员工《让执行落地生根》.ppt
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许多中国企业的失败不是战略的问题，而是战略执行的问题许多中国企业的失败不是战略的问题，而是战略执行的问题！
执行力缺失是导致许多企业产生危机甚至消失的关键因素。
执行力缺失是导致许多企业产生危机甚至消失的关键因素。
4?
为什么完美无缺的战略方案达不到预期的效果？
为什么完美无缺的战略方案达不到预期的效果？
为什么事必躬亲反而弄得更糟？
为什么事必躬亲反而弄得更糟？
为什么小心翼翼费尽心思却被对手抢占先机？
为什么小心翼翼费尽心思却被对手抢占先机？
为什么同样的计划，同样的策略，业绩却相差为什么同样的计划，同样的策略，业绩却相差十万八千里？
十万八千里？
为什么为什么执行力缺失执行力缺失提提纲纲二、组织执行力的执行流程二、组织执行力的执行流程一、直奔结果是什么一、直奔结果是什么:
如何不折不扣地获得结果如何不折不扣地获得结果四四、创建优秀的企业执行文化：
执行的基因、创建优秀的企业执行文化：
执行的基因三、打造强大职业化中层干部三、打造强大职业化中层干部执行就是不折不扣得到结果买火车票的故事今年五一节，XX公司要派10个人去青岛参加一个展览会。
每逢节日，铁路客运就非常紧张，旅游旺地更是如此。
4月27号（预售的第一天）一大早，公司老总就派小李去火车站买车票。
过了很久，小李满头大汗的回来了，说：
“售票处人太多了，我挤了半天，排了3个小时才轮到我，但是窗口的所有火车票，包括软卧、硬卧、硬座都卖完了，没办法，我只好回来了。
”老总听了欲言又止，最后还是忍不住将小李训了一顿。
小李感到很是委屈，心想，我辛苦了一早上，的确是没票了，为什么还要怨我？
1、老、老总为什么会什么会批批评小李？
小李？
2、如果你是小李，、如果你是小李，老老总派你去火派你去火车站去站去买票，票，请问你会怎么你会怎么做？
做？
我已经按照您说的做了我已经尽最大努力了我该做的都做了但没有做到就是没有结果！
企业中大量存在的现象企业中大量存在的现象任务任务结果结果完成任务是对程序、过程负责完成任务是对程序、过程负责收获结果是对价值、目的负责收获结果是对价值、目的负责职责职责结果结果结果观点三个不等式态度态度结果结果什么是结果？
什么是结果？
结果三要素结果三要素结果致胜结果致胜:
客户满意的三要素客户满意的三要素量化量化劳动是不是不值钱的的,劳动的的结果才可能果才可能值钱劳动的的结果不果不值钱的的,客客户认可的可的结果才果才值钱客客户认可也是不可也是不值钱的的,只有客只有客户付付钱的才真的的才真的值钱价值交换做事之前，给自己做事之前，给自己5秒钟的时间去思考：
秒钟的时间去思考：
“这件事情的结果是什么？
这件事情的结果是什么？
”结果训练之一结果训练之一讨论：
领导要通知大家开会，秘书会怎么做？
讨论：
领导要通知大家开会，秘书会怎么做？
9段秘书Vs.复印文件的行政秘书IBM的中国区总裁周伟焜的秘书（年近60）,和老总“迁移”了好几个国家。
老总:
“我离不开她!
”跨国公司总裁秘书年收入在15万30万。
为什么？
！
超值的结果，换来超值的回报！
做任务是陷阱，做结果是馅饼不追求结果的不追求结果的“结果结果”企业不追求结果：
企业不追求结果：
企业丧失执行力企业丧失执行力短期亏损、长期致命！
短期亏损、长期致命！
被客户淘汰被客户淘汰员工不追求结果员工不追求结果个人得不到成长个人得不到成长不能给公司创造价值不能给公司创造价值不能持续交换自己的薪酬不能持续交换自己的薪酬被公司淘汰被公司淘汰提提纲纲二、组织执行力的执行流程二、组织执行力的执行流程四四、创建优秀的企业执行文化：
执行的基因、创建优秀的企业执行文化：
执行的基因一、直奔结果是什么一、直奔结果是什么:
如何不折不扣地获得结果如何不折不扣地获得结果三、打造强大职业化中层干部三、打造强大职业化中层干部直奔结果制度执行力直奔结果制度执行力结果跟踪果跟踪责任承任承诺结果定果定义即即时激励激励公司公司战略略结果定义：
门从哪儿开，人从哪儿走！
结果定义：
门从哪儿开，人从哪儿走！
结果定义：
门从哪儿开，人从哪儿走！
结果定义：
门从哪儿开，人从哪儿走！
酒店一定是先有对客户价值的定义，才有服务生细致、周酒店一定是先有对客户价值的定义，才有服务生细致、周到的服务和对流程的坚守。
到的服务和对流程的坚守。
结果定义改变员工行为，基于客户价值的结果定义是执行结果定义改变员工行为，基于客户价值的结果定义是执行的起点。
的起点。
不同的门，不同的目的，自然是不同的结果！
一对一责任：
千金重担众人挑，人人头上有结果！
一对一责任：
千金重担众人挑，人人头上有结果！
一对一责任：
千金重担众人挑，人人头上有结果！
一对一责任：
千金重担众人挑，人人头上有结果！
一个伟大的目标需要一个伟大的团队来完成！
一个伟大的目标需要一个伟大的团队来完成！
前提是，每个人有明确的责任和分工，承担起前提是，每个人有明确的责任和分工，承担起应有的责任！
应有的责任！
只要有任何一个人不能完成工作，赛车手随时都会失去争夺冠军机会！
结果跟踪：
人们不会做你希望的，只会做你检查和监督的结果跟踪：
人们不会做你希望的，只会做你检查和监督的结果跟踪：
人们不会做你希望的，只会做你检查和监督的结果跟踪：
人们不会做你希望的，只会做你检查和监督的从不相信信誓旦旦，从不相信别人的承诺，他只相信已从不相信信誓旦旦，从不相信别人的承诺，他只相信已经发生的事实，只关心正在发生的事实和数据。
经发生的事实，只关心正在发生的事实和数据。
发现问题，及时纠正发现问题，及时纠正！
探照灯系统探照灯系统人们不会做你希望的，只做你检查和监督的人们不会做你希望的，只做你检查和监督的人们不会做你希望的，只做你检查和监督的人们不会做你希望的，只做你检查和监督的中国式管理：
用人不疑，疑人不用？
中国式管理：
用人不疑，疑人不用？
“先小人，后君子，大家都是君子！
先小人，后君子，大家都是君子！
”通过对行为结果的跟踪，将战略规划落实到行动上，并实现持续地改进，最终实现公司预定的标通过对行为结果的跟踪，将战略规划落实到行动上，并实现持续地改进，最终实现公司预定的标将项目进程节点管控监督起来，保证最后结果的实现将项目进程节点管控监督起来，保证最后结果的实现计划与措施计划与措施计划与措施计划与措施行动改进行动改进行动改进行动改进战战略略规规划划事实和数据事实和数据事实和数据事实和数据行动改进行动改进行动改进行动改进事实和数据事实和数据事实和数据事实和数据行动改进行动改进行动改进行动改进公司业绩公司业绩建立以检查与监督为核心的制度体系，保证战略实施建立以检查与监督为核心的制度体系，保证战略实施建立以检查与监督为核心的制度体系，保证战略实施建立以检查与监督为核心的制度体系，保证战略实施1、业绩跟踪报表体系2、月/季/年度质询会议组成组成部分部分详细详细说明说明找出关键驱动因素确定关键业绩指标落实关键业绩指标设定KPI权重建立报表系统收集与目标相关的数据准备业绩报表针对业绩差的领域分析其根本原因发现问题、解决问题、事前处理过程管理和控制目的目的3、质询后行动改进定义改进指标的关键失败因素制定改进行动计划落实改进行动计划确保目标实现、优化管理业绩报表KPI根本原因质询会议改进行动计划事实和数据事实和数据事实和数据事实和数据即时激励：
建立奖惩不过夜，黑白分明的激励机制即时激励：
建立奖惩不过夜，黑白分明的激励机制即时激励：
建立奖惩不过夜，黑白分明的激励机制即时激励：
建立奖惩不过夜，黑白分明的激励机制1、即时激励：
上海女人2、推崇与即时激励好报才有好人3、我们提倡什么，反对什么，旗帜鲜明！
企业执行力和薪酬的关系！
企业执行力和薪酬的关系！
革命的首要问题:
谁是敌人，谁是朋友强调什么，就奖励什么：
强调什么，就奖励什么：
“城门立木，千金一诺城门立木，千金一诺”商鞅是亏了还是赚了？
商鞅是亏了还是赚了？
奖励在哪里，公司战略就在哪里！
奖励在哪里，公司战略就在哪里！
放大关键行为，形成集体记忆！
放大关键行为，形成集体记忆！
凡是工作凡是工作,必有计划必有计划凡是计划凡是计划,必有结果必有结果凡是结果凡是结果,必有责任必有责任凡是责任凡是责任,必有检查必有检查凡是检查凡是检查,必有激励必有激励执行力就是要结果！
执行力就是要结果！
我们要赚钱，我们要我们要赚钱，我们要结果！
结果！
让我们勇敢的喊出内心的承诺：
让我们勇敢的喊出内心的承诺：
提提纲纲二、组织执行力的执行流程二、组织执行力的执行流程四四、创建优秀的企业执行文化：
执行的基因、创建优秀的企业执行文化：
执行的基因一、直奔结果是什么一、直奔结果是什么:
如何不折不扣地获得结果如何不折不扣地获得结果三、打造强大职业化中层干部三、打造强大职业化中层干部高层高层迫使员工进化迫使员工进化狼狼陆地上动物食物链最高终结者之一陆地上动物食物链最高终结者之一11、狼淘汰老、弱、病、残的不良族群，使其被迫、狼淘汰老、弱、病、残的不良族群，使其被迫进化得更优秀。
进化得更优秀。
22、没有狼的存在，生态上将出现弱者淘汰强者的、没有狼的存在，生态上将出现弱者淘汰强者的局面。
局面。
33、狼是群居动物中最有秩序、纪律的簇群。
、狼是群居动物中最有秩序、纪律的簇群。
阿奎利斯阿奎利斯爱克斯爱克斯职业化中层职业化中层战略执行：
放大镜还是大气层战略执行：
放大镜还是大气层中层干部的要点中层干部的要点带领团队：
司机还是乘客带领团队：
司机还是乘客中层干部的要点中层干部的要点追求业绩：
中层经理的使命是追求业绩：
中层经理的使命是什么？
什么？
中层干部的要点中层干部的要点超越期望：
没有最好，只有更好超越期望：
没有最好，只有更好中层干部的要点中层干部的要点戴尔如何用戴尔如何用15年时间进年时间进500强强戴尔的平均增长率是行业平均增长率的戴尔的平均增长率是行业平均增长率的3倍倍;海尔从海尔从96年年到到2001年的五年年的五年,从从60亿到亿到600亿亿,多少倍于行业的增长多少倍于行业的增长?
任何优秀公司如果想保持优秀任何优秀公司如果想保持优秀,就一定要比行业增长速就一定要比行业增长速度快度快.什么是超越期望什么是超越期望?
股东要求你的公司回报率是股东要求你的公司回报率是1,你就要你就要做到做到1.5;如果老总对你的要求是如果老总对你的要求是1,你就要做到你就要做到2;这是你这是你的使命的使命!
第一，危机意识“要做一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢，如履薄冰”张瑞敏十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。
任正非案例：
海尔张瑞敏如何推倒企业内部的“墙”，让每一个员工都像他一样充份感受到市场的压力。
案例：
任正非如何经常通过危机，提高华为人的战斗力华为通过危机培育“狼性”我们还太嫩，我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折，不经过挫折，就不知道如何走向正确道路。
磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。
任正非华为的冬天华为还是一个年轻的公司，尽管充满了活力和激情，但也充塞着幼稚和自傲，我们的管理还不规范。
只有不断地自我批判，才能使我们尽快成熟起来。
我们不是为批判而批判，不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判，总的目标是要导向公司整体核心竞争力的提升。
任正非为什么要自我批判第二，行动能力是淘汰出来的“你最重要的工作不是把最差的员工变成表现不错的员工，而是要把表现不错的变成最好的韦尔奇”案例：
GE如何通过10%的末尾淘汰制创造超一流的执行能力杰克韦尔奇用人的三大理念找到优秀的管理人员，给他们足够的资源和权力，让他们去充分的发挥提拔和奖励你最优秀的员工，给他们不可思议的薪资，让他们来为你经营企业毫不迟疑地去掉不合格的经理，他们应该去能够发挥他们特点的公司第三，凡是已经决定了的，就是对的“即使决定是错的，那我们也可以通过执行来把事情做对，而不是再回头讨论”哥伦布考虑如何制定和执行战略，很像指挥一个庞大的交响乐团，在这个交响乐团中的每一把小提琴。
每一把小号都必须严格地照乐谱演奏，丝毫不能出错。
柳传志第四，人们不会做你希望的，只会做你检查的“如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。
IBM总裁郭士纳“第五，认真第一，聪明第二案例：
新大洲本田如何起死回生第六，备忘录我们所有的高级管
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