IT部门怎样做绩效考核.docx
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IT部门怎样做绩效考核
⇉T部门怎样做绩效考核？
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CCU↓↓↓↓↓
导读：
对于多数⇉T部门的领导来说，如何考核本部门的绩效一直是个十分令人头疼的事。
这主要是由于绝大多数公司将⇉T部门视为一个不直接给公司带来业务收入的成本中心，而成本中心公司将会从战略上不断地压缩费用开支。
关键字：
⇉T部门
总经理提出绩效考核
故事还得从↕⇟⇟↯年↯月说起，当时酷暑蒸得人心急火燎，特别是即将来到的年中总结会让信息部主任林恒坐立不安，他在办公室里来回踱步，思绪万千。
林恒的思绪回到了↕⇟⇟⇣年底，在天宇汽车零部件集团年底总结会上，总经理万永刚提出随着集团公司业务规模的不断扩大，职能部门的不断完善，员工人数的不断增多，为了进一步加强管理，更有效地激励员工，来年，人力资源部门将实行一套薪酬绩效考核体系，改变过去两年来员
工加薪升职无依据的混乱局面。
接着，人力资源部主任陈松向与会的各部门领导介绍了由人力资源部门全权负责设计的薪酬绩效考核体系，包括一年考核两次、各项业绩指标、各项能力态度指标、部门内部评价和跨部门评价办法、薪酬的挂钩办法等。
其他职能部门的领导听得都啧啧称赞，表示会大力贯彻执行。
只有林恒紧皱眉头，暗暗叹气。
林恒总觉得这套薪酬绩效考核体系对于自己的信息部门不大适用，但是，他一时又说不出更适合的考核体系，再看总经理和人力资源部主任一副踌躇满志，期待变革的样子，加上其他部门主任的连声附和，他也不好去泼冷水，林恒想还是等实施起来看效果。
转眼就过了半年，第一次薪酬绩效考核在↕⇟⇟↯年⇣月↔日开始了，林恒拿到了人力资源部发过来的绩效考核表，上交期限是⇣月↔⇟日。
他把考核表和说明文件都交给了副主任阮光，让他五天之内填好交上来给他复审。
阮光一看叫苦不迭：
↑⇡天？
！
林主任，我看来不及啊，这么多指标，还要去翻以前的项目记录，还要一个个面谈
我现在手头单子多得哪里有闲功夫忙这个啊。
而且，你看这个指标：
新项目上花了多少时间，老项目上花了多少时间，这个怎么计算得出来。
只能毛估了。
还有，你看，这个上班迟到、早退的门卡记录指标我们这里也用不上吧
↓阮光的一通抱怨，正道出了林恒当年暗自叹气时的想法，⇡天以后，林恒翻看阮光交上来的考核表，大家的得分竟然都大同小异，结果自然都是合格。
林恒问阮光怎么搞起了平均主义，阮光说：
↑林主任啊，第一，我实在是没有时间一个个面谈，除非让我手上的单子停掉一半，我已经天天加班了；第二，那些指标没几个适合我们部门的，我就不能填得太精确了；再说，我们部门↔⇟个人各个都很能干，都很勤奋，表现也都差不多，我们浪费时间在这种条条框框的东西上，还不如多花时间干点实事
↓
到了⇣月↔⇟日，林恒正要亲自把考核表给陈松送去，并把他和阮光的想法和陈松沟通一下，不料陈松自己跑来了。
↑林主任啊，看在我们老相识的份上，我提前拿过来给你看看
↓陈松从包里掏出了一叠已经填好的格式略有差异的考核表。
林恒拿起来一看，差点气炸。
↑这个呢是跨部门绩效考核表，是其他部门对你们信息部的评价，你看看，这分数，低于所有部门平均分啊，看看这个服务响应度不及格，那个系统维护故障率高啊！
↓陈松一边指着各个分数一边跟林恒说。
↑我是先来给你传个信儿，下个月的年中会议上你得想好说辞，还有，最重要的是，下半年得教育你下面的人好好表现啊！
↓
林恒终于忍耐不住了：
↑什么服务响应度不高，我们信息部一共就↔↕个人，管整个集团的⇉T系统，人力不够当然要分主次缓急。
你去看看我们的人每天加班加点，东奔西走，结果还落得个不及格？
！
太过分了！
↓↑哦，这样啊，那
年中会议上大家再讨论讨论，让万总再给你们增派人手
你别太激动了！
↓陈松见状，匆匆收起所有的考核表，先走了。
留下了激动得面红耳赤的林恒。
眨眼工夫，就要到开集团年中会议的时间了，万总在之前已经表示很期待这次各部门绩效考核的结果及相关领导的总结，林恒知道这次为了自己的部门和员工，一定要说些什么了。
但信息部门的绩效考核，该怎么做？
考核体系如何更合理？
詹伟峰正略钧策管理咨询顾问
正本清源，科学构建
对于林恒的苦恼，我想只要是身处企业信息化职能部门的负责人，都应该是深有感触的。
事实上，它在现代企业中非常普遍：
有考核表，却不知道怎么考核；平时累死累活，却得不到应有的评价。
事实上，要解决上述问题也并不难。
结合多年的咨询经验，笔者认为可以从两个层面来分解并探析问题的关键：
一是找到问题的源头，即明确⇉T部门自身的职能定位是什么，在企业战略目标体系中的位置如何，因为这是企业进行考核体系设置，考核指标选取的前提；二是找到问题的症结点，即考核体系本身实施过程的问题，因为这是解决考核失效的核心。
进行科学考核，解决考核构建和实施过程的难题
从上述案例中，我们可以看到在整个考核体系设计、实施、反馈过程中，均出现了一系列的问题。
一是考核指标提取有问题。
案例中我们可以发现，考核表格是人力资源部到年中的时候直接给信息部门，这本身就是问题。
科学的考核指标提取和确定是人力资源部和⇉T部门共同沟通的结果，怎么可能是人力资源部单方面说了算呢？
绩效考核是公司全体员工的事情，而不是人力资源部一个部门的事情。
人力资源部在绩效考核过程中，更多的是组织者和材料收集者的作用，但实际上，我们看到案例中的人力资源部基本完全取代了⇉T部门的工作，成为了人力资源部下达指标，⇉T部门负责实施的局面。
最终的结果就是，人力资源部凭自己理解设立了考核指标，执行部门对此并不认可，因此，一方面就是执行部门↑⇉T部门对人力资源部有意见，另一方面就是应付考核，本来很严肃的绩效评估过程成为走过场。
被考核部门－⇉T部门意见大了，人力资源部更是吃力不讨好。
这其实是现代企业在绩效考核过程中普遍存在的一个问题。
二是考核流程有问题。
科学的考核流程应该是：
首先，通过对公司战略目标，至少应该是年度工作计划进行分解，将当年的工作重心通过高层研讨、决策会议进行明确，并将此分别落实到各个部门，包括⇉T部门；其次，⇉T部门再将当年的工作重心，结合自身的日常工作，通过人力资源部的辅导和沟通，最终一起确定当年的考核指标设置以及考核重心；再次，⇉T部门按照既定的考核指标重心、考核标准在日常工作中进行执行，最后，当一个考核周期结束之后，人力资源部组织各个部门进行综合考评。
但从整个案例过程中，我们可以看到，既没有事前的高层决策会议研讨、分解，也没有事中的人力资源部与⇉T部门之间的沟通、确定，更没有事后考核过程的实施辅导。
科学的考核流程，既保证⇉T部门对年度重点工作的理解和执行，也保障了各个部门之间的良好沟通，不至于到考核周期末了再出现⇉T部门为应付考核而进行考核，各个部门相互↑啃后脚跟↓的现象。
三是考核沟通和宣导有问题。
顺畅的沟通是绩效考核体系成败的关键。
对于人力资源部来说，既缺乏考核事前对考核指标、考核体系设置的宣传和引导，也缺乏与相关部门之间的沟通；同时，也缺乏考核过程中的指导和培训；更缺乏在考核结束后的引导、反馈。
从案例中，我们可以看到对于考核指标，是人力资源部直接制定的；考核过程中也肯定没有沟通，不然林恒、阮光也不会对考核指标不理解；考核时，也没有看到人力资源部的影子，更多是阮光自己填写完毕，当然阮光也肯定无法严格按照考核表进行打分以及与被考核者进行一一沟通面谈。
对于⇉T部门的负责人林恒、阮光来说，一方面也无法有效理解考核的作用和意义，因为阮光就认为↑我现在手头单子多得哪里有闲功夫忙这个啊↓，完全没有理解绩效考核的作用和意义；二是也没有可能严格按照考核表要求进行绩效的沟通、反馈，也无法保证考核结果的公平性，因为阮光交上来的考核表↑大家的得分竟然都大同小异，结果自然都是合格↓。
科学的绩效考核管理体系应该是有计划、有辅导、有考核和反馈改进机制的一个闭环，其中人力资源部与⇉T部门的往复沟通始终贯穿于其中。
科学的考核体系构建是希望通过考核这个↑工具↓达到更好地对公司战略目标、年度计划的理解和执行，保障更高的经营、管理效率，以更好地实现公司战略和年度工作目标，而非为了考核而考核。
解决考核的源头问题
现代企业⇉T部门，至少有二大职责，一是信息技术软件在企业内外部的推广使用；二是日常信息系统的安全性、稳定性的维护。
更大一点的企业还包括对新的信息技术的研发、创新。
但大部分企业的⇉T部门职能定位为前二大职能。
很多人会认为，职责界定很简单，但事实上，这并不然。
要真正形成有效的绩效考核指标体系，需要对⇉T部门职责进行进一步的细化和拆解。
而这种细化和拆解，需要进一步考虑到对公司战略目标及年度工作计划的分解。
因此，虽然看似公司⇉T部门日常的职责定义没有什么区别，但如果公司的战略目标转向，或年度工作计划不同，⇉T部门的工作重心会截然不同，考核的指标提取也会大不相同。
比如，一家企业处于刚刚起步阶段，因此，对⇉T的需求仅仅是导入信息化软件，那么，此时，⇉T部门的职责定位就是协助对信息化硬件系统的购置、宽带系统的引入，因此，对⇉T部门的考核也就只需要考虑硬件、宽带引入的及时性、系统的普及率等对应的指标就可以；但如果现在是一家已经非常成熟运用信息化系统的公司，对⇉T的需求更多的是提高对内外部管理效率的提升、对客户反应速度的提升、对更高软件的开发，那么此时考量⇉T部门的指标就更多是软件系统的更新速度、软件应用的普及程度、系统的安全性、稳定性等对应的指标。
所以，在进行无论是年度或半年度考核，还是季度或月度考核，⇉T部门负责人都必须首先明确自身的职责定位。
通过与公司高层的沟通，对战略目标和年度计划的理解和分解，形成公司高层对⇉T信息部门年度职责的一致认同。
并明确⇉T部门年度工作计划及工作重心将沿着既定的方向和内容进行，这样就可以大大避免考核的方向性错误，解决考核的源头问题。
也就不会出现案例中所述的↑那些指标没几个适合我们部门↓的问题了。
当然，由于⇉T技术本身具有较高的技术隔离，企业一般员工对于⇉T技术的理解和应用都属于较低层，因此，对于日常的安全防卫、维护工作，⇉T信息部门则有必要通过积极的培训和宣导。
通过大众化的宣导，让员工建立一些日常电脑防范和维护工作，这样也可以大大减少⇉T部门本身被囿于一些↑鸡毛蒜皮↓的↑技术↓问题，从而可以将更多的人力投入到重要事务上去，这也将大大提升跨部门员工的满意度。
就如案例中提到的，对于↑华东部的销售部门↓的技术培训，就能够通过销售部门内部员工来应答和解决客户提出的问题。
这种通过战略目标分解及沟通获取的部门职责考核目标，也将有效引导上级对⇉T部门年度关键问题的关注，而降低因日常↑鸡毛蒜皮↓事情引起的不良影响。
这也就是我们所说的让领导掌握主要矛盾，忽略次要矛盾。
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↑⇉T部门怎样做绩效考核？
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↑导读：
对于多数⇉T部门的领导来说，如何考核本部门的绩效一直是个十分令人头疼的事。
这主要是由于绝大多数公司将⇉T部门视为一个不直接给公司带来业务收入的成本中心，而成本中心公司将会从战略上不断地压缩费用开支。
↑关键字：
⇉T部门
↑↓↓↓周真志中国电信安徽公司计划建设部业务主管
↑ 把握量化指标
↑ 绩效考核体系是现代企业管理的一个重要组成部分，甚至是核心部分，绩效考核的好坏直接关系到企业员工工作的积极性，进而影响到企业的切身利益，因此，现在好多公司都在引入绩效考核体系，案例中的天宇公司就是其中一例，这是企业发展壮大过程中的必经之路。
↑ 量化指标是关键
↑ 一套好的绩效考核体系，是以量化指标为支撑的，量化的指标越多，考核起来就越方便，如果考核指标全部量化了，那么每个人自己都可以根据考核细则计算出自己的得分，这样的绩效考核体系对于那些以计件为主的生产部门比较好操作，但对于偏重管理的部门来说，量化的指标就少，考核起来就比较麻烦，这是当前企业管理中的一个比较普遍的问题。
↑ 案例中的信息部门，综合其职能来看，⇉T管理只是其中一个职能，更多的还是⇉T服务工作，面对的是救火式的故障处理，承担生产方面的职能更多，既然是生产部门，那么可以量化的地方就很多，因此案例中的信息部绩效考核并非像林恒所想象的那样难，在日常的工作中，林恒的信息部还是有很多可以量化的指标。
在这里，我可以列举一些我们公司信息部门的几个量化考核指标。
↑ 第一个量化的指标就是障碍历时，按件考核，就是一个障碍从发生到解决的时长，根据障碍所影响设备的重要性，将障碍分等级处理，等级越高的障碍，其历时指标就越短。
这是考核障碍解决及时性的一个关键量化指标，可以很大程度上促进员工处理障碍的紧迫感。
↑ 第二个指标就是设备运行的故障率，按月考核，规定各种设备每月甚至每年出现故障的次数，超过规定的故障率就要扣分，这个指标可以促进员工加强日常对设备的维护和检查，把一些故障杜绝在萌芽状态，从而减少故障的出现，这也是提升⇉T部门工作效率的一个关键指标。
↑ 第三个指标就是服务满意度，由接受服务的部门来打分，根据解决问题的能力、态度、及时性等来确定，这考验的是员工服务意识，沟通能力等多方面素质。
↑ 第四个指标就是根据公司实际情况，按月制定好部门的阶段性主要工作目标，并将阶段性目标分解到个人，按月考核落实。
部门的目标是公司目标的组成部分，完成好这些目标是对其他部门的支撑。
↑ 以上只是简单列举几个量化指标，只要深入分析自身的工作特点，还是可以发掘一些能量化的指标，这是绩效考核的基础。
↑ ⇉T支撑是保障
↑ 有了量化的指标还不够，要有好的⇉T支撑系统，才可以将量化的指标⇉T化。
对于⇉T支撑的问题，这不仅仅是绩效考核本身的⇉T系统，而是一整套的支撑系统，比如针对障碍历时，应该有个简单的障碍申告系统，业务部门发现了故障，应通过障碍申告系统申告故障，⇉T服务部门接收障碍并处理，待处理结束后反馈障碍，这样障碍历时就很清楚，就无法改变，考核时数据提取就方便，解决了考核的公正问题。
↑ 当然，绩效考核本身的⇉T系统也很重要，每月的主要工作要进入绩效考核系统，根据工作完成情况随时反馈提交工作进度，月底部门领导根据工作实际完成情况按月打分记录在案，年中或年底时都是绩效考核的基础数据。
↑ 有了好的⇉T支撑系统，解决了绩效考核的数据，这是绩效考核能否执行下去的一个很重要的因素。
↑ 沟通交流是辅助
↑ 绩效考核中，沟通与交流是很重要的环节，这里所说的沟通是多方面的。
↑ 一是部门内部领导与员工之间的面谈，每月的绩效考核结果出来以后，部门领导应主动与员工进行沟通面谈，告知员工本月工作的亮点与不足，听听员工的想法以及对领导的建议，这对于员工和部门领导都会有很好的提升。
↑ 二是加强与业务部门、人力资源部门的沟通，使他们了解⇉T部门的工作特点和主要的工作量，争取部门之间考核打分时的理解，更重要的是与人力资源部的人做好沟通，在制定绩效考核指标时争取主动，毕竟自己对自己部门的工作最了解，如何考核也相对熟悉。
↑ 三是要多与领导沟通交流，在为领导及时的数据支撑的同时，要加强与领导的沟通，突出⇉T部门工作的重要性。
人手少是现在公司的通病，如何获得领导的支持和认可，争取更多的人力资源，与公司领导的沟通交流就显得非常重要。
↑ 严格执行是保证
↑ 有了好的绩效考核体现，那么严格执行就显得尤为重要。
严格执行主要是以下几个方面。
↑ 一是绩效考核要持之以恒，要按月按季按年执行，形成长效机制。
↑ 二是绩效考核评定要科学合理，要制定好评定标准。
比如目标表述中有↑无↓、↑杜绝↓、↑不发生↓、↑确保↓等字样的，则表示一旦发生，该项不得分；目标中的一些定性指标如完成、基本完成、部分完成等字样的，应明确对应的权重。
↑ 三是绩效考核要讲究实事求是，不弄虚作假。
↑ 结果应用是目的
↑ 绩效考核的最终目的是考核结果的应用，这既是对优秀员工的激励也是对后进员工的鞭策，也只有把绩效考核结果与个人工资绩效挂钩，绩效考核才有意义，否则将使员工对日常的绩效考核无所谓，使公司绩效考核体系最终流产。
↑ 以上是⇉T部门绩效考核的一些原则，但在实际操作的过程中，对于⇉T部门的绩效考核应特别注意一些内容。
作为⇉T部门，是管理职能与生产职能相结合的部门，过分强调量化指标，最终会把⇉T部门沦落成一个故障处理的↑救火队↓，⇉T部门的信息规划及管理职能就会弱化。
因此，针对⇉T部门的绩效考核，要有一定宏观指标，如公司信息化规划等指标。
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↑ 真正适合的绩效考核体系
↑ 对于多数⇉T部门的领导来说，如何考核本部门的绩效一直是个十分令人头疼的事。
这主要是由于绝大多数公司将⇉T部门视为一个不直接给公司带来业务收入的成本中心，而成本中心公司将会从战略上不断地压缩费用开支，这不但包括各种⇉T部门在日常工作中使用的各种配件和设备，有时还包括人员配备数量。
↑ 在此种背景下，各企业的⇉T部门经常出现↑事多人少↓的被动局面，而且不像财务部门和人力资源部门那样是个管理兼服务部门，而只是个纯服务部门，因而最易引起其他部门（特别是业务部门）的投诉或不满。
在部门间考核互评时，⇉T部门往往得分很低。
那么⇉T部门究竟该如何建立起绩效考核体系呢？
这就需从⇉T部门的特点出发进行分析。
↑ ⇉T部门相对于其它部门来说，属于知识密集型的技术支持部门。
这样的部门属性决定了⇉T部门只能以部门及个人一段时间中对企业的整体贡献来进行评价。
具体来说，根据⇉T部门员工个人的岗位职责进行分工，并明确岗位一段时间应完成的目标任务，在此基础上由部门负责人对其工作成果进行评价，如优秀、良好、合格、不及格等。
由于这种知识密集型的特点，所以⇉T部门及员工的工作成果往往需要一段时间才能体现出来，而不是每日平均地体现。
↑ 目前，多数企业⇉T部门的员工往往是事前没有明确的任务目标，只有岗位职责（如软件系统开发或维护、硬件系统维护等），因此只要是岗位责任所覆盖的工作都得做，而没有考虑到这个岗位根据工作量和工作难度需要配备几个员工。
所以⇉T部门的员工往往↑以一当十↓，疲于奔波，却仍不能满足各部门的要求。
↑ 其结果往往是⇉T部门的员工受累不讨好，工作积极性受到打击，长此以往，影响⇉T部门员工队伍的稳定性和工作积极性。
↑ 要解决这一问题，就应该按照平衡计分卡法所规定的，根据关键因素指数（⇊↻⇉），对每个⇉T部门岗位职责和任务目标都有事先明确的要求，并严格地按此要求进行评价和考核。
↑ 如果是由于人手不足而引起⇉T部门目标任务无法完成，不再是对员工的考核问题，而是各⇉T岗位的员工数量不足的问题。
这需要⇉T部门的负责人早发现、早行动，与人力资源部门协调，与企业管理层汇报，要求增加人手，或者将某些环节外包。
↑ 其实，⇉T部门负责人的主要职责之一，就是要准确地反映公司现阶段及未来一段时间内对各类⇉T人才的要求数量及质量要求。
这样，在保证人手的前提下，对于⇉T部门的考核才能真正反映实际情况，并通过汇报和沟通，使公司各级领导和员工明白⇉T部门目前的工作状态是由于人手不足造成的，急需增加人手。
而这一切都需要在明确的岗位职责说明和有说服力的任务目标安排的基础上，才能实现的。
↑ 由于各单位对⇉T部门的服务要求不尽相同，所以⇉T部门的岗位职责内容和任务目标也需要量体裁衣，才是真正适合各单位实际的考核体系。
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