个粗放的管理状况，缺乏科学的手段与方法，并且在认识上存在很多的误区。
同时，在定岗定编的过程中，对这项工作的价值和意义也没有充分认识，没有真正跃升到提高人工效能和企业劳动生产率，以及进行人工成本、人才价值控制的更高层面，以实现企业总体人力资源数量结构合理、人工成本影低、人工效率与效益最大的目标。
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定岗定编是一个上至企业发展战略、下至每个员工每天具体工作的庞大的系统工程，也是很多企业在管理发展与管理体系建设中存在弊诟最多的地方。
岗位与编制设置不合理，不仅影响企业管理的人工效能，也影响员工的工作绩效与激情。
岗位设置的分析流程与方法，简要地说，是从定性判定，包括部门职能分解、明确岗位设置的依据与目的、岗位与部门职能、流程的匹配，到相对量化的判定，包括岗位职责的工作结构、工作量、工作强度分析，再到岗位设置的原则性要求以及风险控制、人员激励等特殊性要求，最后到考虑岗位与人员的匹配等过程。
1、岗位定性分析：
（1）、基于流程与部门职能的岗位分工分析
（2）、岗位设置使命与职责现状分析（3）、岗位设置原则与特性分析2、岗位定量分析：
（4）、岗位工作结构与工作量分析3、岗位任职资格与任职者分析
（5）、根据实际人员情况调整岗位分工与设置
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企业定岗定编存在的误区+K$C#@#a.w3R4I
对于不同企业的岗位管理，在上述的各个关键环节中，存在的问题以及问题的程度都各不相同，如岗位职责不清晰，岗位工作量不合理等。
因此，在对企业进行岗位优化时侧重点也各不相同。
同时，企业在岗位管理过程中，本身存在较多的认识误区，这也直接影响了岗位设置结果的科学性与合理性。
1岗位职责与工作量不匹配，影响实际人工效能%C）~8C;d2a4H5i5
岗位职责设计时，没有充分评估岗位工作量，导致实际工作量偏大或不饱满；反过来，在确定岗位编制的时候，也没有对岗位各项职责的完成方式、时间与工作内容进行分析，也会导致实际工作量偏大或不饱满，尤其是企业片面压缩编制，虽然编制减少了，但减编不合理，导致一些职责不能被充分履行，影响了实际的工作效果。
这样虽然看起来降低了显性的人工成本，但其实也降低了人工效能。
2岗位职责与岗位工作结构不匹配，岗位工作不均衡0u"u2Q3k3i
岗位工作结构主要指在设计完岗位职责后，再做一个进一步的分析，即将岗位职责按照日常性、阶段性和临时性工作进行划分，判断各项工作的工作量占总工作量的比例。
一般来讲，如果日常性工作低于50％，则实际会带来岗位工作量不稳定，出现时而饱满，时而不饱满的情况。
并且，岗位职责的主要工作内容最好是按照固定的流程展开，减少临时性、阶段性和突发性的工作，使岗位工作达到均衡。
3缺乏对企业核心岗位的识别与发展规划$W"T;Y2y某N;u+s%t
企业的岗位体系有不同层级和不同类别，在进行岗位体系设计和管理时，没有结合管理的二八原则，对企业战略发展需求的核心岗位进行识别与规划，并基于核心岗位，建立相应的核心人才的培养、储备与职业发展体系。
4岗位设置没有考虑内部风险控制原则）]2c3某4R"U"}
岗位设置与分工要考虑控制与不兼容原则，进行必要的职责分离与相互监督制约。
例如，出纳岗不能从事记帐工作；业务的审批人不能执行具体业务；采购人员不能负责货物的验收；涉及资产、负债、财务和人员等重要事项变动不由一个人独自决定；特殊关键岗位考虑定期或不定期的人员轮换和强制休假制度等。
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R8g;z"企业定编分析模型
企业定编管理也是一样，有操作流程与方法。
在这个简要的定编分析模型里，涵盖了定编管理工作所涉及到的三个重要方面：
企业层面、部门层面、岗位层面，体现了定编是一个从微观定编到宏观定编的系统工程。
同时，在实际定编时，不同层面都有着影响定编工作的不同关键因素。
一、岗位工作结构与工作量分析（微观定编）二、影响岗位定编r的关键动因分析（微观定编）三、公司总体编制与人工效率、成本分析（宏观定编）某微观定编：
指各部门、各岗位具体的人员数量，主要应用于各部门确定具体岗位人员数量与结构某宏观定编：
指公司几大类队伍的人员数量和比例关系。
如管理人员、业务人员、操作人员、行政人员等，主要应用于企业人力资源规划、人工成本分析等宏观层面
企业层面因素包括：
企业战略发展与经营管理目标、总体人员数量与比例、总体人工成本与比例等方面。
部门层面因素包括：
部门使命与发展规划、部门职能、部门工作规范与制度流程、部门人工成本等方面：
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岗位层面因素包括：
岗位设置、岗位职责分工与任务分派方式、人员素质与岗位任职资格要求等方面。
企业在进行定编工作的系统工程时，如同定岗工作一样，同样存在着很多影响定编成效的关键因素。
5C,j6D"w"/z"J.D1关注影响岗位定编的管理因素
企业管理体系或部门内部管理体系的顺畅，职责体系分工清晰，工作流程、工作规范、工作制度等管理体系明确等，是科学定编的前提。
例如，在定编时，很多岗位人员说工作忙，需要增加编制。
这里需要深入分析原因，识别是人员配置不够导致的问题（工作量过大），还是工作方式、工作流程、制度规定（工作依据）等不清晰、混乱、繁冗等带来的问题。
找准问题后，需要对症解决，例如改进不合理的、低效的工作方式，精简繁冗的流程、制度，提升员工的工作技能与素质以达到岗位的正常要求等，然后再考虑合理的编制设置。
以最终达到提高效率、精简机构、减少冗员、增强人岗匹配等目标和效果。
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所以，在定编前，要对影响岗位编制的因素进行分析，尤其是重点定编岗位，排除非正常影响因素，形成各部门的定编改进意见。
然后再筛选、分析影响部门定编的合理、关键驱动动因，例如岗位工作量、内部风险控制要求、人员储备需求、地理位置与特殊工作时间等，再针对定编驱动要素的分析，进行编制设计。
因此，一项定编工作完或之后，所带来的另外一个有价值的工作成果和目标就是，促进管理规范与管理效率的提升。
开展定编工作需要拓宽思路，避免单纯地为定编而定编。
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2关注人员数量、素质与结构的整体匹配与协调
进行定编工作时，需要结合企业人力资源的战略规划，即企业对总体人力资源在数量、素质以及结构上的规划，使定编工作在总体上，达成岗位在素质、数量以及结构等方面的匹配。
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人力资源战略规划是依据未来企业业务模式、业务流程和组织结构等因素，确定未来企业各级组织人力资源编制及各职类职种人员配比关系或比例，并在此基础上制定企业未来人力资源需求计划和供给计划。
其中，人力资源数量规划的实质是确定企业目前有多少人，以及企业未来需要多少人，人力资源数量规划最终要落实到企业编制上。
7e8z5v,Y2r（A3@$Q这样，在未来人才需求战略导向的牵引下，结合企业实际人员现状，有步骤地进行人员的配置和培养发展。
人员配置和培养是需要一定周期的，不同类别人才的招聘期、培养期等都不同，需要未雨绸缪。
3区分“素质”岗与“数量”岗的差异
在定编时，尤其要注意区分“素质”岗与“数量”岗的差异。
企业里有些岗位是有一定层次的能力素质要求的，如果素质不匹配，仅仅是增加编制数量，搞人海战术，也不能很好地完成岗位职责。
例如，有些企业高层领导的秘书配置，需要根据秘书的岗位职责来确定所需秘书的任职资格等级，如果承担公司重要文字材料的撰写、根据高层领导的思路方向分析撰写工作报告等职责，所需要的秘书在年龄、经验、能力和素质等各个方面的要求有异于普通的文秘，这类人员往往配置合适的人就可以发挥很大的作用。
这就是素质岗位与数量岗位的区别。
而素质较高的人员的人工成本往往也较高，编制也不宜设置过多。
这类对素质有较高要求而实际中经常“高岗低配”的岗位，有经营统计分析类、经营计划管理类、企业文化管理类、绩效管理类等。
4关注当前与未来、内部与外部，实现动态管理与监测
定编也是从静态到动态的过程。
定岗定编需要随着企业业务的发展变化和员工能力素质的发展变化、岗位工作内容的变化而动态调整，使编制的变化能支持公司业务的变化，避免僵化。
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同时要基于公司战略发展变化要求，考虑人才储备，做好储备编制等，尤其是对外部市场人才稀缺、内部培养周期较长的岗位。
要关注社会人才环境与人才供给情况。
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另外，也要关注外部标杆企业人员编制与人工效益情况的发展变化，通过对标分析，找到企业自身的差距，确定企业内部编制发展的合理目标。
"|;]2y#|1J1i5关注人工效率与人工效益:
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定编过程在进行岗位工作量的分析时，要注意同时分析员工实际的工作效率、生产力。
尤其是一岗多人的情况，要对不同员工的生产效率进行比照分析，来确定公司的人工效率标准或岗位单位时间内的产出标准，确定内部标杆。
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人工效率标准会随着企业管理水平的提高、员工熟练程度和技能的提高、相关技术与设备的引进等因素在不断发生变化，因此需要进行不断的修正。
这个修正的过程，标志着企业劳动生产率水平的提高，企业的发展进步。
另外企业的定编定员也要和薪酬设计紧密挂钩，用工资总量调控用工总量，控制人工成本的增长和工资总额的增长总体上要低于劳动生产率和利润增长率的增长幅度。
6关注企业文化，培养激情管理的文化氛围
人力资源效能一能力水平×投入程度。
员工潜能的激励与发挥，才能更有利于工作绩效，有利于用较低的人工成本换来较高的人工产出，因此，一个有激励和让员工有工作激情的工作环境和氛围，是管理者提高人工效能的重要方面。
作为企业管理者，需要改善公司的激励文化、管理风格与行为。
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科学定岗定编，需要定期进行企业人工效能的诊断，以实现公司总体人力资源数量结构合理、人工成本最低、人工效率与效益最大（提升公司的人均销售额与人均创利额，提升公司的劳动效率与经济效益）。
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人工效能的诊断可以按照“图3”的内容进行，最终根据诊断结果，得出企业以及各部门的人工效能提升、改进的关键点，并实施改进。
产品名称企业人工效能诊企业总体人工成本与人工效益分析1、诊断分析企业总体编制结构、总体人工成本、整体人工效率与效益2、控制企业的人力资源成本，提升人均销售额与人均创利额，提升企业劳动效率与经产品内容说明断济效益1、影响部门岗位与编制设置的关键因素分析部门人工成本与人工效益分析3、岗位工作结构与工作饱和度分析4、人岗匹配度分析员工满意度/敬业度调查1、员工满意度与敬业度调查2、员工激励因素分析1、对外标杆企业人工效能调查2、标杆企业对标分析1、诊断分析企业存量人力资源的数量、素质与人才结构
扩展阅读：
定岗定编原理方法及企业案例（共8个文件）
定编如何走向企业实际定编设计流程与因素分析
定岗定编是企业岗位管理中的一项基本工作。
定岗：
是指明确企业（组织）所需要的岗位；定编：
是指明确企业（组织）需要多少适合企业发展的个人。
定岗定编之前其实还需要定责，定岗定编之后还需要定员，即定责、定岗、定编、定员。
定责：
包括部门职责与岗位职责两项内容；定员：
是在定编基础上，严格按编制数额和岗位的质量要求，为企业每个岗位配备合格的人员。
定编是企业岗位管理工作的一个难点，难就难在对部门实际工作情况与需求的了解与理解；难就难在容易陷于因为缺乏理论方法则只能“拍脑袋”设计编制的误区。
定编工作有四个特点：
第一个特点，需要客观、科学的分析
实际在企业里遇到的现象经常是拍脑袋决策，人力资源部门对于其他部门的岗位申请与编制申请缺乏客观的分析、判定依据，双方经常需要博弈；或人力资源部门对编制总额与人工成本进行预算控制，这个博弈的过程就下放到部门（或分子公司）内部，虽然更接近对实际工作情况的了解，但部门（或分子公司）也仍然缺乏分析方法与客观依据。
第二个特点，需要一个从分析到判定的过程
不同部门岗位管理的问题与管理依据、发展目标都不同，与部门性质、制度、员工素质、职能规划都有关联。
定岗定编的判定可以很快，但是缺少对部门情况的分析过程，判定结果与实际需要容易存在偏差，或使得编制设置变得僵化。
有的人才受编制限制不能引进，起到人工成本控制的作用，但不能起到人工效率与效益的激发作用；如有的部门工作需要较多人完成，可能是因为人员不合适造成人数增加，编制不合理。
第三个特点，定编不仅仅要考虑人工成本，还要考虑人工效率与效益（人员业绩）第四个特点，需要考虑企业个性化的管理基础与管理文化
在定岗定编的分析流程中可以看出，定岗或定编的各个环节都没有一定之规，都会受到不同公司的管理理念、模式与人员等影响。
如工作饱满度的标准，每个企业的要求都不完全相同。
本文通过定岗定编的分析模型与流程，系统阐述了影响定编工作成效的一些关键环节，在这些环节里，每个环节都可能会成为确定编制的一个关键因素。
一、定编总体分析模型与流程框架定编模型与流程框架的意义：
在定编之前需要经过一个分析过程，本文首先总结了主要分析考量的模式，建立一个用于定编分析的基础模型，它主要表达定编主体分析的层面；并基于此模型展开具体的分析步骤，形成分析的流程框架。
之所以称之为“框架”，是因为分析流程的组成步骤可以调整，重点可以变化。
对于流程中的各个环节的分析，事实上需要投入一定的精力与时间，视企业规模不同、岗位与人员数量不同而不同。
定编前，首先，可以基于下面的流程框架，建立本企业定岗定编的流程框架，并根据流程框架中的各个环节的重要程度不同，确定定岗定编的工作投入的重点，收集、调研相应的信息。
1、定编分析模型
定编的过程主要需要以下三个步骤的考量：
图1：
定编分析模型
在定编之前需要定岗，定岗过程中需要进行岗位工作结构与工作量分析，这个环节是一个衔接定岗与定编的环节，也是定编前的一个必要分析环节。
岗位定编可分为微观定编和宏观定编两种。
微观定编指各部门、各岗位具体的人员数量，主要应用于各部门确定具体岗位人员数量与结构。
宏观定编指公司几大类队伍的人员数量和比例关系，如管理人员、业务人员、操作人员、行政人员等等，主要应用于企业人力资源规划、人工成本分析等宏观层面。
在岗位编制管理上，宏观监控与自主调整要相结合。
人力资源部作为公司岗位定编的管理部门，要承担宏观监控的职责；考虑到业务变动会引起人员需求的动态变化，业务部门要有一定的自主调整权限。
2、定编分析流程－基于定编分析模型的流程框架
图2：
定编分析流程
基于上述的定编分析流程（图2），逐步展开岗位编制设置的分析。
在定编分析流程中，首先是微观定编分析，即对部门的编制设置分析：
在定编分析流程的环节1与环节2中，对影响部门岗位编制设置的因素进行分析；在分析流程的环节3中，基于定编影响因素分析，考虑定编思路并选择与设计合适的定编方法。
定岗定编是体现企业个性化特点的工作，因此，定岗定编流程中加入了部门影响因素分析这个环节，也设计了定编分析的因素分析法。
同时，公司整体编制各部门的定编分析之后来分析确定设置原则为最好，即从微观定编到宏观定编。
其次，是宏观定编分析，对公司的整体编制设置情况以及人工效率情况进行分析，此部分内容在后面的“总体编制设置与人工效率分析”、“动态定编管理与预测”中具体描述。
在定编分析流程中，从微观分析到宏观分析的过程中，通过各部门影响因素的分析，提炼总结公司总体的主要定编影响因素；通过确定影响部门定编的关键动因，整体分析公司人员编制与人工成本，确定公司整体定编原则；并结合实际人员情况，进行公司定编目的与效果的分析，以及通过长期动态定编管理，确定分阶段达成的定编目标。
在编制设置的分析判定中，编制设置原则可以参照一般性的原则，以及企业自身设定的原则。
一般性定编原则：
以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编；企业各类人员的比例关系要协调；
进行定编工作时，以专家为主，走专业化道路的原则；考虑人才储备；
要关注各类人员的市场获取成本；不限于定编方法，关注定编的有效性
在编制设置的分析判定中，企业定编工作受多种影响因素的制约，一般而言，企业总体定编影响因素如下图所示：
图3：
企业定编影响因素
部门定编也受不同的因素影响，下图中是一些常见的定编影响因素：
图4：
部门定编影响因素
在编制设置的分析判定时，因素分析（定编分析流程的环节2）是一种重要及有效的方法，从影响岗位定编的因素分析，排除非定编驱动因素，寻找定编的关键动因，并进行定编方法的设计或进行编制设置，使定编工作有的放矢。
如，很多岗位说忙，需要深入了解原因，是人不够的问题（工作量过大），还是工作方式、流程、制度规定（工作依据）等问题，其他问题需要首先对症解决问题，如工作方式改进，流程、制度改进，人员素质提升等，再考虑编制设置。
不是通过增设编制来解决，以最终达到提高效率，精简机构，减少人员等定编目标与效果。
影响定编的因素分析可以通过以下四个步骤来进行：
（1）影响定编的因素分析
定编因素分析在岗位调研过程中进行分析与诊断，在定编前对部门工作进行考察，如：
工作流程或制度是否健全？
目前人员素质是否符合岗位正常要求？
目前人员工作绩效情况是否达到基本要求？
定编的前提因素应该是基于部门工作人员工作绩效正常的基础上，而不是不做事。
如果部门现有人员工作开展不好，是否应该继续挖潜，而不是简单增加人员。
因此定编时可以考虑结合部门的工作绩效、工作开展状况的评价绩效考核结果有利于对编制的确定，了解分析岗位人员的绩效情况来判断工作完成的充分或到位程度，总结影响绩效的因素，而没有绩效考核难以评价工作效果。
公司或部门发展目标与计划对部门工作方式、工作量等是否会带来影响？
......
（2）排除非正常影响因素
在影响定编的各因素中，排除非正常定编因素的影响。
在确定影响定编的因素时，可以先提出初步影响定编的因素诊断与建议，然后进一步与企业内部的专家与高层进行讨论。
（3）定编的关键动因分析
筛选确定影响定编的关键因素，设计相应的编制分析方法。
定编过程的因素分析与关键动因分析应该是一个基本方法，对于基于因素分析之后再选择其他定编方法有直接的指针作用。
如进行工作量分析时，需要找到影响工作量的价值量指标。
影响编制的因素通常可以从影响“效率”与“工作量”两个方面进行分析判定。
（4）针对定编影响因素分析过程中发现的问题，进行工作改进与提升
针对在对影响定编的因素分析中发现的问题，进行分析，提出各部门工作改进方案。
如工作流程、工作/管理方式改进；增强培训，提高人员素质；调整现有人员的岗位，增加人岗匹配度等，通过这些工作的改进，来确定合理的编制。
定编影响因素分析，尤其对一些缺少定编方法、难以定编的岗位的编制设置有很大的帮助。
案例1：
定编影响因素分析：
人员素质与定编
在定编过程中，有一个现象需要特别引起注意，就是有些岗位对人员素质的要求较高，因此人员编制设置首先取决于配置合适素质的人才，而不是工作量对定编起决定性作用，素质合适了，编制不用很多，人不用很多，工作也能做好，人员素质不合适，再多的人也不能解决问题，不能搞人海战术。
某企业的市场信息与价格管理岗位，岗位的主要职责是汇总分析各业务部门、客户、竞争厂家、经销商等市场信息，进行产品定价分析与提出价格建议。
岗位对人员的价格信息的分析与趋势预测以及价格制定的能力素质要求较高，在进行编制设置时首先需要考虑配置相应的能力素质的人，而不是配置较多偏重于信息整理与加工，缺乏分析预测能力的人员。
在设计编制与设计岗位任职资格时，对企业里对这类人员素质要求，需要一定素质的人员才能担当的岗位，需要重点识别与分析，避免因为人员素质达不到而影响工作，也避免因人员素质达不到而通过配置更多的人员来承担工作，导致编制增加。
因此，在前面的定岗定编分析流程中，岗位职责要求－岗位任职要求与编制之间的关联关系非常明显，更加强调职责分析－任职资格分析－编制分析的分析环节的紧密衔接。
案例2：
部门定编影响因素分析与定编建议
在定编分析方法中，影响定编的因素分析以及关键动因分析应该是定编分析的基础，同时，可以根据岗位的工作特性与关键影响因素等，进一步设计或采用相应的定编分析方法，常见的定编方法如劳动效率定编法、设备定编法、比例系数法、业务分工法、德尔菲法、业务数据分析法、预算控制法等。
二、总体编制设置与人工效率分析
公司在从微观上进行各部门编制设定的同时，长期还需要从宏观上进行定编控制与平衡，以利于对企业战略总目标的实现。
宏观定编的目标是在满足公司内外部的约束条件下，实现总体编制结构合理、人工成本最低、人工效率与效益最大。
1.总体编制数量与结构合理，即公司各类人员的数量与比例关系要协调
正确处理直接与非直接业务经营人员的比例关系
因此，需要进行岗位编制数量与结构的分析与控制。
如总体编制数量控制，包括员工总量控制、生产业务人员数量控制、职能部门（含管理人员）控制等；总体编制结构控制，包括职能人员、生产业务人员、管理人员等之间的比例关系。
另外，公司管理人员的比例分析，可结合管理幅度的分析确定。
2.总体人工成本最低，即控制公司的人力资源成本进行人力成本预算与控制
因此，需要进行人工成本测算与预算。
通过预算来套算新设定的编制下的人工成本情况，对比原来编制下的人工成本，或将实际人工成本数据与预算成本数据进行对比，分析新的定编方案，最终需要对照人力成本预算进行编制调整，如果人力成本远高于预算，则还需进行对总编制数的调整。
3.整体人工效率与效益最大，即：
提升公司的人均销售额与人均创利额提升公司的劳动效率与经济效益
因此，需要进行组织效率－人工效率分析。
定编目标与控制标准之一，即是：
提高劳动效率。
可以从销售额和营业利润两个方面对公司的组织效率进行评价，并可用于与同行业其他企业的组织效率、人工效率与效益等进行对比分析。
●人均销售额:
衡量员工的劳动效率；●人均创利额：
衡量人均创造的经济效益。
4.满足内外部约束条件公司内部约束条件，如：
内部风险控制要求：
单独设岗或不能兼岗
公司管控模式要求：
权责分配，集权模式或分权模式等；公司人力资源限制：
适合岗位要求的各类人才是否充足等；公司的财务资源：
薪酬条件是否优厚能够吸引人才等。
公司外部约束条件，如：
客户的需求：
产品服务的质量、准时到货等；竞争的压力：
提前上市、价格优惠等。
因此，企业定编时，需要对自身的内外部的定编约束条件进行分析。
三、动态定编管理与预测1.动态定编管理
定编需要进行科学、合理的定编，做到“精简有效”；科学、合理的定编还需要根据内外部环境的变化而进行动态管理，随着市场变化、业务变化、企业管理水平的提高、员工熟练程度和技能的提高而进行动态调整，保证劳动生产率始终能够被合理反映和有效控制。
2.定编预测
在进行定编预测时，可以选择历史或现行的岗位编制或劳动定额，来分析判断预测现行或未来的劳动定额和编制。
定编预测，也可采用业务数据分析的方法。
业务数据包括销售收入、利润、市场占有率等。
根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的岗位人数。
一般流程为：
根据企业的历史数据（业务数据/每人）及企业发展目标，确定企业短期、中期、长期员工编制；
根据企业的历史数据，将员工数与业务数据进行回归分析，得到回归分析方程；根据企业短期、中期、长期业务发展目标数据，确定人员
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