企业内部资源与能力.ppt

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企业内部资源与能力付文阁企业拥有什么资产？

有形资产无形资产组织资产厂房品牌、信誉人力资源政府关系等设备企业文化组织架构管理制度体系原材料等技术、经验、销售网络等运作体系有价值的企业资源能够创造竞争优势的资产才是有价值的资产。

资源的稀缺性：

如果一种资源是所有竞争者都能轻易取得，那么这种资源不能构成公司的竞争优势资源的不可模仿型：

物理上独特的资源；具有路径依赖性的资源；具有因果含糊型的资源；具有经济制约性的资源。

为什么很多职业经理人离开公司自己创业不成功？

他们很难带走希望的品牌、信誉、企业文化。

吴士宏的例子（为什么在微软能成功？

）（为什么在TCL却失败了？

）蒙牛的案例蒙牛成功的启示（无形资产的威力）伊利的教训（制度的安排）权力太集中在一个人手上企业资源分析企业资源分析目的：

通过对企业资源状态的分析，了解企业在资源上表现出的优势与劣势，从而发现在资源使用上需要进行的调整。

步骤v现有资源分析v资源利用情况分析v资源灵活性分析v资源平衡性分析v资源战略适应性分析企业能力分析企业能力分析企业能力是指企业协调企业资源并将其发挥生产经营作用的技能。

这些技能存在于企业的日常活动中，存在于企业做决策和管理其内部过程以达到企业目标的方式中。

企业能力不存在于企业中的单个人员身上，而更多地体现于在企业范围内个人之间相互作用、相互配合和做出决策的方式上。

基本能力分析基本能力分析价值链分析价值链分析波特教授认为，企业的生产是一个创造价值的过程，企业的价值链就是企业所从事的各种活动-设计、生产、销售、发运以及支持性活动-的集合体。

价值链分析法的含义：

是将企业在向用户提供产品过程中的一系列活动，按发生的时间顺序和对产品实体构成的作用，划分为在战略上相互关联的活动类，根据它们对形成价值的作用来理解企业的成本变化及引起变化的原因和方法。

制造战略制造战略营销战略营销战略生生产产前前准准备备活活动动生生产产活活动动生生产产后后准准备备活活动动营营销销和和促促销销活活动动服服务务活活动动利利润润利利润润采购活动采购活动技术管理活动技术管理活动人力资源管理活动人力资源管理活动财务管理活动财务管理活动行政管理活动行政管理活动采购战略采购战略R&D战略战略HR战略战略财务管理战略财务管理战略行政管理战略行政管理战略基本价值链企业价值活动的组成企业价值活动的组成基本活动支持性活动基本活动基本活动基本活动：

涉及如何将输入有效地转化为输出，这部分活动直接与顾客发生各种各样的联系。

它贯穿于产品或服务的整个形成和运动过程。

可以进一步划分为以下独立活动：

v生产前准备活动v生产活动v生产后准备活动v营销和促销活动v服务活动返回支持性活动支持性活动支持性活动是为基本活动提供支持的活动。

它主要体现为一种内部过程。

可以进一步划分为以下独立活动：

v采购活动v技术管理活动v人力资源管理活动v企业行政管理活动v财务管理活动价值链分析的步骤价值链分析的步骤

（1）确定企业的价值链构成。

通过与外部独立活动对比的方法，确定每一项活动对企业整体价值的贡献。

如果企业从事该项活动的成本低于市场交易价格，则该项活动可为企业的最终价值作出贡献；如果企业从事该项活动成本高于市场交易价格，则该项活动为企业提供的是负价值。

企业保留能为企业提供正价值的活动，而考虑出售提供负价值的活动，然后从市场上购入该项活动。

价值链分析的步骤价值链分析的步骤

（2）例外考虑，企业的某一项业务是为另一项表现为企业未来方向的业务服务的，这时虽然该项业务中的某些活动不能提供正价值，也不一定就需要停止。

价值链分析法为企业对目前与潜在优势与劣势进行内部分析提供了有效的指导方法，可从中找出关键的内部因素，并将其作为企业竞争优势的来源而作进一步的分析。

价值链系统分析价值链系统分析含义：

本企业价值链与提供前后项活动的企业的价值链连接的综合分析。

分析内容v分析企业价值链与为自己提供前后项活动的价值链的接口；v将企业的价值链系统与竞争对手的价值链系统进行对比分析。

企业与竞争对手的竞争不但表现在自己的价值链功能的竞争上，还表现在双方在与供应商和客户价值链连接的效果上，企业只有取得了价值链系统整体价值高于竞争对手时，才能在市场上表现出更高的竞争力。

企业核心能力的内涵企业核心能力的内涵核心能力（Corecompetence）是指组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术的学识。

能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。

核心能力的特点偷不去（不可模仿性）买不来（不可交易性）拆不开（互补性）带不走（组织性）溜不掉（持久性）企业核心能力论企业核心能力论核心能力是20世纪90年代美欧企业管理理论界兴起的一种企业战略新理论，被认为是企业战略管理理论在20世纪90年代的最新发展。

企业核心能力论：

以企业成功的实践为基础，证明了“能力论”（坚持依靠企业自身能力在环境中取胜）比“环境适应论”更能适合当代的社会环境，引导企业在竞争中取胜。

按照企业核心能力论的看法：

产品和市场战略只是企业生命中相对短暂的表面现象，而企业的核心能力才是企业可持续的独特的本责。

企业竞争的成功不再简单地被归功于短暂的或偶然的立产品开发或灵活机动的市场战略，而是被看成是沉淀于企业文化、不易模仿的企业能力的表现。

企业内部条件分析方法企业内部条件分析方法雷达图分析法产品评价法内部战略要素评价矩阵法

（一）雷达图分析法

（一）雷达图分析法雷达图分析法是以图形的方式，从收益、成长、安全、流动和生产等五个方面对企业的经营状况和财务状况进行综合分析和评价的方法。

常用于企业经济效益的分析。

收益收益成长成长安全安全流动流动生产生产

（二）产品评价法

（二）产品评价法对企业的产品从市场条件、生产可能性成长可能性和安定性等四个方面进行分析与评价,以寻求企业内部战略条件的优势与劣势。

（三）内部战略要素评价矩阵法（三）内部战略要素评价矩阵法通过对企业内部关键的战略要素的综合分析和评价,以寻求企业内部各个职能部门领域的优势和劣势。

综合战略分析法综合战略分析法SWOT分析法波士顿矩阵分析法通用矩阵分析法

（一）一）SWOT分析矩阵分析矩阵

（1）SWOT分析矩阵是进行企业外部环境和内部条件分析，从而寻找二者最佳可行战略组合的一种分析工具。

vS企业的“长处”或“优势”（Strengths）vW企业的“弱点”或“劣势”（Weaknesses）vO外部环境中存在的“机会”（Opportunities）vT外部环境所构成的“威胁”（Threats）SWOT分析矩阵分析矩阵

（2）进行企业外部环境分析，列出对于企业来说外部环境中存在的发展机会（O）和威胁（T）进行企业内部环境分析，列出企业目前所具有的长处（S）和（W）SWOT分析矩阵分析矩阵（3）SWOT分析矩阵分析矩阵（4）进行组合分析。

对于每一种外部环境与企业内部条件的组合，企业可能采取的一些策略原则如下：

v弱点威胁（WT）组合：

认真克服企业弱点和避免外部威胁。

v弱点机会（WO）组合：

利用外部的有利机会来扭转企业劣势。

SWOT分析矩阵分析矩阵（5）v长处威胁（ST）组合：

利用企业的优势去减轻或避免外部竞争环境的威胁与打击。

v长处机会（SO）组合：

利用企业的优势去抓住外部环境机会。

（二）波士顿矩阵分析法

（二）波士顿矩阵分析法

（1）波士顿矩阵（BostonMatrix）是由美国波士顿咨询公司（BCG）在1960年代提出的一种投资组合分析方法。

这种方法把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析，常用来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。

通过这种方法，企业可以找到企业资源的产生单位和这些资源的最佳使用单位。

波士顿矩阵分析法波士顿矩阵分析法

（2）根据有关业务或产品的行业市场增长率和企业相对市场份额标准，波士顿矩阵可以把企业全部的经营业务分为：

高增长低竞争地位的“问题”业务；高增长强竞争地位的“明星”业务；低增长强竞争地位的“现金牛”业务；低增长弱竞争地位的“瘦狗”业务，从而实施相应的战略。

BCG矩阵矩阵u明星：

高增长,高市场份额。

预预计计市市场场增增长长率率市场份额市场份额明星明星（Star）问题问题（problem）现金牛现金牛（cashcow）瘦狗瘦狗（dogs）u现金牛：

低增长,高市场份额.给组织带来大量的现金收入,但增长前景有限。

问题：

高增长,低市场份额。

投机性产品,风险较大,利润率可能很高。

u瘦狗：

低增长,低市场份额。

倒台的可能性大。

业务组合战略选择业务组合战略选择明星：

尽量保持和扩展。

现金牛:

从他身上挤出尽可能多的奶,把新投资限制在最必要的水平上,利用它产生的大量现金投到STAR业务,来获取高额利润。

问题：

一部分要放弃、出售，另一部分可能会转成“STAR”。

瘦狗:

出售、清理得到现金,投入“问题”。

（三）通用矩阵（三）通用矩阵（GE）分析法分析法通过行业吸引力和企业竞争地位进行战略选择。

用纵坐标表示行业吸引力、横坐标表示企业竞争地位，行业吸引力和企业竞争地位的值按关键要素评价矩阵的方法计算。

行业吸引力和企业竞争地位各分为高、中、低三档，组合成9象限的矩阵。

制造战略制造战略营销战略营销战略生生产产前前准准备备活活动动生生产产活活动动生生产产后后准准备备活活动动营营销销和和促促销销活活动动服服务务活活动动利利润润利利润润采购活动采购活动技术管理活动技术管理活动人力资源管理活动人力资源管理活动财务管理活动财务管理活动行政管理活动行政管理活动采购战略采购战略R&D战略战略HR战略战略财务管理战略财务管理战略行政管理战略行政管理战略作业如何看待目前民营企业的产业结构调整？

外部环境与内部资源能力的战略关系企业要适应外部环境的变化但企业的内部资源与能力往往更具有相对的稳定性战略是企业内部因素和外部环境的相互作用的桥梁一般竞争战略一般竞争战略成本领先战略差别化战略聚焦战略不同行业的竞争战略

（一）成本领先战略

（一）成本领先战略企业采用成本领先战略的动因成本领先战略实施的形式成本领先战略的弱点1.企业采用成本领先战略的动因企业采用成本领先战略的动因形成进入障碍增强讨价还价能力降低替代品的威胁保持领先的竞争地位2.成本领先战略实施的形式成本领先战略实施的形式1.从产品价值链的各环节上降低成本：

改进产品设计的低成本战略材料采购低成本战略生产过程的低成本战略营销管理的低成本战略2.从产品的“功能”入手降低成本：

功能不变，成本降低成本不变，功能提高功能提高，成本降低成本略有提高，功能有更大提高功能略有下降，成本大幅度下降3.从价格、利润、成本关系上寻求降低成本3.成本领先战略的弱点成本领先战略的弱点竞争对手的竞争能力过强，采用成本领先战略的企业就有可能处于不利的地位表现为：

竞争对手开发出更低成本的生产方法竞争对手采取模仿的方法顾客需求的改变

（二）差别化战略

（二）差别化战略企业采用差别化战略的动因差别化战略的弱点差别化战略的实施途径1.企业采用差别化战略的动因企业采用差别化战略的动因形成进入障碍降低顾客的敏感度增强讨价还价的能力防止替代品威胁2.差别化战略的弱点差别化战略的弱点企业存在没有形成适当的差别化和企业不能保持差别化。

具体表现为：

企业形成产品差别化的成本过高，大多数购买者难以承受产品价格。

竞争对手可以推出更有差别化的产品，企业失去原有的购买者竞争对手推出相类似的产品，降低企业差别化的特色购买者不需要本企业长期赖以生存的那些产品差异化因素3.差别化战略的实施途径差别化战略的实施途径思维差异：

指企业审时度势，不随流俗，逆向思维，找准市场的“空白点”，进而赢得优势。

功能差异：

企业应以产品的功能差异满足消费者的需求差异，在这种吻合中形成并发展自己的目标顾客群。

质量差异：

质量是产品的生命，“零缺陷”的产品质量无疑是消费者所追求的。

在许多情况下，需要以质量的差异来满足顾客群的需求差异。

品牌差异：

品牌的基本功能是辩识卖者的产品或劳务，以便同竞争者或竞争者的产品相区别。

品牌是一种知识产权，更是企业宝贵的无形资产。

（三）聚焦战略（三）聚焦战略企业采用聚焦战略的动因聚焦战略形式聚焦战略适用条件聚焦战略的弱点1.企