流程再造BPR资料.docx
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流程再造BPR资料
BPR正本清源
----BPR的真相
----BPR（业务流程重组）和ERP已经成了孟良和焦赞一样打死不分的亲兄弟。
随着信息化的热潮，从媒体的报道中，从业人员的言谈中，甚至朋友间的茶酒闲谈之中，BPR一词越来越多地出现。
在上信息系统之前，经历这样一次天翻地覆的变革，似乎已经成为大家的共识和习以为常的事情。
----正如中国的很多事和人一样，BPR也被赋予越来越神奇的色彩，使得这样一个普通的管理学概念却要承载很多本不属于它的额外的内容。
----BPR的概念究竟是什么？
这个概念产生的历史环境如何？
中国企业对泊来的BPR赋予了哪些鲜活的气息？
流程改进是否只有“重组”一条道？
----欧美人遗弃的BPR，在国内被某些管理咨询公司当作为企业“治病救人”的万能药；而无辜的企业抱着赌徒的心态拿自己企业的生死存亡开始了极不严肃的赌博。
庸医和赌徒之间的博弈，将再一次证明只能是两败俱伤的下场。
----BPR的定义
----BPR是BusinessProcessReengineering的缩写。
该词最早源于计算机领域中软件维护过程中的反向工程（ReverseEngineering）的概念，但真正形成权威定义的时间是1990年，美国哈佛大学博士迈克尔·哈默（MichaelHammer）教授和CSCIndex首席执行官詹姆斯·钱皮（JamesChampy）在合作的文章《ReengineeringWork：
Don’tAutomate，ButObliterate》中提出了BPR概念；并且定义如下：
“BPR是对企业的业务流程（Process）作根本性（Fundamental）的思考和彻底性（Radical）重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著性（Dramatic）的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客（Customer）、竞争（Competition）、变化（Change）为特征的现代企业经营环境。
”
----1993年，哈默与钱皮出版了《再造企业：
管理革命的宣言》一书，系统阐述了BPR的思想，提出再造企业的首要任务是BPR，只有建设好BPR，才能使企业彻底摆脱困境。
至此，BPR作为一种新的管理思想，像一股风潮席卷了整个美国和其他工业化国家，并大有风靡世界之势。
----另外，对BPR做出重要贡献的除了哈默与钱皮外，还有托马斯·达文波特（ThomasDavenport）。
现在基本上已把他们三位公推为BPR的奠基人。
----BPR的特征
----根据BPR的定义，从投入产出（I/O）以及介质因素上来总结归纳出BPR的几点重要特性：
----首先，是投入的特性，主要包括如下两个核心内容点，也就是根本性（Fundamental）和彻底性（Radical）：
----1．根本性：
这个特点是BPR所关注的核心内容：
①在实践中，它要求不能给企业内任何小小的变化都戴上“BPR”的大帽子；②它表明BPR所关注的是企业核心或者说是关键的要命问题，也就是关系企业生死存亡的命运问题，按照业务类型决策的说法，就是相对应于“核心价值业务竞争模型”的根本性重组；③BPR的根本性还紧紧地瞄准“企业的经营目标”，任何企业的经营目标都包含获得最大的利润；④BPR的根本性还需要针对业务来说，也就是企业必须了解自己的经营状况、管理状况、资本运营状况、企业文化状况，找准最优状况和目前状况之间的差距，寻找出一条创造最大利润的最优途径来，开展BPR实施。
----2．彻底性：
在这里有一个定性的问题，基本上把BPR归属于对企业进行革命的角色上，意味着对企业从深层次开始进行追根溯源，对既定的企业流程、制度以及管理不是进行肤浅的改变或调整修补，而是摒弃以前的流程、制度以及管理，完全进行疾风暴雨式的革命，所
以在这里绝对不可以把BPR归属于改革或者改良。
----其次，是产出的特性，也就是BPR定义中的显著性（Dramatic）特性，按照哈默博士的原始定义，可以从定性和定量上来划分：
----1.从定性的层次上来说，意味着BPR追求的不是企业经营业绩、管理效益和资本运营的小幅度增加、低层次提升、略有改善或者稍有好转等，而是开展BPR意味着要使企业经营业绩、管理效益、资本运营有显著的增长、极大的飞跃；
----2.从定量的层次上来说，BPR对“显著性”的具体要求如下：
将生产周期缩短70%，成本降低40%，顾客满意度、产品质量和总收入均提高40%等。
----最后，BPR还包括介质因素，即BPR变革所面临的现代竞争环境因素，主要包括顾客（Customer）、竞争（Competition）和变化（Change），简称为3C：
----1．顾客（Customer）：
现代市场营销理论把顾客利益置于营销活动的中心环节，认为为顾客提供服务，创造顾客价值是企业经营的出发点和归宿。
BPR也需要满足顾客价值的最大化，充分实现从以产品为中心过渡到以客户为中心的管理思想上来；
----2．竞争（Competition）：
竞争是现代企业面临的生存环境之一，并且这种特点变得更加残酷，更加扣人心弦，所以各种新型管理模式层出不穷；为应对竞争激烈的市场，企业开始去寻找各种应对的办法，在冥冥之中，BPR是否真的是一剂万能妙药，难道内部流程的重组就可以应对外部的竞争，关起门来“修身养性”是否可以解决一切问题？
但无论如何，能够要求企业正视竞争已经是BPR的一大进步；
----3．变化（Change）：
用瞬息万变来形容现代企业面临的环境变化一点都不为过，瞬间即逝的机会也是企业领导或者决策层极其头疼的事情。
开展根本性、彻底性的BPR，就是要满足企业应对这种变化的生存环境并期望取得显著性的效果。
----总结来说，BPR需要满足根本性、彻底性的输入要素特点，以及针对3C的现代企业环境，来达到显著性的输出要素特点，才可以称为真正意义上的BPR。
----用哈佛商学院教授迈克尔·波特（MichaelPorter）的价值链模型来表达，BPR就是将企业的业务过程描绘成一个价值链（ValueChain），竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。
只有对价值链的各个环节（业务流程）实行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。
----BPR产生的背景
----BPR的产生，并不仅仅是由于两位教授的一篇文章或者说一本书而诞生出来这么简单，隐藏在BPR背后的是深刻的技术、经济以及管理变革背景。
----1．1970年代末客户需求的变化产生拉动性
----资本主义进入20世纪70年代以来，全球经济环境发生了巨大的变化，供大于求的现状促成了卖方市场转向买方市场。
当时的买方市场一个比较显著的特点是买方需求的多样性和多变性；买方市场的变化促使企业改变观念：
①在客户服务思想上，首先提出了“注重售后服务”的口号，随后又提出“客户满意度”的概念。
美国企业纷纷转变思想，一切以市场、以顾客为核心，正逐步夺回优势；②对于供应的产品，很多企业体现了人性化的一面，对市场进行细分，针对细分用户市场进行产品的研发，表达了客户就是上帝的心声；③观念的改变，产品的改变离不开企业内部管理方面的改变，需要企业内部具备严格的管理基础，需要企业内部进行变革来配合企业市场观念的变革以及产品的推陈出新，否则，没有合适的管理体系和缜密的管理流程，一切只是空谈。
----2．1980年代萧条经济促使群体反思
----进入80年代，以美国为代表的资本主义发达国家经济陷入增长缓慢和通货膨胀的尴尬困境，企业陷入了成本增加、效益降低的局面，产品竞争力与亚太国家相比陷入不断下降的局面。
美国的企业迫切期望改变这种现状，走出低谷。
而要迅速改变这种状态，首先是希望国家借助财政以及货币政策来拯救危机，其次是企业开始进行反思。
与二战后迅速发展起来的日本进行比较，美国企业以技术为推动，忽视顾客的核心地位，故难以适应瞬息万变的市场环境。
而日本则相反，科研为生产服务，为市场服务。
因此到了80年代，日本的竞争力已经大大加强，并在机械、钢铁、汽车、化工等美国传统优势行业显示出明显的比较优势。
反思的结果，是必须对自身的结构也进行一次大手术。
----3．1970～1990年代陆续出现的新型管理手段以及管理方法为BPR奠定了腾空而出的基础条件
----BPR的出现具有很深的管理手段以及管理方法基础：
首先，70年代到90年代也是管理学界新思想和新观点出现最为活跃的时期，譬如TQM（全面质量管理）、JIT（准时生产）、PM（项目管理）、ABC（基于作业成本分析法）、WorkFlow（工作流管理）、WorkTeam（团队管理）以及标杆管理等一系列管理理论与实践,在欧美经济界达到全面展开并取得一定的成功；其次，在企业组织理论创新方面，70到90年代之间，欧美企业界、学术界对扁平化的组织机构创新以及流程化的组织机构研究取得了很大的进步，对企业内部的专业分工细化、组织多级分层制展开了猛烈的批评，把这种企业组织机构称为“僵化、官僚主义”，并且吹响了大张旗鼓革命的号角。
----总结以上三点，应该说，1990应运而生的BPR正好迎合了企业的这种思想和需要，BPR的两个投入特征——根本性和彻底性以及产出特性——显著性,完全满足了欧美企业急于走出经济萧条、寻求持续增长和适应新的商业规则的心理需求，也满足了学术界在迷茫中寻求管理思想革新的迫切心理。
----BPR从1990年概念的诞生，短短3年的时间，到1993年达到顶峰，在美国几乎形成一股风潮，被称作是“恢复美国竞争力的唯一途径”，同时还波及到日本、德国等其他工业化国家。
哈默还被美国《商业周刊》评为90年代最具影响力的“四大管理宗师”之一。
----但不容置疑的是，在某种意义上，20世纪90年代起初的欧美，BPR带给企业界的，更多是一种期望，而不是一种希望，停留在学术上的观点还有待于实践的验证。
----BPR的抽泣
----客观地说，从一开始，BPR就以其思想的先进性和革命的彻底性吸引了许多企业的注意力，成为欧美乃至世界关注的热点。
资料表明，约有70%～75%的欧美企业正计划实施BPR，有一些通过BPR也取得了一定的成绩。
例如Ford汽车公司、AT&T、IBM、意大利的BAT、德国西门子公司的NixdorfService等等，此外，亚洲也有许多公司纷纷接受这一思想，其中不乏像泰国的泰华农民银行、台湾的永大机电工业公司这样的成功之例。
但是我们也不得不正视这么一个惨痛的事实，成功的背后是大量失败的案例以及微不足道的经济效益。
下面是从1993年到1995年之间的几组权威调查数据以及BPR创始人的行动：
----1．1993年，麦肯锡咨询公司对20个BPR项目进行调查的结果显示，60%的企业所取得的效益（包括成本的降低）小于5%，30%的企业节约成本达18%以上，只有10%的企业认为达到了BPR所承诺的效果。
----2．1994年，CSCIndex公司（BPR创始人之一钱皮担任该公司的CEO）做了100个BPR项目的调查，结果是：
67%的企业认为效果甚微或失败，只有33%的企业认为BPR取得了较好的结果。
----3．1995年，BPR的奠基人哈默自己承认：
70%的BPR项目不仅没有取得预期的成果，反而使事情变得更糟。
哈默在《华尔街日报》的一次访谈中承认了自己的错误。
钱皮在AcrosstheBoard杂志的一篇文章中道了歉。
一直露镜率甚少的另外一位创始人达文波特则为FastCompany杂志创刊号撰写了一篇带有忏悔意味的封面文章。
按照美国文章的直译，这三位BPR泰斗对自己在BPR上达成了一致意见：
“革命性变化过热，把‘人’的因素遗漏在外。
”
----4．1996年，德勤咨询公司调查了400个BPR项目，发现与前面的结果非常相似。
----5．2001年，英国FCD调查机构对全球600个BPR项目进行了调查，结果是：
78%的企业项目取得的效果与预期相距甚远，其中甚至有45%的项目使企业取得负面效益；只有22%的企业取得了成功。
另外一个很能吸引人的现象是那些取得项目成功的企业，其实施成功的时间段基本上处于1990年到1995年，而1995年以后的企业项目流产失败率占据大部分比例。
所以说，1995年成为BPR成败与否的一个分水岭。
----6．1993年以后的几年，由于BPR而导致企业陷入困境甚至破产的例子接踵而至，BPR的失败率攀升至70%以上。
牛津大学管理学院信息管理研究中心前主任泰勒教授和英国曼彻斯特理工大学的威勒教授的看法较具代表性。
他们认为，BPR的核心理念——“根本性”和“彻底性”——实际上是建立在这样一个前提之上，即对企业流程的重组犹如拆装机器一般。
从这点可以看出BPR所体现的管理思维是非常理性化的（Rationality），而实际上并非所有的企业流程都是如此理想化，很多企业也不能承担“凤凰涅磐”式的变革。
----BPR的反思
----1．BPR不是成熟的管理思想
----首先，思想深度的不成熟：
从性质上来说，BPR是属于革新思想，和改良思想是有截然差别的。
从其诞生到现在，BPR还仅仅局限在初级思想层次，仅仅是在引导企业界、学术界进行追随，还远远没有被研究到成为成熟理论的深度，对BPR内在机理和本质规律的深度认识还远未建立。
BPR还仅仅是一种思想，而不是成熟的思想，更不是成熟的理论。
到目前为止，BPR的创始人还在固守BPR所蕴涵的“根本性”和“彻底性”。
作为新生思想的代表，BPR需要进一步的考验，作为BPR管理革命的唯一办法，这两个特性已经构成了BPR自身所无法克服的缺陷。
----其次，思想实践性的不成熟：
BPR可以称为一种理论先进的思想，但是不可以称为实践性成熟的思想，这种不成熟是来自实践性并未得到证明的不成熟。
从前面调查的数据种可以看出，BPR失败的比例是70%。
一些企业在BPR的道路上投入过多的心血，可是获得的仅仅是微小的甚至是可以忽略的利益，更有甚者，一些企业给自己带来了毁灭性的打击。
----最后，BPR工具的不成熟性：
开展BPR是需要很多实施策略、实施方法、流程分析模型、规范化程序、构造BPR组织体系与管理结构、流程分析工具等。
可是到目前为止，对BPR的研究还没有建立比较规范成熟的实施方法，对BPR工具的研究还仅仅局限在IDEF以及ARIS等屈指可数的几个，分析工具也是没有达到完全成熟的地步，数量也是有限。
所有的这些，都在阻碍BPR迈向成熟的进程。
----2．BPR在改进中扭曲
----哈默教授虽然于1990年提出了BPR概念，但他并没有为不同行业、不同性质或者不同阶段的企业提供一种基本业务流程重组范例或者重组形式。
这种诞生之初就缺乏后续发展元素的新生婴儿先天不足，直接导致了后续发展中的不稳定性，也直接导致了BPR思想的派生能力是那么的强，所以在短短几年中，市场上已经出现了很多改变了的思想，每一个思想都为不同类型的企业在选择BPR的时候寻找到了合适的理由：
企业可以根据竞争策略、业务处理的基本特征和所采用的信息技术的水平来选择实施不同类型的BPR。
这种看似合情合理的解释无形中进一步加大了BPR失败的概率。
----说BPR在改进中扭曲，看似无情，实际有理有据。
----1990年到1995年是BPR在欧美最为鼎盛的时期。
90年代末期，经济的持续稳定导致BPR成为美国企业率先遗弃的对象，另外，惊人的雇员解雇人数直接导致了BPR进一步的失势。
----这是结果，但不是原因。
用友软件股份有限公司的蒋蜀革博士认为，BPR本身思想的不成熟，以及追风浪潮的推波助澜导致了国内外厂商对BPR的评头论足以及“百花齐放”。
最值得思考的是对BPR原始思想缺乏灵活性的照搬照抄或者看似合情合理的“添油加醋”，直接导致BPR违背了最初的轨道。
如果说BPR也许可以在失败中前进的话，那么这种扭曲只会让BPR死无葬身之地。
----冤屈之死是可悲的！
因为BPR成为了错误试验的牺牲品！
一种真正适合现代企业的“后BPR”或者“演变BPR”才是适合稳定经济阶段的良策，更是一种比较实用的办法。
----3．孤注一掷的赌徒心态
----企业经营处于危机阶段，BPR开始成为众多企业老板最后的救命稻草，对BPR思想的浅薄理解直接导致众多企业把BPR孤注一掷地作为企业最后的交易，这种赌棍心态直接导致了企业只会成为雪上加霜的牺牲品，简单的思维心态以及后儿童时代的思考方式，冥冥之中寻找的先进、根本、彻底以及显著等革命性的BPR，让企业在享受片刻的麻醉快乐之后，清醒之时也是企业失去生命的时刻：
BPR所导致的业务重新设计、强制性的组织结构调整重组，唯数字化的成本控制，缺乏人性化的裁员（创始人道歉因素之一），所有的这些在改变并背离企业原有的文化。
----实施BPR的一个极其冠冕堂皇的理由是：
没有永远存在的真理，一切都需要变革。
没有人会否认这个理论的正确，因为它本来就不是专门服务于BPR的解释，可是难道能够忽略这样一种解释吗？
如果仅仅为了变革而变革，那么宁肯不变革，或者换这样一种说法：
“不变革的企业成功的概率会很小，但是错误变革的企业成功的概率会更加小。
”
----客户需求的变化速度可以说是变幻莫测，多样化。
个性化的需求都在要求企业的应变能力进一步加强。
可是，难道要把过去所有的一切业务流程和职能管理都扔进历史的垃圾堆吗？
用简单的“根本性的再思考和彻底性的再设计，进而显著提高企业效率”来解释变革的原因或者说变革的前景未免牵强附会，因为BPR本来就是不成熟的孩子，用孩子来支撑一个濒临危境的家境是那么的不现实，也是那么的让人心寒！
----当赌徒把本该自己深思熟虑的问题不负责任地交给一个幼稚的孩子时，他本质上已经放弃了自己的权利，那么等待他的只能是失败。
什麼是優秀流程?
流程是一个非常令人关心的问题。
在我看来，对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。
优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来，并使帮助企业取得优秀流程能力的成功咨询机构凸显出来。
首先，应明确我们对流程究竟是什么应有一个正确的理解。
通常一开始我会让大家思考一个非常简单的但对于任何企业来说都是适用的问题。
我会用到两个词，尽管它们似乎很局限，这两个词就是顾客和订单。
当你听到这两个词，你会认为我在谈论一个制造性企业或一个分销企业，其实不然，因为顾客就是那些我们为之做事的人，每个人都有顾客，只是名称或许不同而已，但他们都是顾客；而一个订单无外乎是来自顾客的一个请求，即顾客需要我们为他做些什么。
现在就是我所要问的问题：
在一个典型的组织里，从收到一个订单开始到这个订单被满足并送货到顾客止，其间有多少不同的职能、组织或部门插手了？
换句话说，就是为了满足这个订单究竟有多少人介入了？
我通常就是拿这么一个问题去问一个组织。
我得到的第一个回答往往是：
"我没有什么概念"。
当对他们做了些了解后，第二个回答是：
"噢，上帝，太多了"。
而当对他们再进一步了解后，回答是：
"全部都介入了"。
结果是在一个典型的制造企业里很容易就有15到20个不同的部门介入到满足一个订单的事务中，而且，情形可能会更糟。
我知道一家大型的德国化学制品公司，在那里每个订单要经过32个不同的部门。
现在你会对我说，"喂，那又怎样，谁会关心这个？
6、10、20或30个部门，又有什么实质分别呢？
实际上，这样会非常好，可以让每个人都有机会参与呀。
"
什么是优秀的流程？
事实上，中间部门多与少会造成非常大的不同。
你知道是对谁大不相同吗？
是对顾客。
如果我们到顾客那里说，"我们将会满足你的订单，你希望怎样被满足呢？
"。
我认为，顾客将会提出四点要求：
第一点，顾客要求要快（fast）。
他会说"我马上要"。
为什么呢？
因为如果迟缓了，我们就会把巨大的负担施加给顾客：
要么使他因为没有及时得到所需的东西开不了工；要么使他不得不承担由于我们的慢吞吞所造成的损失，诸如延长提前期，或是高库存，这两种情况对他都是糟糕的。
所以顾客要求要快。
第二点，顾客要求要正确（right）。
正确指什么呢？
顾客要的是他所订购的东西，而且按所承诺的时间、商定的地点、好的运送状况、具备所有的技术支持文档和账单信息，等等这些都应该是正确的。
一个完美的订单才是顾客所需要的。
第三点，顾客要求要便宜（cheap）。
顺便指出，这里所讲的便宜不是谈论产品本身，而是指满足订单的成本。
顾客会对我们说，"你不可以少花费些钱来满足我的订单吗？
为什么不可以呢？
"。
为什么顾客会关心我们在满足他订单上花多少钱呢？
答案当然是因为所有的钱都要顾客来支付：
要支付产品以及我们在满足订单过程中的所有花费。
所以顾客首先有的三点要求就是：
快速、正确和便宜。
我又会问企业，你认为顾客的第四点要求是什么？
"噢，我知道了，是质量"。
没有错，但质量指的是什么呢？
质量通常指的是满足顾客的期望。
所以，质量并非我所指的四点要求之一。
质量可以看成是整个要求清单，而我们现在所谈论的是要明确满足订单的质量意味着什么。
那么，顾客的第四点要求究竟是什么？
一些人可能会说是服务。
这当然也不错，不过我仍然不知道它所指的是什么。
我现在来告诉你们，我认为顾客的第四点要求是要容易（easy），Easytodobusinesswith-ETDBW，容易与之做生意。
这在将来会是一个非常关键的业务缩写词，虽然读起来不顺口，但的确它是一个好思想！
ETDBW，其观念是什么呢？
对于我们以及任何公司来说，我们的顾客很容易与我们做生意是非常重要的。
为什么呢？
因为我们生活在一个产品和服务日益丰富的年代，要区分两个竞争者已变得越来越困难，那么你靠什么来竞争呢？
可能你会靠价格来竞争，那当然是个很好的主意，不过你得扣减你所得到的利润。
还有什么其他的办法吗？
就是要做到既不降低价格而又能降低顾客的采购成本，那么，应该如何去做呢？
我们很明白，我们的运作方式所造成的负担也就是成本将会施加给我们的顾客，而顾客所发生的费用正是由于要与我们做生意。
与我们做生意越困难，顾客的所花费的时间、精力、金钱就越多，其求购商品的成本就越高。
如果我们能简化满足订单的流程，那么顾客的成本就自然会降低。
这样即便我们的产品是一样的，价格也不低，但我们的竞争优势还是很突出。
所以，顾客要的就是"容易与之做生意"。
另外，顾客会到我们这里说，"我希望你接受我的订单，但一定要用我的零部件命名体系而非你们的体系"，我们应该说：
没问题。
如果顾客又说，"我希望你满足我的订单的方式要与满足其他人的有所不同"，我们亦应该说：
没问题。
如果顾客再说，"我希望你按我的付款周期而非你的收款周期给我开账单"，我们是不是可以说说：
噢，那是财务上的事--不！
我们仍应该说：
没问题。
所以，顾客想要的是：
快速、正确、便宜和容易。
流程在传统组织中的陷阱
现在的问题是：
传统满足订单的方式能够快速、正确、便宜和容易吗？
回答是不可能。
为什么呢？
回答很简单，因为在传统组织之间存在着的隔墙。
当订单录入完成之后，接着去信用核查部门，可是它没有很快到达那里，因为订单录入的人完成了这项工作之后，它被搁置着。
过后它才慢慢地流向信用核查部门，而当它们到达那里，同样被按顺序放着，并被放到底层，再逐步地移到顶层，到这时，信用核查部门的那个人才把它拿起来，开始处理，他发现有一个问题或一个错误，也可能发现有一个歧义，没理解，他该做什么呢？
把它送回去，或给订单录入的人打个电话弄清楚是怎么回事。
糟糕的是，他找我，我不在。
他碰到了什么？
语音信箱。
一天就这样过去了。
如果他留下一个口信，我打回去，可是他又不在。
所以，当有组织的隔墙存在时，你就会有大量的时间被浪费掉。
有一个我喜欢的常用公式用来计算被浪费掉的时间，就是VT除以ET，即有价值时间除以流逝的时间。
在一个顺利运行的流程操作中，它应该等于1。
那么，在一个典型的组织中VT除以ET是多少呢？
我给个提示，它不是1。
通常，它小于0.05。
也就是有超过95％的时间被白白的流逝掉了。
我知道的一个大保险公司，其处理一个新申请的VT是26分钟，那么流逝的时间呢（ET）？
28天。
也就是花了近一个
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