中小企业成长的一般规律.ppt

中小企业成长的一般规律.ppt

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n本次课程大纲：

本次课程大纲：

n逃不掉的中国中小企业发展一般规律逃不掉的中国中小企业发展一般规律n管理的本质与管理的关键五个问题管理的本质与管理的关键五个问题n运用心手合一的教练模式有效用人技巧运用心手合一的教练模式有效用人技巧n塑造企业文化的四个必经层面塑造企业文化的四个必经层面n认识和打造中国式企业团队认识和打造中国式企业团队1逃不掉的逃不掉的中小企业发展一般规律中小企业发展一般规律2提提纲纲n高速成长的中国中小企业高速成长的中国中小企业n企业成长的影响因素企业成长的影响因素n企业成长的周期规律企业成长的周期规律n企业成长的管理障碍企业成长的管理障碍n企业成长的拐点分析企业成长的拐点分析3我国中小企业的特点我国中小企业的特点n背景改革开放的产物改革开放的产物经济全球化经济全球化体制转轨时期体制转轨时期n中小企业的特点所有制区隔明显所有制区隔明显缺乏合作和网络缺乏合作和网络机会型的成长模式机会型的成长模式4我国的快速成长企业我国的快速成长企业5高成长企业与企业家型企业高成长企业与企业家型企业高成长中小企业企业家型中小企业不具有成长欲望但实现了快速成长的中小企业成长欲望强烈但尚未实现快速成长的中小企业渴望而且实现了快速成长的中小企业6企业家企业的特征企业家企业的特征n富于创新富于创新n善于识别和把握机会善于识别和把握机会n敢于冒风险敢于冒风险n强烈的成长欲望强烈的成长欲望n“S”“S”型的成长历程型的成长历程n快速成长快速成长7成长的计划性与随机性：

成长的神话成长的计划性与随机性：

成长的神话对进入Inc.500的企业经营者调查结果n想成长，才会成长；想成长，才会成长；n没有商业没有商业（Know-how），便无法成长；便无法成长；n如果公司是一个成长性的公司，公司的经营者一如果公司是一个成长性的公司，公司的经营者一定知道并且了解；定知道并且了解；n一旦公司快速成长，必须引入专业化的管理；一旦公司快速成长，必须引入专业化的管理；n如果成长对创业者或经营者不重要，公司就不会如果成长对创业者或经营者不重要，公司就不会成长；成长；n快速成长的背后往往有正式的计划；快速成长的背后往往有正式的计划；n大企业是小企业成长的样板；大企业是小企业成长的样板；n企业成长后创业者或经营者不容易处理好与家庭企业成长后创业者或经营者不容易处理好与家庭的的关系。

关系。

8企业成长的周期规律企业成长的周期规律n企业生命周期企业生命周期n企业成长：

演变与变革企业成长：

演变与变革n影响因素与成长阶段的整合影响因素与成长阶段的整合910中小企业成长规律：

中小企业成长规律：

成长阶段理论成长阶段理论11企业成长：

演变与变革企业成长：

演变与变革组织规模组织规模大第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段其他可能危机烦琐公事程序危机演进阶段控制危机通过合作的成长自立危机通过协调的成长变革阶段领导危机通过分权的成长通过指导的成长小O通过创造的成长年轻组织的年龄组织的年龄成熟12影响因素与成长阶段的整合影响因素与成长阶段的整合13企业成长的管理障碍企业成长的管理障碍n成长的痛苦成长的痛苦n企业经营失败的原因企业经营失败的原因n转变时期中小企业面临的管理障碍转变时期中小企业面临的管理障碍14成长的成长的“痛苦痛苦”

（1）大家都感觉时间不够，事情越干越多。

企业家、各部门各单位、个人都是如此。

企业家更多地投入并陷入日常琐事之中。

员工感到负担太重，压力太大而较多离职，人员流动性大。

（2）大量的时间被用于“救火”。

人们利用很多的时间去处理一个又一个危机（Crisis），没有时间及时做出正确的决策，组织完全陷入日常事务。

（3）缺乏协调。

人们不知道自己的工作，也不知道自己的工作与别人工作间的联系，他们做他们想做或认为应该做的事情，余下的事情便认为不是“自己的职责”。

结果大家都在做很多重复性的工作，而有的工作却没有人去做。

15成长的成长的“痛苦痛苦”（4）缺乏被理解的发展方向。

人们对公司的发展方向感到迷惑不解，不知道企业将往何处走，企业家（创业者更为准确些）成了“瓶颈”。

（5）缺少称职的管理人员。

许多人都被冠以“管理者”或“经理”的头衔，但公司里称职的管理者很少。

许多人认为自己有责而无权，工作人员不知道该干什么，企业借助在岗培训而不是正式的组织开发项目来提升管理水平。

（6）什么事情都自己做。

大家感觉在组织系统中工作难以开展，所以干脆自己干。

（7）感觉会议是在浪费时间。

由于缺少沟通和协调，事情又多，所以便召开更多的会议，会议成了大家讨论的场所，会议没有日程表，没有事先充分的沟通，无法做出决策。

16成长的成长的“痛苦痛苦”（8）计划缺乏沟通，因为没有控制系统。

（9）员工的不安全感增大。

企业家发现问题后，往往从外部聘请高人，组织成员看不到自己目前的工作对组织发展的价值。

（10）销量增加但利润没有增加。

只见销量不见利润。

企业初创时期的销售导向还在起作用。

17企业成长的管理障碍企业成长的管理障碍企业资源个人化企业资源个人化创业元老的处理创业元老的处理人才引进无法做到德、人才引进无法做到德、才兼备，只能重德轻才才兼备，只能重德轻才从工作、业务从工作、业务“救火救火”转向制度转向制度“救火救火”年限规模机会型成长模式机会型成长模式经营管理系统经营管理系统18企业成长的拐点分析企业成长的拐点分析n快速成长企业快速成长企业SS型的成长轨迹型的成长轨迹n成长过程中的成长过程中的“拐点拐点”分析分析n组织发展金字塔组织发展金字塔19企业家型企业的成长轨迹企业家型企业的成长轨迹管理型企业家型手艺型20企业成长的组织管理：

企业成长的组织管理：

组织发展的金字塔确立一个有利的市场定位确立一个有利的市场定位开发产品和服务开发产品和服务获得资源获得资源建立经营系统建立经营系统处理“意外”事件建立管理系统建立管理系统*计划*组织*管理开发*控制管理企业文化管理企业文化*价值观*信念*规范创建阶段扩张阶段专业化阶段巩固阶段21解析组织发展金字塔解析组织发展金字塔企业成长面临的层次性问题企业成长面临的层次性问题n获取资源以便生存获取资源以便生存发展是生存的最好途径！

n缓冲：

整合资源缓冲：

整合资源摆脱“救火”的局面以便更好地成长二次创业：

促使资源增值二次创业：

促使资源增值协调、有序n构建机制：

持续发展构建机制：

持续发展降低组织中的非制度因素组织上怎么办？

组织上怎么办？

！

？

！

22管理的关键五问题n我们的事业是什么？

n谁是我们的客户？

n客户需要什么？

n我们要追求什么样的结果？

我们的计划是什么？

2324管理的定义n身为一名管理者，我们首先要弄明白管理是什么？

管理为什么？

n“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。

界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。

”n在这个定义中，有一个关键词：

使命。

什么是使命呢？

使命就是组织存在的原因。

关于使命的假设规定了组织把什么结果看作是有意义的，指明了该组织认为它对整个经济和社会应做出何种贡献。

25企业文化的四个层面n第一层次理念n第二层次制度n第三层次行为n第四层次形象26n理念层包括：

n愿景、n使命、n价值观、n企业精神、n经营理念、n管理理念。

27n制度层包括：

n企业的各种制度与规范，n各部门流程、n营销、n人力资源等。

28n行为层包括：

n企业高层、中层、基层和员工的日常言行，共同工作语言，共同思维方向，乃至共同心智模式29n形象层（或物质层）包括：

n企业的视觉文化（VI）、n办公环境、n仪式、n内刊、n多媒体，n以及企业的产品。

30nnn对任何企业文化建设的难点和关键，不在于提炼好听的理念，而在于企业全员是否认为这样的理念是对的，并且有勇气就此去改变自己。

n31关于愿景n与国家、个人理想能够激发潜能一样，企业也需要一个共同的愿景来引导，来感召志同道合者投身于共同的事业，当然也包括与我们的顾客分享这一振奋人心的设想!

n企业建立共同愿景，实现自我超越的重要性。

愿景就是所共同向往的前景，它代表着企业的发展方向，是企业希望实现的最终目标！

32提升顾客价值的隐形力量n伟大的愿景能够为企业提供一种强大的势能，从企业到品牌，从高管、到一线员工进而到广大顾客，都能感受到愿景的照射与温暖.33关于愿景n亨利福特在一百年前就提到他的愿景是“使每一个人都拥有一辆汽车”n微软公司曾经的愿景陈述中只有一句话：

“让每张桌面上和每个家庭都有一台电脑。

”n雅芳“了解女性需要，为女性提供一流的产品及服务，并满足她们的自我成就感”n华为“丰富人们的沟通和生活”34肯德基的企业愿景成为世界上最受欢迎的餐饮成为世界上最受欢迎的餐饮品牌品牌35阿里巴巴的企业愿景“让天下没有难做的生意让天下没有难做的生意”36关于核心价值核心价值核心价值公司公司顾客导向強生,莫锐特员工导向惠普,摩托罗拉生产/服务领导迪斯尼,宝洁公司创新3M,微软成本领导麦当劳,Wal-Mart3738n【冯仑：

顺便赚钱才能赚大钱】我研究过很多赚了钱的人，后来发现赚最多钱的人实际上是追求理想，顺便赚钱的人。

但是他们顺便赚的钱比追求金钱、顺便谈谈理想的人要多。

3940管理者的定义这里所谓的绩效，就是合理使用资源（人员、设备、原材料等）。

n管理者两项核心要务：

建立团队/权衡利益n仅将管理者定义为“对他人的工作负有责任的人”是不够的，管理者应该是“对企业的绩效负有责任的人”。

41管理者第一项要务n第一项要务：

管理者必须建立一支单一有机体的团队。

团队不仅仅是个体成员能力的简单集合，良好的团队能使全体成员的能力倍增。

如果两个人齐心协力，他们的工作绩效将超过十个单打独斗的人。

n作为管理者，要协调大量活动。

协调是管理的精要所在。

企业必须协调股东、客户、社会、员工和管理人员之间的冲突。

经理人的任务是创造出一个大于其各组成部分总和的真正的、富有活力的整体，他把投入于其中的各项资源，转化为较各项资源的总和更多的东西。

42管理者第二项要务n第二项要务：

管理者必须权衡目前利益与长远利益。

n管理者所做的一切必须既有利于当前，又有利于根本的长期目标和原则。

他即使不能把这两个方面协调起来，至少也必须使之取得平衡。

他必须计算为了当前利益而在长期利益方面所作出的牺牲，以及为了长期利益而在当前利益方面所作出的牺牲。

他必须使这两方面的牺牲尽可能地小。

而且他必须尽可能快地弥补这些牺牲。

n管理者生活与活动于当前和未来的两度时间之中，并要对整个企业及其各个组成部分的绩效负责。

4344任务之一：

实现组织的特定目的和使命n一个组织的存在，是为了特定的目的、使命以及特定的社会功能。

对企业而言，这就是经济绩效。

在这一点上，企业与非营利机构是不同的。

只有企业才有经济绩效这项特殊任务，这虽然不是社会赋予企业的唯一任务，但它是优先的任务，因为所有的其他社会任务，如教育、卫生、国防以及知识的更新均依赖于经济资源的剩余，而经济资源的剩余源自成功的经济绩效产生的利润和其他储蓄。

n企业管理必须始终将经济绩效放在首位。

管理层只能以它创造的经济成果来证明自己存在的必要与权威性。

如果管理未能创造经济成果，管理就是失败的；如果管理层不能以顾客愿意支付的价格提供顾客需要的商品和服务，管理就是失败的；如果管理层未能用交付于他的经济资源提高或至少保持其生产财富的能力，管理也是失败的。

45n目标：

能力是有限的，因而是最不可靠的。

西游记取经团队中，能力最差的莫过于唐僧，可他却是领队，凭啥？

想弄清凭啥，就必须设想：

取经团队如果没有了唐僧，结局会如何呢答案是团队立即解散，悟空八戒沙僧将沦为无业的游民。

n唐僧的贡献是赋予团队一个明确的目标:

n失去了这个目标，也就失去了一切。

46任务之二：

使工作富有成效，员工具有成就感n管理的第二项任务是使工作富有成效，使员工有成就感。

企业只有一个真正的资源：

人。

只有使人力资源具有生产力，企业才能运作。

今天的组织已经逐渐变为个人赖以谋生、取得社会地位、获得个人成就与满足的工具。

因此，使员工有成就感不仅重要，也是一种衡量组织绩效的尺度。

n人力资源是所有经济资源中最未有效使用的资源，