第八章组织行为与管理.ppt

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第八章组织行为与管理.第一节第一节组织的概述组织的概述

（一）传统的组织观念1、传统组织概念：

传统的组织即指韦伯的“官僚模型”，把组织看成是一个封闭的、机械的、阶层结构系统。

组织的概念即指团体为达到共同的目标，经过分工与职能分化，运用不同层次的权力和职责，合理的协调一群人活动的结构系统。

2、传统组织的特点

（1）有一个共同的目标；

（2）组织包括不同层次（纵向）与管理幅度（横向）的分工与合作，从而形成上下左右、纵横重叠的结构系统；（3）组织是封闭的、正式的、机械的、阶层结构系统；（4）组织的基本任务是规定职责和权力；明确成员相互关系；协调行动，实现组织目标。

（二）现代的组织观念1、现代组织的概念现代的组织观念把组织看成是一个开放的社会心理与社会技术系统。

2、现代组织的特点现代组织除保留传统某些特性之外，还有以下几个特点：

（1）组织的开放性；

（2）组织的复杂性；（3）组织的系统性与整合性；（4）组织的权变性、灵活性与适应性。

二、组织的分类1、根据组织的规模分类：

小型组织，中型组织，大型组织。

2、根据组织的社会职能分类：

文化性组织、经济性组织和政治性组织。

3、按组织的形成分类：

正式组织和非正式组织。

三、组织的功能1、整合的功能。

2、协调功能。

3、维护利益的功能。

4、实现目标的功能。

四、组织理论的形成与发展

（一）古典组织理论马克思韦伯创立了官僚组织的模式，也称为层峰结构。

它的基础是理性法律权力。

官僚组织的特点：

（1）有明确的职权制度，明确划分职务和权力等级。

（2）专业化强，分工明细。

（3）规章制度明确。

（4）不受个人情感因素的影响。

（5）员工的选择与提升主要依据技术能力。

官僚组织的好处：

稳定、严格、精确、有效的生产秩序。

（二）行为组织理论（新古典组织理论）代表人物：

梅奥、麦格雷戈、巴纳德、西蒙行为组织理论认为，人是组织中的灵魂，组织结构的建立只是为了创造一个良好的环境，使这个组织中的人比较顺利地实现他们的共同目标。

行为组织理论对组织理论的共享主要表现在两个方面：

一是对古典组织理论的修正和补充；二是系统地研究了非正式组织形态。

（三）现代组织理论把组织看成是开放的理性模式，开始认识到组织外部环境对组织内部结构和管理起着决定性的作用，组织结构和管理方式要服从整体战略目标。

这种组织理论强调组织是个社会组织，强调组织的生存价值，社会作用和性格特征，强调人是组织的中心。

1、巴纳德的组织理论社会系统学派巴纳德组织理论的主要内容：

（1）组织是一个合作系统

（2）组织存在要有3个基本条件：

协作的意愿、共同的意愿、信息的沟通（3）诱因与贡献平衡论（4）权威接受论2、德鲁克的组织理论经验主义学派组织结构的设计原则是：

有利于决策，职责明确，具有一定的适应性和稳定性等。

新的技术将不仅改变组织的工作，还将进一步改变组织的结构。

企业，特别是大型企业的唯一出路就是转变为以信息为基础的组织。

3、伯恩斯与史托克的组织理论急剧变动环境伯恩斯与史托克研究了英国20多家工业公司，发现处于急剧变动环境中的公司组织结构与处在稳定环境中的组织结构是不相同的，由此提出了机械组织与有机组织的概念。

4、霍曼斯的组织理论系统理论霍曼斯提出了组织的社会系统模型组织是由有相互依存关系的内部系统与外部环境系统组成的。

组织（社会系统）有五个关键成分：

活动；相互作用；感情；所要求的行为；新的行为。

霍曼斯认为外部环境决定着组织中人们的活动、相互作用与感情。

这些由环境决定的活动、相互作用和感情称为外部系统。

新的行为活动、相互作用、规范、感情等称为内部系统。

组织的内外两个系统与外界环境是相互依存的，环境的变化会引起正式与非正式组织系统的变化；反之组织系统的变化，也会影响环境的变化。

5、利克特的“交叠群体”组织理论利克特1967年提出了新的组织结构理论（即“重叠群体”和“联接针角色”）。

认为组织是由相互关联、发生重叠关系的群体组成的系统；而这些相互关联、发生重叠关系的群体是由同时处在几个群体重叠处的个人来联接的。

这些起联接作用的关键人物称“联接针角色”。

他们既是本组织的领导人，又是上级组织的一个成员。

利克特组织理论的主要贡献在于：

打破了传统组织理论提出的一人一个职位，各部门之间严格划分界限的观念指出了管理人员不能只完成本职位的工作，还要在各部门之间、人与人之间起联络作用，特别是在上下级之间起联络作用，以增强沟通和协调，提高组织效率。

6、组织生命周期理论企业组织像任何有机体一样，存在生命周期，比如人的童年、青年、壮年、老年。

每阶段的组织结构、领导方式、管理体制、员工心态都有其特点。

每一阶段最后都面临某种危机和管理问题，都要采用一定的管理策略解决这些危机以达到成长的目的。

1972年，格林纳（Greiner）提出了组织成长与发展的五阶段模型。

他认为，一个组织的成长大致可以分为创业管理阶段、个人管理阶段、职业管理阶段、行政性组织管理阶段、矩阵式管理阶段五个阶段。

第二节第二节组织设计与工作设计组织设计与工作设计一、组织结构的设计组织结构指组织各部门之间关系的一种模式，即组织内部的构成方式。

组织结构直接决定了组织中正式的指挥系统和沟通网络，不但影响信息和材料的流通与利用效率，而且影响组织内部心理、社会方面的功能。

因此，恰当的组织结构对于实现组织目标是非常重要的。

（一）组织结构设计的基本变量综合因素：

组织所处的大环境，组织的目标和战略，组织文化，组织规模，组织的技术条件关键因素：

六个1、工作专门化2、部门化3、命令链4、控制跨度5、集权与分权6、正规化-工作标准化

（二）基本的组织结构类型：

1、直线制；2、职能制；3、直线职能制；4、事业部制；5、矩阵管理制（三）组织结构发展的新趋势：

1、团队结构；2、无边界组织；3、虚拟组织职能职能机构机构职能职能机构机构职能职能机构机构职能职能机构机构经经理理工工段段或或班班组组工工人人职能职能科室科室班组长班组长职能组职能组车间主任车间主任职能职能科室科室职能职能科室科室职能职能科室科室车间主任车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长班组长厂厂长长二、工作设计

（一）工作设计的概念工作设计是指为了有效地达到组织目标，促成组织发展，而采取与满足工作者个人需要有关的工作内容、工作职能和工作关系的设计。

工作设计主要内容包括：

工作内容、工作职责、工作关系、工作结果、工作结果的反馈。

工作设计的具体方法1、工作轮换；2、工作扩大化；3、工作丰富化

（二）工作设计的发展第一阶段：

20世纪20年代，科学管理运动，泰勒与吉尔布雷斯夫妇运用时间与动作分析法，系统研究不同类型工作的标准程序。

此阶段认为员工只关注金钱奖励，强调工作专业化、标准化、简单重复来提高工作效率。

第二阶段：

20世纪40至60年代，工作轮换工作扩大化解决员工对过度专业化的不满。

权宜之策。

第三阶段：

工作丰富化赫茨伯格的双因素激励理论，将工作设计得更有挑战性、责任心和自主性使员工感到满意；工作特征的再设计员工的个人差异。

第四阶段：

20世纪80年代末以来，“企业再造工程”。

以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式。

第三节第三节组织变革与组织发展组织变革与组织发展1、组织变革的含义组织变革即指为适应内外环境的变化，而对企业组织的要素所做的变革、调整与修改。

一个企业的变革，不仅仅是企业组织结构的或机构的变化，也包括企业组织功能、技术设备、组织与团队管理、成员的思想和心理上的变革。

2、组织变革的目的

（1）基本目标：

通过企业的改革与调整，完善组织结构和人力资源配备与开发，改进企业管理方法与优化管理功能，增强企业的社会心理效应，提高企业的效率、效益。

（2）具体目标完善组织结构；优化组织管理功能领导与管理、组织决策与计划、组织执行与激励、控制；营造组织和谐的社会心理气氛；提高组织效能效率、质量、效益、满意度。

（二）组织变革的动力1、企业组织的外环境动力企业的外环境可分为一般环境与特殊环境两种：

一般环境即指对任何企业都有同样或类似影响的环境；特殊环境是指某一行业或某一系统的企业有关的环境，也叫任务环境。

外环境对组织改革的动力因素主要有：

（1）社会政治压力。

（2）技术进步压力。

（3）市场压力。

2、企业组织的内部动力

（1）企业战略；

（2）组织成员特征。

（3）组织成长（三）组织变革的模式1、勒温：

重视组织变革的人的心理机制，变革是“对保持系统稳定的力量的改变，任何时候一组具体的行为都是两种力量相互作用的结果努力维持组织状态的力量和积极推动变革的力量”。

解冻创造变革的动力，激励成员参与变革。

变革/行动指明变革的方向，实施变革。

再冻结稳定变革。

将组织固定在一个新状态的平衡位置。

2、卡斯特：

组织变革的过程划分为五个步骤：

对组织的回顾、反省、批评；觉察问题，认识改革的必要性；辨明问题，找出目前状态与期望状态的差距；产生可供选择的多种方法，经讨论做出选择，实施变革；反馈与循环。

组织改革的基本环节

（1）分析研究内外环境因素，找出需要改革的问题；

（2）发动和组织企业人员认识改革的重要性、必要性、紧迫性和可能性；（3）通过诊断，确定企业目前状况能否应付内外环境的变化，进一步明确企业中问题的关键所在；（4）提出解决问题的方案，经过讨论，从许多方案中选择最佳方案；（5）根据选定的方案实施改革，这是实际行动阶段；（6）评定改革后的企业效果。

1、组织改革的阻力其一，组织成员个人心理上的阻力。

习惯及对它的依赖；对安全与未知的恐惧；经济原因。

其二，组织对改革的阻力，主要包括：

组织结构惯性与人际关系网；群体惯性与组织规范；经济利益破旧立新，破旧意味着短期的损失，立新可能需要较多的投入。

2、克服企业改革的阻力

（1）教育与沟通；

（2）参与变革决策；（3）促进与支持；（4）谈判；（5）操纵和合作；（6）强制

（一）组织发展的概念、特点及其与改革的关系1、概念组织发展是根据组织内外环境的变化，为了提高组织效能，解决本身的问题，并达到组织目标，运用管理科学和行为科学的知识，有计划地改善和更新企业组织的过程。

组织发展是在组织理论的指导下，着重改善和更新人的行为、人际关系、组织文化、组织结构及组织管理方式，从而达到企业组织的生命力和高效能的目的。

2、组织发展的特点及其与改革的关系组织发展与组织变革是相互联系又有区别的两个概念，组织发展通过组织变革来实现，发展是目的，变革是手段。

组织发展本质是渐进的、分步的、连续的小步微调的改革，是通过一些具体方法诊断各种组织问题的原因。

具有以下四个特点：

（1）组织发展注重行为科学的应用。

（2）组织发展是一个不断提高的过程。

（3）组织发展是采用有计划的再教育手段来实现组织变革的策略。

（4）组织发展从本组织现状出发。

组织发展实际上是一种动态的组织变革，它需要通过组织变革来实现，组织变革是组织发展的手段；变革的目的是使组织得到完善与发展，更有效地行使组织的各种管理职能。

组织发展较为重视两点：

强调调整和改变组织成员的态度和行为活动，强调改变组织本身对成员行为活动的影响方式。

这两点的共同着眼点，就是通过改变组织成员的行为活动来达到提高组织效益的目的。

因此，组织发展的具体形式是以人为中心的发展、以组织为中心的发展和系统化的发展等。

（二）组织发展的原则与活动内容组织发展的内容就是引导组织变革与发展的方向，它决定着组织变革活动的性质和规模。

发展方向大致分为四方面内容：

1、以人为中心的组织发展2、以任务和技术为中心的组织发展3、以组织结构为中心的组织发展4、以组织与环境相适应为中心的组织发展（三）组织发展的干预措施1、敏感性训练。

敏感性训练是使我们更多地认识自己及自己对他人影响的一种技术。

开始敏感性训练时，没有领导、没有权威、没有权力地位。

参加者开始谈话之前要处于一种真空状态，这是必须的。

通过对话，人们开始深入认识自己和他人。

应鼓励参与者在别人看他们时，他们也要看看自己。

如果他们想改变，就要试着去做。

2、调查反馈法-这是评估组织成员所持有的态度，识别成员之间的认知差异以及清除这些差异的一种工具。

调查问卷、面谈等方式。

3、过程咨询4、团队建设5、群体间关系的开发1在预防甲型流感期间，某学校成立的防甲流小组是（）A长久性的正式团体