现代管理学之决策.ppt

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决决策策Decision-Making11、计划与决策、计划与决策PlanningandDecision-makingPlanningandDecision-making田忌赛马田忌赛马22、决策失败的例子、决策失败的例子固步自封、因循守旧、优柔寡断固步自封、因循守旧、优柔寡断坐失良机坐失良机胸中无数、考虑欠周、粗枝大叶、仓促决定胸中无数、考虑欠周、粗枝大叶、仓促决定损失严重损失严重33、决策的一般模式、决策的一般模式GeneralModelGeneralModel3.13.1决策的分类决策的分类TypesofProblemsandDecisionsTypesofProblemsandDecisions程序化决策程序化决策（Programmeddecisions）:

常规的、反复常规的、反复发生的决策（例行问题）发生的决策（例行问题）（ProcedureRulePolicy）非程序化决策非程序化决策（Nonprogrammeddecisions）：

非常规的、非常规的、复杂而重要的决策（例外问题）复杂而重要的决策（例外问题）3.2决策类型与管理层次的关系决策类型与管理层次的关系3.3决策的一般模式决策的一般模式观察问题观察问题是否需要决策是否需要决策否否是是是否是一个程序化决策是否是一个程序化决策是是根据有关程序根据有关程序规规则则政策作决策政策作决策进行非程序化进行非程序化决策决策决策的结果决策的结果否否4、非程序化决策的过程、非程序化决策的过程Process4.14.1确立问题确立问题IdentifyingaProblemIdentifyingaProblem问题实际结果预期结果问题实际结果预期结果如何发现问题？

如何发现问题？

从情况的突然变化中发现问题从情况的突然变化中发现问题根据计划的执行情况发现问题根据计划的执行情况发现问题从外界的批评中发现问题从外界的批评中发现问题从竞争中发现问题从竞争中发现问题从顾客的反馈中发现问题从顾客的反馈中发现问题4.24.2列举可行方案列举可行方案DevelopingAlternativesDevelopingAlternatives列举方案的关键：

创造性（创新）列举方案的关键：

创造性（创新）Creating加勒比海危机：

加勒比海危机：

1、无所作为、无所作为2、施加外交压力、施加外交压力3、谈判、谈判4、全面入侵全面入侵5、空袭、空袭6、间接军事行动、间接军事行动创造能力的基本特点创造能力的基本特点独创性独创性流畅性流畅性精益性精益性联想：

天空茶联想：

天空茶变通性变通性之一：

（英）瓦拉斯之一：

（英）瓦拉斯“创造思考四阶段创造思考四阶段”理论理论准备阶段酝酿阶段豁朗阶段验证阶段准备阶段酝酿阶段豁朗阶段验证阶段管理者如何提高自己的创造能力？

管理者如何提高自己的创造能力？

什么是创造性？

（一种特殊的思考能力）什么是创造性？

（一种特殊的思考能力）之二、之二、詹姆斯詹姆斯韦伯韦伯扬创意法扬创意法nn最最最最广广广广为为为为人人人人知知知知的的的的构构构构想想想想产产产产生生生生方方方方法法法法是是是是詹詹詹詹姆姆姆姆斯斯斯斯韦韦韦韦伯伯伯伯扬扬扬扬所所所所提提提提出出出出的的的的。

韦韦韦韦伯伯伯伯扬扬扬扬生生生生前前前前曾曾曾曾任任任任美美美美国国国国智智智智威威威威汤汤汤汤逊逊逊逊广广广广告告告告公公公公司司司司创创创创意意意意主主主主任，并于任，并于任，并于任，并于1940194019401940年提出其产生构想的概念。

年提出其产生构想的概念。

年提出其产生构想的概念。

年提出其产生构想的概念。

nn韦伯韦伯韦伯韦伯扬创意法的构想有五个特定步骤：

扬创意法的构想有五个特定步骤：

扬创意法的构想有五个特定步骤：

扬创意法的构想有五个特定步骤：

（1111）收集原始资料）收集原始资料）收集原始资料）收集原始资料（2222）用心检查这些资料）用心检查这些资料）用心检查这些资料）用心检查这些资料（3333）孵化阶段）孵化阶段）孵化阶段）孵化阶段（4444）构想的产生）构想的产生）构想的产生）构想的产生（5555）最后形成与发展构想）最后形成与发展构想）最后形成与发展构想）最后形成与发展构想nn韦伯韦伯韦伯韦伯扬最重要的扬最重要的扬最重要的扬最重要的观点观点观点观点是是是是“新构想是不折不扣的老要新构想是不折不扣的老要新构想是不折不扣的老要新构想是不折不扣的老要素之新组合素之新组合素之新组合素之新组合”之三、奥斯本核对表法之三、奥斯本核对表法之三、奥斯本核对表法之三、奥斯本核对表法如通过如通过“把公共汽车加倍把公共汽车加倍”的思考，可以想出双层公共汽车。

的思考，可以想出双层公共汽车。

1、有没有其他用途、有没有其他用途-维持现状？

稍做改变？

维持现状？

稍做改变？

2、能能否否借借用用其其他他创创意意-有有什什么么类类似似的的东东西西？

能能借借用用别别人人的的创创意意吗吗？

过去有无类似的东西？

能否模仿什么？

可以模仿谁的东西？

过去有无类似的东西？

能否模仿什么？

可以模仿谁的东西？

3、可可否否改改变变形形状状、颜颜色色、运运动动-重重新新塑塑造造一一下下；试试着着改改变变意意义义、颜色、运动、声音、味道、形状、类型。

颜色、运动、声音、味道、形状、类型。

4、能能否否变变大大-加加上上一一点点什什么么；多多花花一一点点时时间间；增增加加次次数数；拉拉长长；变薄；附加其他价值；重叠起来；夸张看看。

变薄；附加其他价值；重叠起来；夸张看看。

5、能能否否变变小小-试试着着取取消消一一些些东东西西；压压缩缩看看看看；变变小小些些；变变低低；缩缩短；除去；变成流线型看看。

短；除去；变成流线型看看。

6、能能否否替替换换-用用别别人人去去代代替替；用用其其他他要要素素代代替替；用用其其他他材材料料代代替替；改变一下程序；采用其他动力等等。

改变一下程序；采用其他动力等等。

7、能能否否对对调调-将将要要素素对对调调；换换成成其其他他类类型型；改改用用别别种种排排列列；采采用用别种顺序；原因和结果对调；改变速度等等。

别种顺序；原因和结果对调；改变速度等等。

8、能否颠倒、能否颠倒-正负反过来；里外颠倒；上下颠倒；功能颠倒正负反过来；里外颠倒；上下颠倒；功能颠倒9、能能否否加加以以组组合合-变变成成合合金金如如何何？

组组合合起起来来如如何何？

组组合合成成单单件件如如何？

将目的组合起来；将创意组合起来等等。

何？

将目的组合起来；将创意组合起来等等。

管理者如何发挥下属的创造性？

管理者如何发挥下属的创造性？

11、容忍失败、容忍失败22、营造一种轻松的、非正式的工作环境、营造一种轻松的、非正式的工作环境之一：

营造创新氛围之一：

营造创新氛围33、对成功的创新要按盈利分成、对成功的创新要按盈利分成44、鼓励竞争、鼓励竞争55、不要忽视狂热的人、不要忽视狂热的人66、请每人至少确定一项革新目标并规定期限、请每人至少确定一项革新目标并规定期限77、让下属都了解创造性思维的基本知识、让下属都了解创造性思维的基本知识管理者如何发挥下属的创造性？

管理者如何发挥下属的创造性？

11、头脑风暴法、头脑风暴法（Brainstorming）之二：

采用正确方法之二：

采用正确方法人数：

人数：

661212人人四条原则：

四条原则：

其一，不允许批评，也不允许下结论其一，不允许批评，也不允许下结论其二，自由思考，思路愈广愈受欢迎其二，自由思考，思路愈广愈受欢迎其三，追求数量其三，追求数量其四，寻求意见的改进与联合其四，寻求意见的改进与联合管理者如何发挥下属的创造性？

管理者如何发挥下属的创造性？

22、哥顿法、哥顿法之二：

采用正确方法之二：

采用正确方法前提思想前提思想:

“休戚相关休戚相关”“感情用感情用事事”会议形式会议形式:

相关的大题讨论相关的大题讨论真正问题的讨论真正问题的讨论33、对演法（辩论）、对演法（辩论）44、名义群体法、名义群体法（nominalgroupnominalgrouptechnique）technique）步骤：

群体集合、写下看法提交、说明想法并记步骤：

群体集合、写下看法提交、说明想法并记录下来开始讨论、弄清每个想法并作出评价将录下来开始讨论、弄清每个想法并作出评价将想法排序综合排序最高的想法即为决策方案想法排序综合排序最高的想法即为决策方案管理者如何发挥下属的创造性？

管理者如何发挥下属的创造性？

66、电子会议法、电子会议法（ElectronicMeeting）ElectronicMeeting）之二：

采用正确方法之二：

采用正确方法人数：

人数：

5050人左右人左右会议形式会议形式:

马蹄形的会议桌、计算机、大屏幕马蹄形的会议桌、计算机、大屏幕之三：

学习斯隆的领导艺术（善于倾听）之三：

学习斯隆的领导艺术（善于倾听）55、德尔菲法（德尔菲法（DelphiTechnique）DelphiTechnique）步骤：

明确问题匿名填写问卷提出方案回收步骤：

明确问题匿名填写问卷提出方案回收整理问卷分发整理结果看结果并再次提出方整理问卷分发整理结果看结果并再次提出方案再回收整理分发再提方案案再回收整理分发再提方案4.3估价可行方案估价可行方案AnalyzingAlternatives4.3.14.3.1确定型决策确定型决策依方案依方案与其结果之间的关系的不与其结果之间的关系的不同：

同：

确定型决策、风险型决策、不确定型决策确定型决策、风险型决策、不确定型决策确切地知道每一种方案的结果是什么的决策确切地知道每一种方案的结果是什么的决策确定型决策方法盈亏平衡点产量盈亏平衡点产量（销量销量）法法下一页平衡点平衡点产量（销量）产量（销量）00QQAARR成本成本销售销售额额总固定成本总固定成本盈利盈利总成本总成本销售销售额额盈亏平衡分析基本模型盈亏平衡分析基本模型亏损亏损盈亏平衡点产量（销量）法公式nn即即以以盈盈亏亏平平衡衡点点产产量量或或销销量量作作为为依依据据进进行行分分析析的方法。

的方法。

nn其基本公式为：

其基本公式为：

nn式中：

式中：

QQ为盈亏平衡点产量为盈亏平衡点产量（销量销量）；nnCC为总固定成本；为总固定成本；nnPP为产品价格；为产品价格；nnVV为单位变动成本。

为单位变动成本。

要获得一定的目标利润要获得一定的目标利润BB时，其公式为：

时，其公式为：

下一页例题nn某某某某厂厂厂厂生生生生产产产产一一一一种种种种产产产产品品品品。

其其其其总总总总固固固固定定定定成成成成本本本本为为为为200000200000元元元元；单单单单位位位位产产产产品品品品变变变变动动动动成成成成本本本本为为为为1010元元元元；产品销价为产品销价为产品销价为产品销价为1515元。

元。

元。

元。

求：

求：

求：

求：

（1）

（1）该厂的盈亏平衡点产量应为多少该厂的盈亏平衡点产量应为多少该厂的盈亏平衡点产量应为多少该厂的盈亏平衡点产量应为多少?

下页盈亏平衡点销售额法nn公式：

nnR为盈亏平衡点销售额；nn其余变量同前式。

nn当要获得一定目标利润时，公式为：

下页作业题nn某企业决定生产一批产品。

基建与机器设备投资某企业决定生产一批产品。

基建与机器设备投资等总固定成本为等总固定成本为380000380000元；单位产品售价元；单位产品售价2626元；元；单位变动成本为单位变动成本为1818元。

元。

nn求：

求：

1.1.生产该产品的盈亏平衡点产量是多少？

生产该产品的盈亏平衡点产量是多少？

2.2.产量是多少时能实现产量是多少时能实现6000060000元利润？

元利润？

3.3.盈亏平衡点销售额是多少？

盈亏平衡点销售额是多少？

4.4.销售额为多少时可实现利润销售额为多少时可实现利润8000080000元？

元？

返回特点特点:

（1）

（1）有一个明确的决策目标有一个明确的决策目标

（2）

（2）存在可以选择的两个以上方案存在可以选择的两个以上方案（3）（3）存在着不以决策者