柯达电子(上海)有限公司的重组.ppt

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柯达电子（上海）有限公司的重组-09722234李树元BPR-业务流程重组，是20世纪90年代初由美国学者MichaelHammer和JamesChampy等提出的一种观念。

企业流程重组就是对企业的业务流程进行根本性的思考和彻底的重新设计，以求获取企业经营方面的巨大业绩，如降低成本，提高质量，改善服务，提高效率等。

企业流程重组包括如下四个方面信息：

l业务流程l根本性思考l彻底的重新设计l巨大业绩BRP工作阶段启动选择再设计的流程流程分析重新设计评估执行状况分析在原有的组织结构中，该流程被严重割裂。

物料计划、生产安排由生产部经理负责；物料的采购与出货由物料部经理负责；工艺过程与成本控制由工程部经理负责；品质管理则由品管部经理负责。

各产品生产流程的各环节分别由不同的部门经理负责，而无人对整个产品的生产流程负责。

结果，运作过程中，问题丛生，矛盾不断，生产效率有限。

各部门负责人都以做好本身工作为己任，对其他部门的工作则漠不关心，他们都单个地对执行经理负责，执行经理再对总经理负责。

各部门之间的矛盾由执行经理来协调，整个流程出现了问题同样由执行经理来处理解决，从而使顾客满意的工作反倒落到了执行经理人员的身上，也就是说，顾客对产品的满意度与顾客满意度的制造者-各部门经理无关，却成了执行经理的事务.经重组后，其生产流程并没有什么大的变化，只是以前由执行经理负责的顾客满意度的问题，交由各产品经理负责。

再造流程给柯达带来的变化责任扩大，权利扩大，工作强度提高。

避免了经理人员之间的矛盾，部门间的摩擦消除。

工作效率提高。

顾客成为第一服务对象统筹、协调力度提高。

总之，重组流程在柯达电子上海）有限公司中，并不是体现在对生产流程的再设计，而是打破组织的藩篱，将生产流程中的人，由从属于不同的部门再造为同一个小组中，流程参与者们的工作也许并没有发生多大变化，但职能经理，或者说产品经理们的工作性质与工作内容却发生了巨大的变化。

再造前，他们是流程运作各环节的监督者与协调者，他们的活动本身并不为顾客创造价值；再造后，他们是流程运作的直接参与者，他们工作的本身也成为了流程运作的一部分。

再造流程给他们带来的影响及其个中滋味，原工程部经理、现为APS经理讲到：

“重组流程前，我们是传声筒，充其量是执行经理的手和脚的功能，执行其身体的局部职能；重组流程后，我们似乎成了以前的一个执行经理。

重组流程使执行经理分身有术。

”柯达流程局部重组的分析重组的范围窄牵涉面小，在该公司的局部流程重组中，所牵涉的人只是与生产有关的人员，并不涉及财务、人事等职能部门人员。

重组流程的方式简单。

实施阻力小。