连锁家电人才流失的原因与对策doc.docx

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连锁家电人才流失的原因与对策doc

连锁家电企业的人员流失的原因和对策

——以X公司为例

内容摘要

本文以家电零售企业中的领先者X公司为研究对象，首先对整个家电零售企业的发展状况和人员流失状况进行概述，并对X公司中的人员流失情况进行了阐述，通过对X公司中劳务派遣岗位、基层自有员工和中高层管理三个不同类型岗位的人员流失情况进行剖析，指出了产生流失的主要原因，在此基础上，有针对性地提出解决的对策。

关键词:

连锁家电人员流失人员梯队

Abstract

BasedonhomeapplianceretailenterpriseleaderinXcompanyastheresearchcase,firstlythearticlesummarizesthedevelopmentofhomeapplianceretailenterprisesandpersonnellosssituation,thenraisesdescriptionofXcompany'spersonnelloss,throughtakingthreedifferenttypesofjobsincludingofdispatchedlaborers,juniorstaffandsenior-levelexecutivesastheexamples.Meanwhile,studiesthesystematicconstruction,personnelechelonconstructionconnotationandexplorethepersonnellosssolutionsexistdeficiencies.

Keywords:

AppliancesChainEnterpriseEmployeeTurnoverPersonnelEchelo

目录

一、连锁家电人员流失及其对企业的重要性1

（一）连锁家电行业的发展概况1

（二）连锁家电行业的人员流失状况1

（三）员工流失对连锁家电企业的重要意义2

二、X公司的人员流失之痛2

（一）X公司的发展状况2

（二）X公司的人员流失剖析3

1.劳务派遣用工人员的流失剖析4

2.基层自有人员的流失剖析5

3.中高层管理人员的流失剖析6

三、X公司人员流失的问题根源7

（一）缺失公平的人员培养模式7

（二）不合理的薪酬制度7

（三）压力巨大的家电连锁企业环境8

四、解决X公司的人员流失的对策8

（一）信息化和系统化建设8

1.SAP/EEP项目9

2.物流仓库的信息整合9

（二）人员梯队建设9

1.“1200工程”梯队建设9

2.“百名店长工程”建设10

3.“千名维修技术蓝领工程”建设11

4.“销售突击队”建设11

注释13

参考文献14

致谢

连锁家电企业的人员流失的原因和对策

——以X公司为例

一、连锁家电人员流失及其对企业的重要性

（一）连锁家电行业的发展概况

我国连锁企业始源于20世纪90年代初，自1995年政府开始对连锁行业重视以来，我国的连锁企业在这短短十几年时间里获得了快速发展。

2006年“中国连锁经营100强”销售规模达到8552亿元，同比增长25%，大大高于社会消费品零售总额13.7%的增幅。

门店总数达到69100个，同比增长57%。

营业总面积达5170万平方米，同比增长16%。

员工人数达204万人，同比增长31%。

连锁经营的领域也由最初的零售行业开始向服务行业拓展，超级市场、仓储式超市、购物中心、便利店、品牌专卖店等业态纷纷出现。

（二）连锁家电行业的人员流失状况

在当前知识经济时代的大环境下，知识已成为最重要的组成部分，知识型人力资源已成为左右一个企业兴衰成败的关键因素，人力资源管理在民营企业发展中的战略作用将愈加突出。

但因为我国民营企业人力资源管理实施较晚，存在诸多急需解决的问题。

目前，员工频繁跳槽成为较突出的问题。

员工的频繁跳槽不仅影响了企业的稳定性，也会带走企业的客户或技术秘密，给企业造成难以估计的损失。

人才危机使正处于高速扩张的连锁零售业备受困扰。

一方面企业中高级经营管理人才、专业人才匮乏，另一方面企业已有的人才却留不住。

据有关报告显示：

亚太地区的中高级管理层的主动离职率为全球最高，而在亚太地区中国企业人才的非正常离职很为普遍，因为这些人才数量有限，加之零售企业快速扩张，人才更显紧缺，挖角成风，而企业有没有良好的人力资源约束机制。

不仅是这些中高层管理人才、专业人才的非正常离职很为普遍，普通员工也频繁跳槽。

有资料显示，国内连锁企业中过半数的企业的普通员工离职率在20%左右，甚至达到30%。

这无疑加大了企业人力资源招聘成本。

（三）员工流失对连锁家电企业的重要意义

1.员工流失对企业文化的影响

企业文化具有继承性的特点，需要企业经过十几年甚至数十年的经营发展后才能形成，员工的频繁流失使得企业文化容易出现断层，无法正常发挥企业文化的导向和凝聚功能。

与此同时，员工的离职会影响到多名员工的士气，因为离职员工很容易散发对公司不利的言论。

当员工离职数量占多数时，则会影响到整个团队的士气，从而形成一种恶性氛围。

2.员工流失对客户满意度的影响

员工流失过高会造成员工平均工作年限的下降，平均工作年限的下降会影响员工整体能力的提升，会降低整体的知识水平技能，从而致使客户服务质量的下降，客户满意度也相应下降。

而对于趋于同质化竞争的家电连锁行业而言，满意度决定着顾客的最终购买决定。

3.员工流失对企业经营绩效的影响

员工的离职会在短期内产生人员紧缺状况，对企业经营绩效产生直接影响，而新员工入司到最终融入企业，在对企业文化、工作岗位和业务知识的认知度方面存在不少的欠缺，这就导致人均的工作效率较为低下，影响企业绩效，制约了企业的快速发展。

二、X公司的人员流失之痛

（一）X公司的发展状况

X公司1990创立于中国南京，是中国商业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一，是中国最大的商业零售企业。

连锁网络覆盖海内外600多个城市，中国香港和日本东京、大阪地区，拥有1700多家店面，海内外销售规模2300亿元，员工总数18万人。

放眼互联网时代下的全球零售业，近年正遭遇深刻变化：

需求个性化、商品多样化；时间碎片化、服务智慧化；空间扁平化、渠道复合化。

在2013年新春伊始，X公司开启了革命性的“店商+电商+零售服务商”的新模式。

围绕新型业务模式，X公司对组织架构进行了全面调整，在总部管理层面设立了连锁开发、市场营销、服务物流、财务信息、行政人事五大管理总部，负责战略规划、标准制定、计划管控，协调各经营事业群工作；在总部经营层面，打造线上电子商务、线下连锁平台和商品经营三大经营总部，涵盖了实体产品、内容产品、服务产品三大类28个事业部；在大区层面，扁平化垂直管理、本地化自主经营是新组织的最大特点。

（二）X公司的人员流失剖析

尽管目前X公司已发展成为连锁家电企业中的龙头企业，但它同样拥有许多连锁企业的通病，而人员流失过快、过大则是其中的突出问题。

以X公司的深圳大区分公司为例，下图为深圳大区分公司的组织架构：

在深圳大区公司中，物流体系的职位主要为仓库主管、仓管员、快递员、分拣员、派工、理货工、物流送货司机；售后服务体系的岗位主要为售后经理、售后结算员、售后维修工程师、3C网店主任；采销中心主要岗位为各个品类的采销经理和采销主管，如电脑采销经理、电脑采销主管、黑电采销经理、黑电采销主管等职位；客服部的职位主要包括客服经理、客户服务质量监督专员、客户服务投诉处理专员；连锁店管理的职位主要包括店面管理人员和店面培训人员以及深圳大区各个零售店面的店长、销售督导、销售专员、人事行政专员、收银员、前台、店面仓管员。

在2012年度，上至经理级别的中高层管理岗位，下至售后维修工程师级别的劳务派遣人员，均出现不同程度的人员流失，人员流失范围之广、人员流失数量之大令人咋舌，下文将从劳务派遣员工、基层自由员工和中高层管理者三个方面入手，对这三类人群的人员流失进行案例分析。

1.劳务派遣用工人员的流失剖析

（1）劳务派遣人员流失案例

2012年3月，经过年度的春季部署会议，X公司确定了2012年的部门人员需求，其中包括了售后服务体系的售后手机维修工程师一职，当时公司将该岗位定位于劳务派遣用工性质，因此甲员工通过当地第三方劳务派遣公司的推荐参加面试并最终被录用，薪资为1000元加计件提成工资，不包食宿，作为连锁家电企业的领先者，X公司的待遇略显寒碜，但由于甲员工比较认可X公司的知名度和所能提供的发展平台，甲员工坦然接受薪资条件并收下了录用通知。

在进入公司的前3个月里，甲员工逐渐适应了公司的文化和工作岗位内容，他的提成也逐渐增多，然而令他困扰的是，自己每月最多时只能拿到3000元的总薪资，这相对于在深圳的生活成本简直是杯水车薪。

与此同时，经过与其他同事的打听，由于自己是与第三方劳务派遣公司签订合同，他的福利和节假日奖金都低于公司的自有员工，心理的不平衡感充斥了他的脑袋。

更有甚者，与同期进入公司的同类型岗位非劳务派遣员工相比，他的发展空间也狭小许多。

经历一段时间的挣扎后，由于在X公司得不到满意的薪资水平和公平的发展机会，甲员工在入司即将满一年的时间节点上提成了离职申请，希望能够寻找一个更好的发展平台。

（2）原因剖析

随着劳务派遣这种用工形式在我国的广泛使用，关于劳务用工的法律文件也在不断的完善，但关于“临时性、辅助性、替代性”三者的规定仍然存在许多模糊界限，这使得许多企业得以钻空子损害劳务派遣员工的合法权益。

第一，劳务派遣员工心理压力大，职业感淡化。

劳务派遣人员还无法完全融入X公司这个大家庭之中，还存在“打工”心理，抱着“雇佣”心态，对X公司的凝聚力、向心力强，同时对整个公司的企业文化和发展方向不关心，仅仅是麻木地应付自己的工作，终日抱着“得过且过”的思想去工作。

另一方面，他们却又十分在意自己的岗位，因为劳务派遣公司与他们签订的都是短期合同，他们害怕由于工作失误而失去现有工作，故存在较大的心理压力。

然而当部分劳务派遣员工掌握了一定技能后，容易与正式职工进行比较，对工作待遇的期望值过高，心理上存在着不平衡，一旦工作不合心意就会走人，这部分人成为了不稳定因素和潜在的流动人群。

第二，劳务派遣员工的培训机会少，发展空间小。

在现有X公司的用人体制下，对劳务派遣员工的业务培训、职称晋升等还没有纳入单位的工作计划之中。

所以他们参加业务培训、提高自身素质方面的机会很少。

因此许多劳务人员自视晋升机会小，也就看不到职业发展的前途，感到较为迷茫。

2.基层自有人员的流失剖析

（1）基层自由员工流失案例

乙员工是X公司某个一级零售店面的空调销售专员，在公司已经工作了两年，他的业绩水平在店面销售人员中处于中等位置，当其他同期进入公司的员工已经升为店面销售督导的时候，他仍然止步不前，在2012年度，他的薪资结构由“底薪+提成+餐补+福利”组成，当时他每月的综合薪资约为4000元，由于得不到职位晋升和薪资调整，他于2012年底提出离职申请。

（2）原因剖析

在X公司中，基层自有人员的流失主要以店面的销售人员为主，个中缘由与销售岗位的特殊性质有关，也与公司疏漏有关，具体如下：

第一，X公司欠缺绩效沟通。

乙员工无法像其他同期进入公司的员工一样得到销售督导的职位晋升，这代表乙员工的销售能力和领导能力相对不足，而X公司并没有发现乙员工的问题所在，缺乏及时的面谈沟通和相应的岗位技能培训，这让乙员工失去纠正问题的机会。

第二，X公司欠缺合理的薪酬宽带制度。

除了职位的晋升，针对其他的销售专员，X公司并未有合理的薪酬宽带制度保证不同工作年限和不同技能的销售专员产生足够的薪资级差，因此使得乙员工产生“既无法晋升也无法提薪，个人付出无法得到回报就离开”的想法。

第三，X公司欠缺对基层销售人员的职业规划管理。

许多销售岗位的员工由于缺乏对自身职业规划的考虑，因此在销售岗位显得相对浮躁并将薪酬因素看得过于重要，无法安心地在某一个行业持续工作下去，此时若能为销售人员制定一条明确的职业规划路线和培训计划，基层销售人员势必能够踏实、从容应对当下工作，按部就班地实现自己的职业规划。

3.中高层管理人员的流失剖析

（1）中高层管理人员流失案例

2012年12月，X公司深圳大区新进了一名招聘部长丙，招聘部长的直系上司为人力资源部经理，下属为1名招聘助理和1名招聘专员，平日的工作内容主要为日常店面人员招聘、连锁店发展新开店招聘、总部专项招聘、应届生校园招聘，招聘部长的薪资结构为“基本薪资+绩效考核+餐补+福利”，每月的综合薪资平均约为6500元，周末单休。

当时间步入2012年2月份时，由于X公司提出新的业务模式，深圳大区也进行了架构调整，人力资源部经理将另一位在人力资源部工作3年的丁提拔为招聘部长，正在丙即将通过试用期转正时，丙主动提出离职，离职原因赫然写上“怀有身孕，无法承担繁重的工作任务”。

员工丁也顺理成章地登上了招聘部长的职位，然而就在丁任职未超过两个星期的同时，丁又提出了主动离职，原因为“薪资不符合要求”。

短短1个月内，两位招聘部长相继离职，给人力资源部造成了不小的动荡。

（2）原因剖析

进入2013年，X公司深圳大区已经有将近5位中高层管理人员离职，其中包括电脑采销经理、对公销售主管、招聘部长这些职位，中高层管理者的离职，不仅使得公司需要重新花费时间成本和费用成本对一名新晋管理人员进行培养，也对该部门的员工心理造成动荡，部门面临群龙无首的局面，本段主要以招聘部长的相继离职为例剖析中高层管理人员的流失现象。

第一，X公司未建立符合市场水平的薪酬。

招聘部长丙和丁的相继离职原因已经暗示该职位的薪资不合理，X公司的薪酬体系未采取与市场水平挂钩的策略，而是采用了追赶者的薪酬水平，欠缺外部竞争性的薪酬水平也导致中高层管理者在面对外部企业提供的薪资无法抵抗，加之X公司属于零售服务行业，工作任务相对繁重，管理者需要承担更大的压力，没有相对应的薪资水平，自然无法留住优秀的中高层管理人员。

第二，X公司未能合理处理员工的内部调动、晋升问题。

X公司深圳大区的人力资源经理在提拔丁的做法上略显妥当，丙员工即将通过试用期转正，原本该坐上部长一职，却被经理猝不及防的人员调动侵蚀了应有的岗位，对于丙的心理造成了毁灭性的打击。

这从侧面也反映了在某些情况下，人员调动前需要进行适当的员工面谈。

在对2013年以来离职的中高层管理岗位人员的离职原因调查中，超过80%的管理者均因为薪资水平欠缺外部竞争性而选择离职。

三、X公司人员流失的问题根源

在当前的家电连锁企业里，无论是信息生态系统的搭建，还是人员梯队的建设，X公司在行业里都已做得相对比较完备，然而人员流失现象的问题依旧存在，势头仍没有得到太好的控制。

除了体制方面存在纰漏外，连锁家电行业的某些通病也严重制约着各大连锁企业的人力资源发展储备，主要问题有如下几点。

（一）缺失公平的人员培养模式

在X公司里，“1200工程”应届生的培养模式广受好评，然而与社招人员的培养模式相比，“1200”的风光映衬出社招人员的黯淡之处，于是社招的人员走了一批又一批，90%的社招人员无法在公司待超过3年，薪资和晋升机会的不公平首当其冲。

就第一年同岗位的薪酬而言，“1200”应届生的底薪都高于社招人员，同时还拥有社招人员所没法享受的住房补贴；就晋升机会而言，“1200”员工拥有完善的“主管-部长-经理-更高级别”的职业发展通道，虽然社招员工也有相似的发展路径，但在同等条件下，X公司会考虑提拔“1200”员工，因为该公司更为看重“1200”群体，这样的一种思想让许多社招员工在踏入企业后便享受了不公的待遇。

不公的培养模式也让许多社招员工失去了与企业共同成长的信心，而只是把企业当成一个短暂的跳板，当出现了更好的选择时便会选择跳槽。

正因如此，X公司许多时候会出现顾此失彼的状况。

（二）不合理的薪酬制度

目前整个家电行业正经历严峻的转型期，遭遇电商企业的四面阻击，X公司也正经历业务模式的调整期，“店商+电商+零售服务商”的新型模式需要市场检验，作为曾经的实体店零售业务，利率下降已是不争的实习。

该公司2012年财务报表显示，营业收入983.57亿元，同比增长4.76%；营业利润30.14亿元，同比下降53.23%；净利润26.76亿元，同比下降44.49%。

线上业务亏损扯了后腿。

公司表示，自电商业务上线以来，公司电商业务发展迅速，在行业中处于领先水平，但目前仍处于投入与培育阶段。

行业中不理性竞争等问题也对线上业务产生了负面影响。

种种问题都考验着X公司，家电连锁企业的“苦日子”直接导致薪酬的紧缩策略，在压抑的大环境下，X公司无法提供相对较有竞争力的薪酬水平，这也是之所以处于家电连锁行业中的领头羊，但却没有采取市场领先的薪酬策略的一个重要原因。

（三）压力巨大的家电连锁企业环境

无论是在连锁家电企业中处于市场领先地位的X公司，还是其他处于落后追赶地位的其他连锁企业，无一不面对高强度的工作环境。

连锁店销售专员、收银员、前台等基层岗位实习早晚班的排班制度，周末等其他节假日均为“直落”（工作时间为09:

00-22:

00），中高层的部门主管、部门经理等职位每日的平均工作时间为09:

00-20:

30，周末也仅有一天的休息时间，如此观之，X公司的所有员工终日处于极度繁忙的工作状态，强大的工作强度和压力让许多员工无法承受，继而放弃工作。

员工每月拿着与自己实际工作付出不相符的薪资，“多劳多得”的思想无法得到实现，在马斯洛需要层次理论里，X公司的基层员工和中层管理者的主要需求仍然以生存需要为主，当他们的主要需求无法被满足时，员工的流失自然无法避免。

四、解决X公司的人员流失的对策

（一）信息化和系统化建设

面对人员流失这样一种连锁家电企业的常态化现象，X公司似乎习以为常，它不再担忧人员流失速度大小，而更在乎该构建何种完善的信息化系统，从而达到员工为系统而服务的状态，也就是，无论何种员工进出企业，只要拥有一套完整的系统流程，企业不会再因为临时性的员工更换而产生工作停顿。

因此，无论是ERP系统还是WMS、TMS等系统的上线，都是为了构建一个完整的信息系统，以此将人员流失所带来的损失降到最小。

企业的扩张幅度取决于人、财、物的投资能力，企业的运营质量取决于人、财、物的管理能力。

当今社会，企业管理能力的强弱，在很大程度上取决于信息化延展的广度和深度，只要不存在信息的盲点，就不存在管理的盲点，就没有发展的局限。

1.SAP/EEP项目

在管理技术上，ERP在整个供应链的管理过程中强调对资金流和信息流的控制，同时，通过企业员工的工作和业务流程，促进资金、物资的流动和增值，并决定了各种流的流量和流速。

通过ERP项目的成功实施，打破了传统的“省地市”三级管理制度，将全国范围内的分散管理成功转型为跨公司、跨地区的统一管理和运营，轻松实现投资、业务、财务、服务和人事等工作在全国范围内的一体化管理。

2.物流仓库的信息整合

围绕打造物流这一核心竞争力的战略，X公司建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络（RDC-CDC-XD）。

第三代物流中心与之前物流中心的不同之处在于，它采用二级配送模式：

一级配送分拨服务，是负责将各类商品从区域大库分拨运送到区域内的所有二级城市；二级配送服务，是由区域内二级城市物流配送服务中心将商品全面配送分拨服务到千家万户。

（二）人员梯队建设

家电零售连锁作为10余年新兴产生和快速发展的产业，社会上没有成熟的经验和案例可以借鉴，即使是国外有一些类似的成功企业，但均不能符合中国的市场环境和消费特点，国内企业实践更加匮乏，必须重新不断探索发展和摸索经验，这也造成社会现成可提供的成熟专业人才非常稀少，而能够和企业文化相匹配融合的成熟人才则更是少之又少。

通过搭建人员梯队为员工打通求职晋升通道同时辅以长期的自主培养能让员工产生强烈的企业认同感，因为往往人员流失的主体均为对个人职业规划不清晰的群体，恰巧企业的人员梯队建设为员工提供了完整而清晰的职业发展规划。

作为家电连锁中的佼佼者，X公司独树一帜的人员梯队建设凸显了该公司对于人力资源的重视，当前的人员梯队建设主要分为应届毕业生的梯队建设和社招人员的培养模式。

1.“1200工程”梯队建设

（1）“1200工程”简介

“1200工程”是X公司进行大规模人才自主培养的项目，主要的针对对象为每年的应届毕业生，企业建立招聘选拔、轮岗实习、培训培养、考核激励与晋升提拔的系统、专项的人员发展规划体系，目标在于通过全面、系统、专业的培养，使应届大学毕业生在2-3年时间内，成长为集团中层管理团队的核心骨干。

（2）成长路径

B梯队：

核心中层管理岗位梯队，从主管级干部中选拔。

1-2年时间培养成为各体系部长级的核心中层管理干部；A梯队：

核心管理岗位梯队，从部长级干部中选拔，1-2年时间培养成为经理级核心管理干部；E梯队：

高层管理岗位梯队，从经理级干部中选拔，2年培养成为公司高层管理干部。

（3）战略意义

与传统商业企业的经验型运作模式不同，现代零售连锁企业需要高素质、知识型人才，X公司始终致力于打造科技化的、知识化的管理团队。

自1999年，决定转型电器连锁以来，企业发展经历过一段略带粗放式的快速成长阶段，但很快得到了调整，苦练内功、强调精细化管理成为企业平台的基础。

X公司是一个拥有独特和优良企业文化的企业，同时非常关注如何打造、传承、发扬自身的企业文化，坚持认为企业文化是一个企业得以发展的精髓和基础，必须全力培育。

而“1200员工”又都是刚刚步入社会的大学生，对未来充满了憧憬和期望，怀着成就一番事业的激情加入公司，工作投入和努力程度都非同一般，成为一股一股不断的新鲜血液注入公司，而公司快速发展也给每个员工提供了充足的成长空间，“内部提拔、大胆任用”的不拘一格人才使用观，真正实现了个人利益与企业发展的高度统一。

2.“百名店长工程”建设

随着全国连锁的快速推进，X公司对人才的需求逐渐加大，继而推出“百名店长工程”，专门针对连锁快速发展中店面管理人员的缺口进行人员招聘和培训，通过外部招聘和内部选拔的方式，从全国上千名高素质的商界精英中挑选出160名优秀人才。

如今，“百名店长工程”项目的组织架构和各项制度流程日臻完善，形成了涵盖“连管部经历”、“各业态店面店长”、“督导”的三个子项目的项目体系；建立了完整的课程体系开发能力与内部讲师队伍。

同时在组织体系建设方面，已经构建了连锁店体系与人力资源体系联合，从总部到大区、子公司、连锁店的“双体系联合垂直管理的项目组织架构。

店长在X公司的定位，除了是一个强有力的执行者外，还是一个中坚管理者，更是一个经营者。

作为店长，对经营、运营、人员、安全、市场行情都需要关注。

既要执行，又要管理，更需要自主化经营，保障利润。

3.“千名维修技术蓝领工程”建设

由于越来越多的家电产品被挂到墙上，安装质量的好坏成为消费者关注的重点，“千名维修技术蓝领工程”也正是为完成培养发展底层基石的使命而创立，正好满足了消费者不断升级的服务需求。

通过与职业培训学校合作引进学生、与民政厅合作引进复合军人、从社会招聘成熟的技术工人三种方式，在X公司的人才方阵中，组建了一支家电维修人员梯队，以增强服务能力、提高服务品质、扩大服务内容、增加服务利润等长远的目标为出发点，建立起一套苏宁维修技术队伍培养模式。

这一人才方阵的特殊性，导致其培训模式与传统的培训有很大的差别，主要体现为以下两点。

其一，在培训内容方面注重动作分解、操作训练和情景模拟；其二，在考核方面，对所有学员进行资格认证，予以定级。

4.“销售突击队”建设