新任经理角色认知及管理技能提升训练范文.docx
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新任经理角色认知及管理技能提升训练范文
沟通三技巧让对方听得进去时机合适吗场所合适吗气氛合适吗让对方听的乐意怎样说对方才喜欢听如何使对方情绪放松哪部分比较容易接受让对方听的合理先说对方有利的再指出彼此互惠的最后指出一些要求人格特质在沟通中的应用了解个人性格选择最合适的沟通方式三管理沟通与关系协调之不同沟通风格的分析与应对
新任经理管理技能提升训练目录管理角色认知如何做计划问题分析与解决掌握高效工作方法执行控制原理与方法工具管理沟通与关系协调绩效管理如何进行授权管理管理者如何培育下属如何进行员工管理如何进行激励管理管理者的自我修炼压力与情绪管理新任经理管理技能提升训练目录管理角色认知如何做计划问题分析与解决掌握高效工作方法执行控制原理与方法工具管理沟通与关系协调如何进行授权管理管理者如何培育下属如何进行员工管理如何进行激励管理管理者的自我修炼压力与情绪管理授权是什么通过别人来完成工作目标如果你想制造权力凡事超越他们如果你想制造业绩让他们超越你授权中的误区一不肯授权1认为自己能干部下能力经验不足当任2怕授权太多会威胁到自己在组织的地位3管理者权欲太大被人请示时的虚荣感4任务重要性和紧迫性或机密性必须亲为二授权不当1授又不授2重复授权3越级授权部属可得到发展机会可达到优势互补对部属的激励和信任可提高部属的责任心本人生产力可得到延伸授权目的不可授权的工作举例人事问题如激励保持士气 发展及培养部下下达目标解决部门间的冲突维护纪律和制度可以授权的工作举例日常工作及需要专业技术型工作收集事实与数据某些特定领域中的决定监管项目准备报告如何管理你的E-mail
葛洛夫
你的时间是不是被E-mail切成零零碎碎的片段集中处理它
先问自己以下几个问题1你一天花多少时间在看E-mail2你进E-mail会不会看其他东西3你看E-mail的时间是连续的还是片断的4你的E-mail有没有做分类5你回信时是边看边回还是分类后集中回信6你进E-mail信箱是先看信还是先发信如何提高E-mail的处理效率一进信箱第一个动作就是把所有信件的主题浏览一遍然后做分类的动作养成习惯一天只有三个时段看E-mail除了急件以外集中时段回信ABC原则
目标ABC原则就是在最有价值的那些项目旁边标上大写的A字在稍低价值的项目旁边标上大写的B字在价值最低的项目旁边标上C字时间管理的技巧一消除电话干扰消除不速之客应付意外事件养成记录习惯当日事当日毕时间管理的技巧二缩小时间使用单位消除无效会议出差期间的时间利用授权克服拖延习惯学会说不系统化你的工作系统化你的工具基本工具复印机传真机电脑办公桌椅子电脑订书机文件夹档案夹电脑磁盘如果你的办公室办公桌都井然有序那你的工作效率一定不低系统化你的工作系统化你的文件1工作档什么是工作档工作档是用来整理目前进行的专案和固定的工作工作档有什么A立即可用的资料B待议的项目C固定职责D目前的专案E问题档系统化你的工作教你一招1要将文书工作处理得更好就要根据使用的频率来整理你的文件你最常用的东西应该在你的手边随手可取2将所有不用的文件移走不要让它们占据你的工作档3确定你为每一专案和活动都建立了档案把每一个档案清楚地贴上标签4建立问题档一部分编号0112代表每年的每一个月另一部分编号0131号代表一个月的每一天系统化你的文件2资料档
列出你的资料档项目清单建立资料档时需要考虑的两件事A怎样的资料才有保存价值B你的资料档方便查阅吗帮助你将自己资料档结构化的做法A列出你工作的主要内容例如合约产品开发预算等这些可以成为你资料档的类别B档案夹应根据所确定的类别做清楚且适当的标示C查现存的档案然后去掉没用的档案D一个抽屉存放一个或多个类别E将档案按字母顺序排列F用大而清楚的字标示档案抽屉和档案夹以方便查阅并方便归档系统化你的工作让你的档案更加有效的小秘诀1使用大写清楚的字母标示档案2使用彩色标识能让你一眼就找到某一类型文件的位置3将类别与次类别标签排成一列类别与次类别用不同颜色标示4为大型的资料建立索引新任经理管理技能提升训练目录管理角色认知如何做计划问题分析与解决掌握高效工作方法执行控制原理与方法工具管理沟通与关系协调绩效管理如何进行授权管理管理者如何培育下属如何进行员工管理如何进行激励管理管理者的自我修炼压力与情绪管理沟通的过程communicationprocess信息源编码通道解码接受者反馈原来是这样沟通的一般技巧肢体语言语音语调文字内容表达倾听赞美认同表达技巧讲话要有重点善用比喻避免专业术语用对方易理解的语言利用反馈用建议方式倾听技巧听listen对声波振动的获得倾听hear对信息的理解使目光接触当您在说话时对方却不看您您感觉如何展现赞许性的点头微笑及恰当的面部表情避免分心的举动或手势适当的提问复述对方的意思避免中间打断说话者不要多说同理心避免情绪影响做笔记记下重点注意肢体语言言外之意发自内心且真诚的赞美对方赞美别人的闪光点赞美要具体间接的赞美赞美与他相关的人事物通过第三者来赞美赞美要及时公众赞美赞美肯定认同技巧你说得很有道理我理解你的心情我了解你的意思感谢你的建议我认同你的观点你这个问题问得很好我知道你这样做是为我好二管理沟通与关系协调之管理沟通管理沟通的意义解决问题激励员工建立认同建立共识培育下属政策宣传掌握信息管理者可使用的沟通方式有哪些书面文件通知表单报告宣传栏看板报纸电话面对面直接间接会议电子系统办公系统短信论坛QQ沟通的方向上向下传达政策目标计划业务指导激励诱导平行交流经验看法意见误会协调达成共识下向上陈述意见抱怨批评汇报建议等与上司沟通注意事项主动汇报反馈让上司掌握工作状况请示问题要有提案让上司做选择题准备资料要充分站在上司立场考虑问题选择面谈时间注意上司的个性特点和沟通风格尊重心态怎样得到上司的赏识有事情及时向上司报告每一个工作阶段对上司都要有汇报严格执行上司的指示完成职责主动承担任务在各种场所维护上司的尊严完成工作任务快速回馈及时有礼貌爱学习注重修养一下对上沟通技巧主动报告充分准备简洁扼要意见不同勿当场顶撞尊重礼貌站在上司角度考虑问题同级沟通的案例一个业务经理跟厂长说厂长这个订单你给插个单吧插单就是在生产计划中临时来了一个订单把它插进去 厂长不能够接受说这样插来插去乱七八糟的这个工厂还能干什么 业务经理厂长你不想插我也无所谓公司都不在乎我也不在乎反正你看着办说罢就走了 厂长心想跟我来这套我就不插 这时另一个业务经理也要插单他去找厂长时完全不是刚才那位那样的态度他说厂长我刚刚坐上这个职位好不容易抢了一个订单看起来是个小订单但对我来讲是拼了半条老命才拿到的厂长我知道您的工作很满但是我已经查了一下下个礼拜二礼拜三礼拜四您分别各有两个小时的空档我这张小单四个钟头就可以做完了您看下个礼拜二到礼拜四我能不能用你其中四个钟头比如说礼拜二两个钟头礼拜三两个钟头 厂长还在犹豫业务经理又说道厂长我的兄弟我会叫他过来帮忙你看是搬材料还是搬机器还有厂长我手上有一点点预算两万块钱我打算拨个五千给你的兄弟们加加菜喝喝汽水你看怎么样 厂长一听笑了笑说好吧你的兄弟不用过来 当然不用过去去了也是白去他们又不懂工厂生产但是那五千块不要忘记二平行沟通技巧彼此尊重从自己先做起易地而处站在彼的立场平等互惠不让对方吃亏了解情况选用合适方式依据情报把握适当时机如有误会诚心化解障碍要了解上层要充分了解下级的需求情感价值观以及个人的问题要主动要放下身段去和下级分享信息和主动接近下级给参与计划前多征询下级的意见让他们有机会表达看法想法给激励传达命令和意见不要忘了激励因素上级如何创造良好的沟通情境
案例部属张三请病假或因家事请事假假期满后返岗上班您是他的主管见到他会怎么说１．张三几天没上班工作积了一大堆今天赶快处理否则２．不闻不问心里却在嘀咕张三是不是装病事偷懒３．张三身体好一点没有工作那么忙身体要多保重哦或张三家里事办好了没有有什么可以帮忙的不要在公众面前吵翻天不要开口闭口要开除离职不要拿别个单位做对比不要动不动就翻旧帐不要用难以改变的事实攻击对方不要用恶毒低俗的字眼不要动粗演出全武行不要撕破别人的「面子」上下沟通有意见相左各持己见时的化解技巧
三上对下沟通技巧主动关心先听后说善于纳见私下纠错经常鼓励给予尊重新任经理应具备的态度与意识2达成的意愿---决心积极性心想事成不可能办不到是想要还是一定要管理者应具备的态度与意识3突破现状不满现状随时有改变的想法建立忧患意识苟日新日日新又日新消极积极管理者应具备的态度与意识4责任意识责任职务上所完成的工作工作责任权限责任分配于该职位的工作职务内容权限责任事项在组织内可以公开执行的权力或以此为依据的权力管理者应具备的态度与意识5效能意识效率效能Efficiency消极方法把事做对避免Effictive积极方向做对的事创造管理者应具备的态度与意识6成本意识有形成本无形成本--薪资---时间--物料成本---健康--管销费用-----一般开销-------主管应具备的核心技能核心技能沟通激励能力部属指导能力解决问题能力执行控制能力新任经理管理技能提升训练目录管理角色认知如何做计划问题分析与解决掌握高效工作方法执行控制原理与方法工具管理沟通与关系协调绩效管理如何进行授权管理管理者如何培育下属如何进行员工管理如何进行激励管理管理者的自我修炼压力与情绪管理计划的重要性计划为达成目标制定必要的方案与程序有了计划有明确的指引方向可以做好事先的准备打下[团队]工作的基础孙子兵法的智能夫未战而庙算胜者得算多也未战而庙算不胜者得算少也多算胜少算不胜而况于无算乎吾以此观之胜负见矣制定计划的要素明确目标综合分析方案选择工作分解资源分配进度安排跟踪措施目标制定的SMART原则目标的SMART原则Specific---明确性Measurable---可测量的Attainable---可达成的Realistic---合于现实的Timely---及时的案例以下哪些是真正的目标在年内把质量搞上去要努力把成本降低10希望今年福利彩票中奖在2009年底前完成60万的销售额使销售额提高8个百分点要在国庆节前完成全年的产量目标真正的目标是PDCA管理循环PLAN计划DO执行CHECK查核ACTION改善行动新任经理管理技能提升训练目录管理角色认知如何做计划问题分析与解决掌握高效工作方法执行控制原理与方法工具管理沟通与关系协调绩效管理如何进行授权管理管理者如何培育下属如何进行员工管理如何进行激励管理管理者的自我修炼压力与情绪管理问题是什么如何发现问题如何解决问题问题的掌握何谓问题--理想状态目标与现实状况之间的差异ABC目标现状CA－B如何发现问题数据目标与现实的差距规定与执行的差距期望与现实的差距解决问题的八个步骤问题定义－异常现象问题分析－评估关键问题并收集证据与设定目标原因分析－发掘造成问题的原因并确认主要原因对策拟定－针对要因拟定重要对策决策分析－依选择标准比较可行方案并评估决策实施追踪－运用行动计划表落实行动进度效果确认－调查统计以评估结果的有效性再发防止－标准化模式化如何测试问题定义的描述客户满意指标在过去12个月由89分降至81分可量化的不涉及原因不涉及解决方案描述简单明确问题定义问题分析范例问题分析演练分析问题列出对策新任经理管理技能提升训练目录管理角色认知如何做计划问题分析与解决掌握高效工作方法执行控制原理与方法工具管理沟通与关系协调绩效管理如何进行授权管理管理者如何培育下属如何进行员工管理如何进行激励管理管理者的自我修炼压力与情绪管理自我诊断我的时间分配A重要不紧急B重要紧急C不重要紧急D不重要不紧急日常工作分段控制工作时间段工作事项工作ABCD备注800–900900–10001000–11001100–12001330–14301430–15301530–16301630–1730日常之工作设备故障生产停止重伤害急救员工产生打架顾客抱怨停电计划研讨技能提升公关活动问题调查健康检查有些电话有些不速之客到访有些会议之出列席有些无谓请托有些临时邀约有些交际应酬有些文件处理处理属下之工作自我干扰个人嗜好的沉迷紧迫的事不紧迫的事重要的事1st急2nd重不重要的事3rd轻4th缓正确的行事优先顺序紧迫的事不紧迫的事重要的事设备故障生产停止重伤害急救员工产生肢体冲突顾客抱怨停电计划研拟技能提升公关活动问题调查健康检查不重要的事有些电话有些不速之客到访有些会议之出列席有些无谓的请托有些临时的邀约有些交际应酬有些文件之处理处理属下之工作自我干扰个人嗜好的沈迷不合理的时间配置I45处理危机II5IV15II35明智的时间配置III1重要的事情注重在PlanPlan注重在DoDo注重在CheckCheck注重在Action2重要的事情要逐渐地交给信任的下属培养下属1black;background-color:
#A0FFFF'>舍得2勇于拒绝3交待1怡情养性2轻松一下Conclusions时间管理架构1兵贵速战速决2快刀斩乱麻1决胜于庙堂之上2培养下属均衡紧迫的事不紧迫的事重要的事不重要的事8020原理示意图80时间20时间80成效20成效重要的少数事物琐碎的多数事物1你每天要花30分钟作计划
2书面的备忘录日计划周计划
3你的下属都了解你的工作习惯和时间习惯
4你每周都将你的工作排出优先顺序
5你能在高效的时间里做完你的重要工作
6你的授权形成了一种工作风格和管理方式
7在固定的时间里处理往来的函件
8使每件工作善始善终避免头绪多而乱
9ABC原则必须养成的好习惯一
每天工作性质分配法则早上中午下午晚上活力充沛冲劲与勇气兼俱Do思考迟顿适合散心放Check冷静沟通ActionPlanRelax人文Thinking1发E-mail2电话敲定事情做事情3给Leader方向画架构4执行进行中项目1面对面FollowUp2GoAround3沟通与协调1思考问题2写计划UpdateFollowup进度1hr3UpdateModify进行中项目1花1小时写作新任经理全面管理技能提升训练协助成长成就卓越协助成长成就卓越新任经理全面管理技能提升训练新任经理角色认知及管理技能提升训练很高兴认识大家两个感谢三大纪律睡觉打呼谁也无法说服他人改变我们每个人都守着一扇只能从内开启的改变之门不论动之以情或晓之以理我们都不能替别人开门美国著名作家佛格森分组1请按讲师要求分组后就坐2每组选出一名小组长3每组为自己队伍取一个响亮的名字和一句口号有一些企业的老板自认为很有本事企业一天离开他们都不行现在的问题不是你能不能离开而是离开你行不行行与不行的关键在哪在企业的中层领导柳传志正确的战略确定后中层领导是决定性的因素如果没有中层领导正确地实施战术这个战略要么变形要么流产目前管理上存在的问题其根源就在中层领导身上中层领导要加强学习张瑞敏新任经理的困惑我是谁我要到哪里去我怎么才能到达那里员工责任心差事情太多与下属沟通困难员工执行力差上司插手干扰部门扯皮整天救火课程目录管理角色认知如何做计划问题分析与解决掌握高效工作方法管理沟通与关系协调如何进行授权管理管理者如何培育下属如何进行员工管理如何进行激励管理管理者的自我修炼压力与情绪管理对管理的认识什么是管理在设立了明确而清晰的目标的基础上组织一群人员一起积极而努力地工作---Mintzberg明茨伯格新任经理的角色与功能1承上承担单位职责达成组织目标执行上司的指示2启下做好组织的管理带领团队达成任务使各项资源充分有效发挥3平行间协调公关执行者领导者协调者新任经理的管理错位管理错位1．作为下属的角色认知错位民意代表同情者只代表个人意见请记住管理者没有资格同员工一起抱怨新任经理的管理错位管理错位2作为同事的角色认知错位事不关已高高挂起各人自扫门前雪莫管他人瓦上霜视为竞争对手而非事业伙伴局部利益为重缺乏大局观念新任经理的管理错位管理错位3作为上级的角色认知错位官本位业务员新任经理的正确定位作为下属的角色正确定位经营者的替身一个中心两个基本点以本职责为中心一站高点要在上级的角度看问题不能简单的从局部或部门利益出发二不超权要学会在职权范围内做事别超出你目前所拥有的权限范围有些人刚做管理工作以前的同事现在成了下属这时如果没有注意角色的转变还想用以前与同事相处的办法和下属交朋友
公司过了发薪日几天了还没有发工资有人就在下面当着管理人员的面议论说公司还不发工资我们手里的事先停下来等公司什么时候发工资什么时候再干吧如果你是这位管理人员如何表态主管要体现经营者的意志小组讨论考虑本部兼顾全部如果只是考虑本部门的工作当本部门与其它部门发生冲突时就会维护本部门的利益而没有从公司的全局来分析问题这种现象称为角色错位
从经营者角度考虑同僚是我的内部客户在内部供应链上下游应是上游的内部客户上游部门有义务使下游部门满意所有的内部客户满意开展内部营销工作是你工作成果优劣的标准管理上让上司满意服务上让其它部门满意管理者是下属的你是伯乐他是千里马你是油门他是动力你是灯塔他是航船你是导演他是主演你是销售他是客户你是老师他是学生新任主管角色家长模范导师咨询师信息员裁判员新任主管的三重境界新任经理应具备的态度与意识1建立工作的理念---使命感工作价值感一份有意义的感觉我为什么愿意担任主管的职务新任经理全面管理技能提升训练协助成长成就卓越协助成长成就卓越新任经理全面管理技能提升训练问题定义
WHAT客户满意指标下降
WHO客户
WHEN过去一年至今
WHERE市场调查结果
HOWMUCH由89分降至81分问题再描述
客户满意指标在过去12个月由89分降至81分紧急处理措施
高阶主管立刻指示成立跨部门项目改善小组现状分析数据搜集
WHAT哪些客户满意指标下降
WHO哪些部门与客户满意指标下降有关
WHEN客户不满意项目的相关过去两年纪录
WHERE不满意项目的纪录如客户问题处理纪录客户抱怨纪录问题回复纪录等改善目标
短期3个月内将客户不满意项目改善执行成效提出报告
中期6个月将客户满意指标恢复89分
长期一年后将客户满意指标提升至94分
事例甲主管乙主管部属办完了一件颇具规模的事件但凡事都无十全十美仍有待检讨改进之处××昨天的事情差透了你要多用点心不能马马虎虎应付了事啊××辛苦了昨天回到家很晚了吧这件事办得很好好好总结一下至于还有一点不足下次咱们多下点功夫一定会办得更好人非圣贤孰能无过当属下有错时××我早就说过要注意了不可以做错搞什么鬼啊××可能是因为我交待得不清楚才这样不过下次应改进
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