专业人员的绩效考核与薪酬管理.ppt

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专业人员的绩效考核与薪酬管理专业人员的绩效考核与薪酬管理一、销售人员的绩效管理一、销售人员的绩效管理nn1、销售人员的工作特点nn工作时间自由nn工作效果可具体衡量nn工作业绩波动性nn2、销售人员的四种类型nn竞争型、成就型、自我欣赏型、关系型nn3、销售管理的难题nn弊病一：

重结果不重过程nn弊病二：

对销售经理的指标体系设计不合理nn后果：

销售经理与营销员关系变化，不利激励营销员；人员浪费；跳槽带来的危险。

nn44、销售人员考核指标的确定、销售人员考核指标的确定销售者销售者销售者销售者一个人为主一个人为主一个人为主一个人为主以团队为主以团队为主以团队为主以团队为主销售产品销售产品销售产品销售产品简单的实体产品简单的实体产品简单的实体产品简单的实体产品复杂的成套设备或专业服务复杂的成套设备或专业服务复杂的成套设备或专业服务复杂的成套设备或专业服务企业生命周期企业生命周期企业生命周期企业生命周期创业阶段创业阶段创业阶段创业阶段成熟阶段成熟阶段成熟阶段成熟阶段产品周期产品周期产品周期产品周期引入引入引入引入退出退出退出退出nn5、销售人员的目标考核nn目标的设定必须和总公司的总目标和价值观一致nn科龙:

主要指标：

回笼，开单完成率，辅助指标：

网点达标率，网络开发，应收账款管理等nn6考核销售经理的五项指标nn销售计划完成率（40%）nn考核营销经理管理的营销人员的达标率（20%）nn销售费用使用率（20%）nn信息系统管理（15%）nn工作态度（5%）nn7、销售人员考核的重要数据来源nn销售人员日报表nn销售人员月报表nn销售人员效率计算表nn8、销售考核应注意的关键问题nn

（一）考核结果和过程并重nn

（二）考核应系统考虑nn（三）考核与个人发展相结合nn9、能力模型对于销售人员成功的作用nn（一、确定企业的核心能力nn方法：

与高层管理者进行战略商讨；对各级销售部门的雇方法：

与高层管理者进行战略商讨；对各级销售部门的雇员进行面谈；采访客户、注重团队以及运用德尔菲技术等；员进行面谈；采访客户、注重团队以及运用德尔菲技术等；注重对未来需要的集思广益会议、汇报竞争信息、检测商注重对未来需要的集思广益会议、汇报竞争信息、检测商业和市场营销方案业和市场营销方案nn（二、订立能力模型（二、订立能力模型nn建立能力模型或能力图形，勾勒出某一给定职位、建立能力模型或能力图形，勾勒出某一给定职位、水平或职衔的销售人员的成功非常重要的能力。

水平或职衔的销售人员的成功非常重要的能力。

能力模型的基本信念能力模型的基本信念优秀的销售人员都有知优秀的销售人员都有知识、能力，并且与那些能力水平欠佳的销售人员识、能力，并且与那些能力水平欠佳的销售人员相比更为突出、醒目。

能力模型营区分不同的核相比更为突出、醒目。

能力模型营区分不同的核心能力并清除描绘不同程度和水平的能力熟练状心能力并清除描绘不同程度和水平的能力熟练状况，不同程度的能力熟练程度通常称为行为锚定。

况，不同程度的能力熟练程度通常称为行为锚定。

nn（三、能力模型与销售考核nn步骤：

nn在能力模型中建立清晰的可接受的工作表现水平nn确定对销售人员进行准确评估的评估工具nn建立有助于增加能力熟练水平的正式或非正式的方案，包括对管理者培训的重视。

二、销售人员的薪酬激励二、销售人员的薪酬激励nn1、销售人员的特征nn销售人员的群体特点：

工作时间自由，单独行动多；工作绩效由具体成果显现；工作业绩不稳定；对工作安定性需求不大。

nn销售人员管理的特性：

松散管理nn销售工作的特性：

岗位进入壁垒低nn2、销售人员的一般薪酬模式nn三种职业出路：

成长为高级销售经理；转换到管理岗位；三种职业出路：

成长为高级销售经理；转换到管理岗位；自主创业自主创业nn

（一）销售薪酬方案类型：

任务方案和红利方案

（一）销售薪酬方案类型：

任务方案和红利方案nn任务方案任务方案：

提供了一个与总销售收入、产品单位的销售数提供了一个与总销售收入、产品单位的销售数量或总利润相联系的百分比分成或收入量。

任务方案支持量或总利润相联系的百分比分成或收入量。

任务方案支持绝对的测度体系绝对的测度体系销售的产品或服务越多，支付的激励销售的产品或服务越多，支付的激励薪酬就越多。

有利于推动新产品销售和赢得市场份额。

薪酬就越多。

有利于推动新产品销售和赢得市场份额。

nn红利方案红利方案：

是指为了完成目标任务而支付的相当于工资一是指为了完成目标任务而支付的相当于工资一定百分比的薪酬量或一个事先定好的薪酬量。

适用于更复定百分比的薪酬量或一个事先定好的薪酬量。

适用于更复杂的销售环境并且总是以完成目标为基础。

可将薪酬支付杂的销售环境并且总是以完成目标为基础。

可将薪酬支付量控制在一个所需的市场比率。

量控制在一个所需的市场比率。

nn

（二）五种具体薪酬模式比较

（二）五种具体薪酬模式比较nn纯基本工资制纯基本工资制以岗位为基础以岗位为基础nn优点：

体现内部公平性，岗位价值是员工取得一定薪酬等级的重要依优点：

体现内部公平性，岗位价值是员工取得一定薪酬等级的重要依据；确定岗位薪酬结构和薪酬水平的逻辑性较强，简便易行，在薪酬据；确定岗位薪酬结构和薪酬水平的逻辑性较强，简便易行，在薪酬水平调整、岗位设置变化等情况发生时，很容易对已有的薪酬体系进水平调整、岗位设置变化等情况发生时，很容易对已有的薪酬体系进行修改；避免销售人员因自身能力不能很好提供而影响收入的风险。

行修改；避免销售人员因自身能力不能很好提供而影响收入的风险。

增强员工工作的稳定性增强员工工作的稳定性nn缺点：

将员工工作局限于详尽或粗陋的岗位描述、强调员工照章办事。

缺点：

将员工工作局限于详尽或粗陋的岗位描述、强调员工照章办事。

做好分内工作，不鼓励员工创新及尝试新的工作方法；对岗位评价的做好分内工作，不鼓励员工创新及尝试新的工作方法；对岗位评价的合理性、公正性和准确性要求很高。

合理性、公正性和准确性要求很高。

nn基本工资基本工资+奖金奖金nn优点：

确保销售人员的稳定收入；具有一定的激励作用。

优点：

确保销售人员的稳定收入；具有一定的激励作用。

nn缺点：

对不太努力的员工来说激励性差；在制定奖金标准与享受资格缺点：

对不太努力的员工来说激励性差；在制定奖金标准与享受资格时很难做到符合市场化时很难做到符合市场化nn基本工资基本工资+业务提成业务提成nn优点：

体现公平性、激励与约束并存；突出激励重点，节约人工成本优点：

体现公平性、激励与约束并存；突出激励重点，节约人工成本nn缺点：

对新业务人员不利；对团队合作带来不利影响；努力工作未必获得高缺点：

对新业务人员不利；对团队合作带来不利影响；努力工作未必获得高业绩。

业绩。

nn基本工资基本工资+业务提成业务提成+奖金奖金nn优点：

销售人员同企业关系更加密切，销售人员的归属感增强；限制频繁离优点：

销售人员同企业关系更加密切，销售人员的归属感增强；限制频繁离职；促进团队合作。

职；促进团队合作。

nn缺点：

对销售人员奖金考评方面有许多非量化的指标，容易产生人为性，其缺点：

对销售人员奖金考评方面有许多非量化的指标，容易产生人为性，其说服力会受影响。

说服力会受影响。

nn纯业务提成纯业务提成nn优点：

激励力度较大优点：

激励力度较大nn缺点：

销售人员缺乏安全感，企业归属感不强；容易忽视客户服务质量、市缺点：

销售人员缺乏安全感，企业归属感不强；容易忽视客户服务质量、市场调查、竞争对手信息收集分析等工作，对企业后续发展产生一定的影响。

场调查、竞争对手信息收集分析等工作，对企业后续发展产生一定的影响。

nn33、销售人员的薪酬决定因素、销售人员的薪酬决定因素nn员工付出的劳动员工付出的劳动nn销售人员的职位销售人员的职位nn销售人员的受教育程度销售人员的受教育程度nn销售人员的销售经验销售人员的销售经验nn为企业服务的年限为企业服务的年限nn企业负担能力，即企业的盈利能力企业负担能力，即企业的盈利能力nn地区差异地区差异nn行业间的薪酬水平差异行业间的薪酬水平差异nn劳动力市场的供求状况劳动力市场的供求状况nn44、销售人员薪酬体系设计的原则、销售人员薪酬体系设计的原则nn核心原则：

核心原则：

nn付酬哲学必须能积极加强公司的战略和视野，已达成公司付酬哲学必须能积极加强公司的战略和视野，已达成公司的目标。

的目标。

nn付酬方案必须与公司法定的规定和规范的规定一致。

付酬方案必须与公司法定的规定和规范的规定一致。

nn付酬方案应与公司的财政能力和行政能力一致付酬方案应与公司的财政能力和行政能力一致nn付酬方案必须与公司内部平等要求相一致，同时也应与外付酬方案必须与公司内部平等要求相一致，同时也应与外部要求相一致，以吸引、留住并激励有才华的雇员部要求相一致，以吸引、留住并激励有才华的雇员nn付酬方案的每一条必须基于清晰定义的工作及它们在交易付酬方案的每一条必须基于清晰定义的工作及它们在交易过程中的作用过程中的作用nn其他基本原则：

nn商业目标nn战略nn工作定义nn工作表现测定nn薪酬方案nn行政nn55、推行销售人员薪酬方案、推行销售人员薪酬方案nn程序：

程序：

nn（11）控制销售薪酬方案的区域经理以及执行这些方案的）控制销售薪酬方案的区域经理以及执行这些方案的公司总部人员，都应对公司的薪酬哲学、指导方案建立所公司总部人员，都应对公司的薪酬哲学、指导方案建立所使用的原则、方案带来的利润、以及参加者按此方案取得使用的原则、方案带来的利润、以及参加者按此方案取得成功的方式方法。

成功的方式方法。

nn（22）管理层培训结束，销售员薪酬方案应及时传达给销）管理层培训结束，销售员薪酬方案应及时传达给销售部门学习。

售部门学习。

nn（33）计算激励薪酬不是也不应该是销售员的责任。

）计算激励薪酬不是也不应该是销售员的责任。

nn（44）正式的对销售员薪酬方案进行评估的过程至少每年）正式的对销售员薪酬方案进行评估的过程至少每年进行一次。

进行一次。

三、研发人员的绩效考核三、研发人员的绩效考核nn1、研发人员考核的难点nn绩效指标提取困难，工作本身的独特性以及工作成果不以衡量性。

nn工作内容界定困难。

特别是预研人员。

nn定性内容多，影响考核的公正性。

nn考核方式的选取问题。

nn22、研发人员绩效考核体系的原则和要点、研发人员绩效考核体系的原则和要点nn

（一）原则

（一）原则nn研发人员的首要原则是考核指标必须紧密结合企研发人员的首要原则是考核指标必须紧密结合企业战略，如果企业竞争策略是先于竞争对手推出业战略，如果企业竞争策略是先于竞争对手推出新产品，就可以把上市时间或产品开发周期作为新产品，就可以把上市时间或产品开发周期作为首要的考核指标；如果企业竞争策略在于低成本，首要的考核指标；如果企业竞争策略在于低成本，则把产品成本作为首要因素则把产品成本作为首要因素nn第二个原则是研发部门、研发小组和研发个人的第二个原则是研发部门、研发小组和研发个人的考核指标必须息息相关，是由上而下的指标分解考核指标必须息息相关，是由上而下的指标分解过程形成的体系。

过程形成的体系。

nn第三十根据研发策略，平衡长期性和短期性指标，第三十根据研发策略，平衡长期性和短期性指标，绩效指标和行为指标之间的关系。

绩效指标和行为指标之间的关系。

nn

（二）要点

（二）要点nn考评内容要兼顾多个方面考评内容要兼顾多个方面nn工作团队与项目组决定了研发人员的贡献具有以下特征：

工作团队与项目组决定了研发人员的贡献具有以下特征：

研发人员对于企业的贡献形势远远不限于职位共组输出成研发人员对于企业的贡献形势远远不限于职位共组输出成果本身，个体对团队其他成员输出成果、团队总体绩效、果本身，个体对团队其他成员输出成果、团队总体绩效、良好团队氛围和企业文化形成的支持和贡献，也是研发人良好团队氛围和企业文化形成的支持和贡献，也是研发人员贡献的重要组成部分。

员贡献的重要组成部分。

nn研发