SWOT分析法详解.docx
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SWOT分析法详解
SWOT分析法
SWOT分析法（自我诊断方法）是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。
利用这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、如何去避开的东西，发现存在的问题，找出解决办法，并明确以后的发展方向。
根据这个分析，可以将问题按轻重缓急分类，明确哪些是目前急需解决的问题，哪些是可以稍微拖后一点儿的事情，哪些属于战略目标上的障碍，哪些属于战术上的问题。
它很有针对性，有利于领导者和管理者在单位的发展上做出较正确的决策和规划。
1、SWOT的含意
SWof四个英文字母代表Strength，Weakness，Qpportunity，Threat。
意思分别为：
S，强项、优势；W，弱项、劣势；0，机会、机遇；T，威胁、对手。
从整体上看，SWOT可以分为两部分。
第一部分为SW，主要用来分析内部条件；第二部分为OT，主要用来分析外部条件。
另外，每一个单项如S又可以分为外部因素和内部因素，这样就可以对情况有一个较完整的概念了。
在发达国家，许多公司、医院、政府机构、工厂、学校，不管是盈利单位，还是非盈利单位，都非常关注本单位的发展。
所以，他们经常用这种方法进行分析、研究，有的一季度一次，有的一年一次，有的甚至一两个月一次。
因为他们已经习惯了对目前的情况、存在的问题、条件和环境的变化经常进行了解，以期得到较清晰、连续的跟踪，并根据自己的发展目标，做出一套相适应的计划和规范来保证达到目的。
他们非常希望知道本单位的市场、产品、顾客、服务等的定位情况。
比如我在英国留学时，许多教师在给我们上第一堂课时都会先声明：
“同学们，不论你们有什么问题，都可以随时问我。
这是我办公室和家里的电话。
不要怕麻烦或不好意思。
”当我问老师为什么要这样时，老师说：
“因为学生就是我的顾客，是这些顾客给我发的工资。
我的产品是讲课，产品的质量好坏直接影响到我的顾客。
如果他们不愿意听我的课，可能我就不会有工资了。
”
又如：
在英国的大街上，无论你遇到什么困难，你都可以去找警察。
而警察也会非常热心和耐心地问你，他能为你做些什么。
这是因为警察非常清楚他们的工资来自于纳税人，而大街上的行人就是纳税人，他们的服务对象就是纳税人，他们所提供的合格产品就是为纳税人服务。
作为领导者和管理者首先要明确：
我们的顾客是谁？
在哪儿？
产品是什么？
应该提供什么服务？
在管理运作中怎样应付不断出现的变化？
存在哪些威胁和竞争对手？
会发生什么样的竞争？
怎样去改进并完善自己？
只有这样，事业才能发展壮大。
用SWOT分析法分析国内单位时，一定要考虑到中国的国情和单位的具体情况，不能全盘照搬。
只有将SWOT分析法同本单位的实际结合起来，并考虑到中国的文化、经济、政治、人文等因素，才能得出较正确的结论。
2．案例
用SWOT分析法分析国内一个培训机构（为便于分析，暂不考虑人文、政治等因素，表8－5）。
S：
强项，优势
（外部）在国内外有一定的知名度，是层次较高的培训机构之一，具有几项培训的资格。
（内部）有一部分素质较好、积极肯干的员工；有一批国外赠送的设备（交通工具、计算机、教学设备等），这些设备质量较好；受训人员层次较高，有政府官员、也有企业管理者。
W：
弱项，劣势
（外部）顾客面较窄，仅限于政府官员和部分企业领导；在一些培训班的组织上受制约较多；没有形成自己的网络，信息反馈少；没有在外面叫得响的、具有自己特色的产品；对外宣传力度不够，对外联络不够广泛、主动。
（内部）少部分人员自身素质不高，达不到现代培训的要求，缺少自己的师资力量，没有能够承担高层次讲课的教师；单位的福利差些，人员的数量和工作所需相比多了些。
另外，行政后勤人员多于培训人员，大锅饭的意识较浓，管理还不够完善。
以上两项是单位的内部环境和情况。
O：
机会，机遇
（外部）国内外有不少单位希望同该培训机构建立友好关系，进行资助并建立合作项目；国内的高层次培训需求量大，培训市场大。
有不少单位希望接受高级管理强化培训，并到国外进行实地考察、研究。
（内部）已有许多待开发的项目，包括和国外的合作项目；有能够开拓创新的人，有能力执行国内、外的项目；还可以进行多方位的开发，如出教材、拍电视片、建立联合网络；有可开发的大市场，也可以创造出较好的产品。
T：
威胁，竞争对手
（外部）国家又成立了一家类似的培训机构，并给予较大的投入，如人员、资金等；许多省、市、自治区和各部、委相继成立了自己的培训机构，在本系统内进行行业管理培训；这些机构都在扩大自己的市场，寻找自己的顾客；培训课程的内容雷同或相似。
（内部）产品单一，质量和内容有待根据发展和现时需求而提高。
自满感较强，服务意识不到位；管理机制未进一步理顺，少部分人员由于福利较差而不稳定；工作量安排不合理；激励机制和奖励制度不健全。
没有自己的CI（企业文化）和中期、远期目标。
以上两项是外部环境和情况。
3、分析
从以上SWOT分析中可以看出，在目前的情况下，这个单位内部和外部情况从总体上来讲还是基本可以的。
但是如果不抓紧对发展的研究、分析，则很快就会滑向劣势。
因为它的优势是暂时的，随着市场的发展和需求的变化，如果不迅速扩大自己的市场范围，提高产品质量和服务意识，则势必会遇到强劲的挑战；如果不能适应，还会被淘汰。
而制约着市场和产品的重要因素之一就是管理，这样一来就给这个单位的管理层提出了一个刻不容缓的、需认真考虑的问题：
怎样针对主要问题加强管理，改变观念，适应形势，完善发展。
从内部讲，首先这个单位应充分利用自己目前的优势，如声誉好、层次高、有资格认证等。
其次，它应该抓紧时间，立即策划自己的CI（企业文化），尽快提高自身素质，改变观念，使单位和员工适应市场的变化和发展，用经济的观点和意识去考虑问题、分析问题、解决问题。
同时，它应迅速建立一支高质量的师资队伍，开始研究市场需求，并能讲授市场上急需的课程。
第三，加紧同外单位的联系，利用召开反馈会、通气会、研讨会和其他手段，持续、稳定地提高自己的知名度。
这个单位的领导层应该通过SWOT反映出来的情况，清楚地意识到本单位在发展道路上所处的环境和可能遇到的威胁与挑战；这些竞争会威胁到单位的哪些领域，危及到自己的哪些产品、顾客和市场。
同时，还要认真分析、研究单位内部的具体问题，如为什么少部分人心不稳，是单位的福利差，还是看不到单位的希望和前途，或是其他原因。
人心问题非常严峻，因为它可以引发许多其他意想不到的后果。
从外部情况来看，这个单位由于自己的优势较多，所以它生存的机会、发展的机遇比较多。
这些可以转化为发展的有利因素，有时也可以转化为不利因素，关键就是怎样看待、处理和把握这些优势，使它们向有利因素方面发展。
决不能躺在这些优势和以前的成绩上，不再开发新的领域，不再拓展新的市场。
对其他的竞争对手，应清楚地看到他们能在这里分得多少市场份额，形成什么威胁，能给本单位留下多少比例，并制定一个整体战略决策。
面对众多竞争对手是个非常棘手的问题：
第一你不能取消这些培训机构；第二你不能干涉那些培训机构的市场；第三你本身没有下指令性文件要求别人接受培训的权利。
这样，激烈的竞争就出现了。
4、总结
从以上的分析来看，这个单位的面前是一条布满障碍的道路。
从目前来看，情况也不容乐观。
如果发展得好，前景不错。
但是，必须正视现实，研究内部、外部的情况，并针对目前的产品和发展力量进行深层次的研究。
要从战略的高度和角度来看待整体性的开发问题，这个问题越早抓，对这个单位就越有利。
应该采取以下措施来完成发展规划。
（l）设立单位的CI（企业文化）和整体发展理念。
目标如何设定，要由全体职工讨论决定，由领导牵头实施，从点滴入手，建立、发展、完善企业自身的形象。
（2）认真进行市场调查，划分好自己的市场，找准自己的顾客群，加强联系和沟通。
（3）建立一支有效的课题队伍，针对目前市场所需，设置一套好的教材和案例。
（4）建立一支高素质的教师队伍，敢于并胜任高层次的课程。
（5）利用自身的优势，迅速同国内外建立新的、有特色的合作项目。
（6）在创造社会效益的同时，注意较大幅度地提高经济效益，并将其中相当一部分作为再发展资金。
（7）建立有效的激励制度和管理发展制度。
最后一条最关键，那就是要调整机构，起用能人，并设重奖，激励员工为单位的发展做贡献。
SWOT分析
SWOT分析代表分析企业优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threats）。
因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
其中，优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上，但是，外部环境的同一变化给具有不同资源和能力的企业带来的机会与威胁却可能完全不同，因此，两者之间又有紧密的联系。
1．优势与劣势分析（SW）
当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。
换句话说，所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的主要目标——赢利。
但值得注意的是：
竞争优势并不一定完全体现在较高的赢利率上，因为有时企业更希望增加市场份额，或者多奖励管理人员或雇员。
竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西，它可以是产品线的宽度、产品的大小、质量、可靠性、适用性、风格和形象以及服务的及时、态度的热情等。
虽然竞争优势实际上指的是一个企业比其竞争对手有较强的综合优势，但是明确企业究竟在哪一个方面具有优势更有意义，因为只有这样，才可以扬长避短，或者以实击虚。
由于企业是一个整体，并且由于竞争优势来源的广泛性，所以，在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。
如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，以及价格是否具有竞争性等。
如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。
需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。
企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。
因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。
一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势;然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应;而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。
而影响企业竞争优势的持续时间，主要的是三个关键因素：
（1）建立这种优势要多长时间?
（2）能够获得的优势有多大？
（3）竞争对手作出有力反应需要多长时间？
如果企业分析清楚了这三个因素，就会明确自己在建立和维持竞争优势中的地位了。
2．机会与威胁分析（OT）
随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。
这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。
正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。
环境发展趋势分为两大类：
一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。
环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。
环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。
对环境的分析也可以有不同的角度。
比如，一种简明扼要的方法就是PEST分析：
即从政治（法律）的、经济的、社会文化的和技术的角度分析环境变化对本企业的影响：
政治的／法律的：
垄断法律；环境保护法；税法；对外贸易规定；劳动法；政府稳定性；
经济的：
经济周期；GNP趋势；利率；货币供给；通货膨胀；失业率；可支配收入；能源供给；成本；社会文化的：
人口统比收入分配；社会稳定；生活方式的变化；教育水平；消费；
技术的；政府对研究的投入；政府和行业对技术的重视；新技术的发明和进展；技术传播的速度；折旧和报废速度。
哈佛大学教授迈克尔·波特的名著《竞争战略》中，提出了一种结构化的环境分析方法，有时也被称为“五力分析”。
他选取的五种环境要素是：
产业新进入的威胁：
进入本行业有哪些壁垒？
它们阻碍新进入者的作用有多大？
本企业怎样确定自己的地位（自己进入或者阻止对手进入）？
供货商的议价能力：
供货商的品牌或价格特色，供货商的战略中本企业的地位，供货商之间的关系，从供货商之间转移的成本等，都影响企业与供货商的关系及其竞争优势。
买方的议价能力：
本企业的部件或原材料产品占买方成本的比例，各买方之间是否有联合的危险、本企业与买方是否具有战略合作关系等。
替代品的威胁：
替代品限定了公司产品的最高价，替代品对公司不仅有威胁，可能也带来机会。
企业必须分析，替代品给公司的产品或服务带来的是“灭顶之灾”呢，还是提供了更高的利润或价值；购买者转而购买替代品的转移成本；公司可以采取什么措施来降低成本或增加附加值来降低消费者购买替代品的风险？
现有企业的竞争：
行业内竞争者的均衡程度、增长速度、固定成本比例、本行业产品或服务的差异化程度、退出壁垒等，决定了一个行业内的竞争激烈程度。
显然，最危险的环境是进人壁垒、存在替代品、由供货商或买方控制、行业内竞争激烈的产业环境。
SWOT分析
原文
一、政治法律环境：
S：
保险费需要百分之百保险，但在亚洲国家没有巨额保险。
W：
要政府给予许可证及水电煤等工业设施的供应。
O：
1）扩建计划给政府就业问题减轻负担，得到政府帮助。
2）韩国经济日益景气，休闲场所需求增加。
二、经济技术
S：
1）由三星公司独资——三星公司的雄厚实力获得资金保障及良好声誉。
2）便利的选址是成功的关键要素之一，离汉城近，地价便宜，地价占总投资的50%，且在农村扩建方便。
W：
1）没有和Disney合作导致缺乏主题公园的规划管理经验及对时代潮流的把握，设备需要从国外进口。
2）和其他竞争者相比，离汉城较远，车程长，交通堵塞。
O：
政府有建地铁的计划。
T：
行业设施供应商少，全世界只有10家，具有一定的垄断能力。
一SWOT分析
二行业五种力量分析
三对三星董事长提出的有关农园的一些建议
中小企业初级SWOT和高级SWOT分析
内容摘要：
SWOT分析法
SWOT分析法（自我诊断方法）是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。
利用这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、如何去避开的东西，发现存在的问题，找出解决办法，并明确以后的发展方向。
根据这个分析，可以将问题按轻重缓急分类，明确哪些是目前急需解决的问题，哪些是可以稍微拖后一点儿的事情，哪些属于战略目标上的障碍，哪些属于战术上的问题。
它很有针对性，有利于领导者和管理者在单位的发展上做出较正确的决策和规划。
1、SWOT的含意
SWof四个英文字母代表Strength，Weakness，Qpportunity，Threat。
意思分别为：
S，强项、优势；W，弱项、劣势；0，机会、机遇；T，威胁、对手。
从整体上看，SWOT可以分为两部分。
第一部分为SW，主要用来分析内部条件；第二部分为OT，主要用来分析外部条件。
另外，每一个单项如S又可以分为外部因素和内部因素，这样就可以对情况有一个较完整的概念了。
在发达国家，许多公司、医院、政府机构、工厂、学校，不管是盈利单位，还是非盈利单位，都非常关注本单位的发展。
所以，他们经常用这种方法进行分析、研究，有的一季度一次，有的一年一次，有的甚至一两个月一次。
因为他们已经习惯了对目前的情况、存在的问题、条件和环境的变化经常进行了解，以期得到较清晰、连续的跟踪，并根据自己的发展目标，做出一套相适应的计划和规范来保证达到目的。
他们非常希望知道本单位的市场、产品、顾客、服务等的定位情况。
比如我在英国留学时，许多教师在给我们上第一堂课时都会先声明：
“同学们，不论你们有什么问题，都可以随时问我。
这是我办公室和家里的电话。
不要怕麻烦或不好意思。
”当我问老师为什么要这样时，老师说：
“因为学生就是我的顾客，是这些顾客给我发的工资。
我的产品是讲课，产品的质量好坏直接影响到我的顾客。
如果他们不愿意听我的课，可能我就不会有工资了。
”
又如：
在英国的大街上，无论你遇到什么困难，你都可以去找警察。
而警察也会非常热心和耐心地问你，他能为你做些什么。
这是因为警察非常清楚他们的工资来自于纳税人，而大街上的行人就是纳税人，他们的服务对象就是纳税人，他们所提供的合格产品就是为纳税人服务。
作为领导者和管理者首先要明确：
我们的顾客是谁？
在哪儿？
产品是什么？
应该提供什么服务？
在管理运作中怎样应付不断出现
企业案例：
G公司大陆发展战略
一、背景说明
G公司成立于1978年，1990年在深圳设立办事处，这也是公司唯一的分支机构。
共有员工约60人，深办10人。
G公司是香港老资格的企业应用软件供应商，独立开发并销售面向中小型企业的GMRP产品。
公司曾获港督工业奖，香港管理专业协会优质管理奖，产品GMRP在香港／华南地区制造业有近600个安装，在香港本地同业中，居于领先地位。
虽然G公司与同业相比，曾取得了不错的业绩，但发展并不能令人满意，而展望未来，更面临着许多严峻的问题。
公司的董事长G先生为谋求未来的发展，在1998年底，与管理顾问M先生进行多方面的讨论，寻求制订完整的大陆发展战略。
下面给出的，就是讨论的内容，和M先生所制订的示范性战略规划。
公司的董事长G先生也是公司产品的主要作者，和公司的所有者。
管理顾问M先生具有丰富的制造业经验并对电脑企业应用有深入的了解，曾亲自主持实施 G 公司的产品。
二、对公司业务及发展的讨论
公司缔造人自己说
1.香港，包括大陆华南地区的制造业，是一个有巨大潜力的市场，但G公司十余年来，充当了市场培育者的角色，其中充满了艰辛，客户的低素质，对于资讯系统投资的模糊或错误观念，是多年来发展的一个主要的困惑。
2.发展的另一个困扰是人才问题。
由G公司流出的技术人员，自行或合伙成立新公司，通过推出完全仿造的产品，是目前G公司在同一市场领域内的主要本地竞争对手。
3.国外大公司，日益注意这个市场，他们具有技术资金经验等的绝对优势，并总是买给那些最好的大客户。
这些大客户通常不会计较诸如培训／服务费用等等，只有从他们身上才能获得利润，而G公司一直都是服务于那些素质低下的小客户，他们总是斤斤计较，不愿在服务上投资，因而公司也无法提供更好的服务。
4.G公司在开发自主产品的过程中，投入了几乎全部的资源，其回报是不充分的，制约了进一步的发展。
5.深圳办事处自成立以来，一直是一个成本中心而非利润中心，G董事长虽然花费了大量心血，亲自督导，但有关员工缺乏责任感，工作没有建设性，计较报酬在先，要权在先，却没有长远计划，已有的权利尚不能有效发挥，培训得有一点基础就走掉，难以理解他们心中所想，等等，概括起来，觉得G公司在大陆没有什么东西，只有７０余个客户是实在的唯一资产。
6.G公司最新制定的策略，是希望在未来的１－２年内，公司的业务额有数量级的增长，并籍此高成长性，在香港市场上市，为此在开发自己的新一代产品同时，与国际知名的大型企业软件供应商Q集团签定代理协议，并投入精英培训。
同时，公司正在对组织机构作出重大调整，改为按产品划分的部门。
管理顾问说
1.在接触到几乎的所有客户的具体使用者，对于G公司的服务，均抱怨极深，如果说客户是资产，这种充满怨气的客户可能是负的资产。
公司自己的调查，许多客户没有反应或失去联络，也就是说，这近７０间客户的“资产”，是要打问号的。
2.顾问了解到客户的应用状况，从比例上，多数不能全面有效运做，难以真正改进业务的状况，典型的用法是将其作为辅助、参考，所有实质“关键”运做仍然靠老的，基于纸张的人工方式，有时已使用很久的客户竟也会不时用人工的方法核对电脑的数据。
发现一些客户已弃置不用。
3.顾问本人在作为用户实施期间，对与 G公司的服务感受极大，几乎未得到任何实质的技术支持，深办人员基本上只能回答那些用户无法猜测的产品技术细节，培训几乎毫无用途，支持人员对管理没有认识，对自己的产品也不够熟悉，公司运做了十几年，却拿不出一套象样的支持方案或参考，技术支持人员反过来向客户学习。
提供的实施方案，几无实用价值，所有实施关键的环节，几乎都未得到支持人员的事先指导。
4.员工观念存在重大问题，他们轻视客户，不体谅客户的立场，没有正确的服务意识，不懂得市场趋势，推销理念与手段不适合于这个特定的客户群体。
5.支持人员一方面背景经验缺乏，另一方面公司内部没有足够的培训，缺乏经验的人有时等于是由有能力和经验的客户来培训。
6.现有产品的用户手册过于简单，许多重要的资料都没有，而公司的内部实施资料也非常简单，很多基本的问题要靠技术支持人员的经验解答。
7.公司的基本产品DOS版面临着被淘汰的危险，windows版如不能及时推出，很可能在半到一年就面临急转直下的局面，预测市场上将会加速大量涌现windows版本的产品。
8.公司的产品新版本仓促推出，其重大错误给客户造成打击极大，而作出反应十分不合理，对于客户发现的问题，所表现的立场态度常常是无法被理解和接受的。
9.产品的功能问题，例如财务部分如何符合大陆的官方鉴定要求，等等。
公司的合同条款，收费方式，具有许多不合理的地方。
10.许多产品技术问题，都需要原作者，G董事长自己动手，最简单的报表更改，也要拖一个星期以上。
11.推广Q集团的MRPII产品，最大的问题是人才，至少在大陆，G公司尚完全不具备相应的人。
另外，其收费固然高，对于支持者的水准自然有更高的要求。
尤其关键的是，这与G公司的传统经营相比，实际上是进入一个全新的市场领域，这个市场上的行销手法，服务方式，客户习性等，可能与原有市场有天壤之别，可能会有许多料想不道的困难。
三、发展战略框架
3.1 引言
由于时间的仓促，详细资料的缺乏，及制定本规划的初衷，这只是一份思路性的文件，在一些重要的实质问题上，例如公司价值链体系的优化，竞争优势的真实来源与建立，无法提出深入的意见。
此外在本规划的一些分析中，将着重于G公司所存在的问题、弱点和未来发展，这并不代表对G公司十几年的成功业绩的忽视。
特别重要的，从整体策略上，G公司在香港和大陆的业务是不可分割的，由于香港的制造业已经“举家内迁”，大陆必须建立完整健全的公司，独立运做，并象几乎所有进军中国大陆的跨国公司一样，采取“本地化”策略，这一点，在以下规划分析中，是作为前提的。
3.2 公司使命
G公司目前宣称的目标，是“成为香港及华南地区制造业应用软件的首要供应商，并在品质与创新上成为同行中的典范”。
这里，针对大陆的业务，提出下列中期目标：
在以深圳经济特区为中心的中小型制造业群落中，营造一个同业中最大的稳定客户群体，成为这些企业发展以IT技术为基础的现代管理技术的主要伙伴，为公司的受益者提供高于同业，稳定增长的回报。
这个目标实现的期间，应当是三到五年。
3.3 SWOT分析
对于G公司的竞争优势，市场地位等等的整体深入分析，需要更多的资料和实际的调查，并可借鉴诸如Michael E. Porter的价值链体系等进行全面的，结构化的分析。
这里，就一般性的资料，从SWOT四个方面加以归纳。
S. 特长
虽然目前公司的发展似乎开始遇到前所未有的挑战，但客观地说，以往的努力，仍积累了许多优势或特长。
Q公司选择G公司为亚太区总代理，是上述优势存
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