河南建行基层网点转型问题.docx
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河南建行基层网点转型问题
河南建行基层网点转型问题
第2章基层网点现状分析及转型的必要性
2．1建设银行基层网点现状
建设银行成立于1954年10月1日，是国务院用于办理基本建设投资拨款监督工作
的专业银行。
在那个年代，建设银行内部流行着这样一句话，“哪里有重点工程建设，
哪里就有建设银行"。
按重点工程设置专业机构的做法，作为建设银行机构设置的重要
原则之一，在此后50年的岁月中一直被沿用。
在国家确立国有商业银行体制以后，建
设银行为建立现代企业制度进行了不懈的探索，但其基层网点现状在很大程度上制约着
它的发展。
2．1．1基层网点布局现状
（1）管理架构按行政区划设置
建设银行是以中国人民银行的专业部门为基础，分离组建成立的，组建初期，从纽
织架构到经营管理模式，都套用了原来人民银行的现成模式，按照行政区域的划分来设
置一级分行，网点多地理位置覆盖面广。
其中的弊病很快就显现出来。
一是基层嘲点数
量庞大，管理架构层次复杂，不利于银行的经营管理需要，总行的决策意图在贯彻实施
方面大受影响，单位效率低下；二是网点布局不是以经济发展程度为标准设置，而是按
地域行政均衡分布。
银行是为经济金融服务的，在我国，不同地域的经济发展是非常不
均衡的，对银行Hp的网点分布需求也一定是不均衡的。
而银行就是以为国民经济发展提
供服务为宗旨的，现有网点的不合理分布会造成物力和人力资源的浪费，不符合现代化
银行的资源有效配置原则。
（2）网点设置重数量轻效益
受传统管理模式思想的影响，建设银行网点在设置上追求布局广、规模大、功能全，
却忽视网点的综合效益。
此举在给客户带来便利的同时，却导致建行单个网点的平均利
润率较低，而综合经营成本却居高不下。
（3）脱离客户实际需求
在同一行政区域内，网点设置的密度不能针对不同区域的实际经济发展水平和真实
的客户需求而定，而是依据上级行的相关文件规定设置。
导致一些地方网点数量明显不
均，客户资源流欠到其他商业银行，而有些地方网点设置密度过大，投入成本过高，资
源造成浪费。
2．1．2基层网点功能现状
（1）交易结算功能为主，综合营销功能薄弱
建设银行成立初期，网点功能和经营模式都比较甲．一，基层嘲点都只有存款结算等
基础金融业务，缺乏更多的金融产品。
在这种情况下，必然导致基层网点在管理上重结
算轻营销。
而国际上关于现代意义上的商业银行网点，应该是建立在结算产品基础上
的金融产品综合营销中心，不同客户可以在网点购买和体验到不同的金融产品与服务。
到目前为止，建设银行基层网点仍然是以存贷款的基础结算交易功能为主，金融产品营
销功能虽然有所提升，但与我国经济快速发展现状，和市场及客户日益增长的潜在需求
相比，差距仍然明显。
（2）结算产品与金融服务同质化严重
由于我国银行业在历史上，按不同经营范围划分为中、农、工、建四大国有制银行，
形成了分业经营和利率政策不同的限制，国内银行业在结算和理财产品创新上鲜有突
破，基层网点所提供的服务同质化非常严重，例如在国际结算、消费信贷、银行卡、基
金代销等方面大致相同。
并且由于落后经营观念影响，和国内金融服务市场的不成熟，
以及金融监管的不完善，导致长期以来金融产品创新和金融服务创新发展缓慢。
（3）银行利润增长点单一化
到目前为止，建设银行各分支机构的主要利润仍然是靠存贷利差来产生，缺乏有效
的金融衍生工具米拓展新的利润源。
随着经济的发展和金融环境的改善，各家商业银
行都迫切需要寻求新的利润增长点，来实现自身不断发展壮大的目的。
2．1．3银行网点优化
思科系统（中国）网络技术有限公司认为：
未来银行业发展存在以下几大变化：
一
是从传统储蓄向个人金融转变：
二是从以产品为主向以客户为主转变；三是从一般化服
务向差异化服务转变；四是银行的销售方式将从传统的柜台运营向营销型战略和营销型
人才转变。
∞因此，银行应将基层营业网点定位成多渠道的综合性门户并针对交易渠道
的不同特点和客户的不同类型，提出最佳布局和组合，重点突出网点建设中的功能分区
和视觉营销效果。
原有网点存在布局不合理、网点功能单一、利润增长点少等问题，需要对其进行优
化。
从布局优化和功能优化两个方面米实现
（一）布局优化调整
如何结合所在城市的历史和现状，以及未来的发展规划，合理科学的进行基层金融
嘲点布局，从而使有限的资源发挥最大的效益，这是当前摆在建行高层管理者面前所必
须解决的战略问题，也就是说，首先要明确的是网点布局优化的基本理念：
把合适的
网点开设在合适的地点。
这就需要在综合深入分析银行战略目标和具体地区经济发展
特征的前提下，制定科学合理的网点布局与优化方案，进行系统规划和实施。
一般来说，影响网点布局的主要因素有：
本地区的未来城市发展规划，例如：
大的
产业区和开发区的建设。
银行目标客户群定位；本地区其他金融机构的网点分布情况，
所设网点类型及其所提供产品、服务及经营策略等。
目标客户群体对网点的综合服务提
升要求和主要资金结算及使用方式
（1）调整与新增网点要科学、合理。
在网点选址方面，要结合科学的理论依据和
模型进行全面客观科学的分析，确保每个网点的设置都建立在有一定规模只标客户群体
或特定大型客户的基础之上。
以及客户潜在金融服务需求的类型和规模来确定网点的
布局与功能配置，还要充分考虑该地区的同业竞争环境。
力求做到即不形成布局盲点，
又不造成资源浪费。
（2）对银行网点实行分类设置网点分类管理就是把网点经营同当地资源紧密结
合起来，银行可以根据业务实际需求把网点划分为不同的类别：
以本地的市场和客户为
主，主要开展零售银行业务的社区银行。
专注服务于某一类客户群，或某一产品系列，
或只服务于某一特定范围市场的专业性银行。
如期货成、高新区、油田、电厂等专业支
行。
根据经营资源和地理位置经营所有银行业务，为客户提供全面的金融服务的综合性
全功能银行。
（3）将网点内部格局重新合理设置增加客户体验区、Vp理财室、电子银行区
域、自助银行区域等。
国外银行业一般都是采用敞开式的面对面服务，而国内银行受
传统因素的影响，一直都是柜台封闭式服务。
打破传统的柜台封闭式，转变为以功能分
区而分别设置的开放式服务柜台，为客户营造一种与银行专属服务人员亲和自然、舒适
安心的沟通模式，并通过不同功能区域的合理搭配，增加目标客户在网点的有效销售商
机，更加有利于差异化服务和交叉销售的开展。
（二）功能优化转型
基层网点是现代银行生存发展的重要资源。
众所周知，银行网点的开立，要投入
巨额的费用（包括：
房屋、设备、人力以及维护费用等），如果从功能设置上不能做到合
理，就是一种资源浪费。
如何对现有网点功能进行重新定位和调整，使其更好地与市场
需求和客户需求相对接，从而实现网点价值最大化，对现阶段的建设银行发展显得格
外重要。
对目标客户金融服务需求的准确定位，是决定我行此次基层网点转型能否成功的关
键点之一。
从银行的角度出发，需要重点分析目标客户群的消费习惯和消费心理，从
而发现其潜在的消费需求，梳理及调整我们的金融产品类型与服务模式，从而使服务更
有目标性、针对性，才能深度发掘客户对银行的贡献程度，实现客户利益与银行效益的
双赢目标。
服务和产品创新在竞争日益激烈的今天，银行经营要改变以前长期形成的以产品
为中心的传统模式，建立以客户为中心的思想理念。
在研究了解客户需求的基础上，实
现产品和服务的针对性，客户的资产配置不同，其对金融产品的需求也不同，在适合的
时候，将适合的产品销售给适合的客户，实施细分客户，实现产品和服务个性化、差异
化。
同时打破传统业务分二L模式，整合业务操作流程。
实行一体化流程服务，提高服务
效率。
。
并根据市场的变化，积极地进行金融工具的创新。
2．2基层网点转型的必要性
IBM商业价值研究院指出日益激烈的行业竞争，客户对于银行网点的不满和期望，
以及目前网点运营效率的低下是巾国银行业网点转型的主要驱动力。
和众多领先的国际
银行相比，中国银行业迫切需要将数量巨人的传统低附加值的交易型网点网络转型为高
附加值的客户关系管理和服务网络，满足客户不断增加的需求，为客户提供更加细分和
个性化的产品组合和服务，提升网点的运营效率和客户满意度，增加销售，提升银行业
利润。
2．2．1行业竞争日益激烈
随着国内银行市场的逐步对外开放，越来越多的外资银行加快了在国内的扩张步
伐。
随着网点的不断扩张，外资银行的资产规模将高速增长。
并且外资银行在网点扩
张发展过程中，首先主要瞄准经济发达地区的高端理财市场，国内银行已经面临高端客
户逐步流失的现状。
在外资银行不断快速扩张的同时，国内众多的股份制中小银行在加快网点渠道扩张
和建设速度的同时，增强对现有网点的升级改造力度。
在过去几年中，中小股份制银行
金融机构的网点数量以每年平均10％以上的速度扩张。
而作为行业主导的四大国有银行
也充分意识到网点转型的重要性，积极进行网点改造升级的．T作。
网点转型的成败决定
这未来各家银行增加利润收入和扩大市场份额的成败。
2．2．2运营效率需要提升
中国银行业的整体利润率水甲普遍较低，和国外先进银行存在一定差距。
随着我国
经济的发展和银行企业逐步上市，就必须满足投资者对长期竞争优势的期望，从而在市
场融资中获得更高估值。
具体到网点运营上，就意味着国内银行必须利用网点有效运营
来增加客户数量深化客户关系，通过交叉销售和提升客户服务水平来实现销售增加利润
率提升。
另一方面，通过简化前后台操作流程，优化网点布局来降低经营成本，实现开
源节流。
当前存在的问题是，国内银行阙点用于创造价值的营销活动时间占比少，而且交易
与后台处理效率较低，整体效率低下。
营业人员绝大部分时间都用于客服、交易、后台
处理与行政管理等低附加值的业务上，加上国内银行业务在后台处理和复核方面耗时较
多，网点的效率低下。
如果不从流程和运营上提升网点效率，将长期影响中国银行业的
利润水平和市场价值。
2．2．3客户期望逐步提升
82基层网点现状分析及转型的必要性
日益提高的客户需求和国内客户对网点满意度的不足也要求银行网点进行转变。
尤
其是高端客户更期望银行基层网点能提供多样化的理财产品、优质便捷的客户服务、舒
适优美的网点环境等。
同时高端客户还希望银行能够提供专门的区域服务于重要客户，
保持相应的私密性以及在网点内配备优秀合格的金融顾问以满足他们不同的需求。
如果
客户需求不能在网点服务中得到体现和满足，则会导致客户忠诚度的降低和客户的流
失，给银行带来臣大的潜在损失。
满足客户期望是国内银行的一项巨大挑战。
IBM一项针对国内个人银行客户的调查
显示，客户希望银行能够在提高业务处理速度、简化业务处理环节、优化网点内部布局
等方面对嘲点进行改造，从而提高客户满意度。
目前国内客户对银行网点的不满意程度
高于网上银行、电话银行等其他电子银行渠道。
第3章建行基层网点转型的内容
3．1基层网点转型的整体目标和内容
基层网点综合化建设转型的整体目标：
有效整合柜台资源及柜面人力资源，不断
提升营业网点综合销售与服务能力，为客户提供更为优质、高效、便捷服务，打造统一
的柜面营销服务平台，增强营_k网点核心竞争力。
网点综合化建设的主要工作内容包括：
网点综合化推进、综合柜员制推广及综合营
销推进三部分工作。
即“三综合”。
网点综合化推进工作包括以下两个方面的内容：
（1）对于外部监管、地理位置、物理环境、客户群体等条件成熟的单一对私（对
公）网点，升格为综合性网点，综合开办对公对私业务。
（2）对于外部监管、地理位置、物理环境、客户群体等尚不具备条件的单一对私
（对公）网点，拓展为只办理现金存取、转帐等基本对公（对私）结算业务的综合服务
网点，不办理对公（对私）的开户业务。
综合柜员制推广工作是指营业网点在法定业务范围内，按照规定的业务受理权限和
操作流程，由前台柜员或前、后台柜员组合，为客户分别提供本外币对公、对私存贷款、
结算、银行卡、代理业务等多种金融服务，并独立承担相应责任的一种劳动组合方式。
综合营销团队推进工作是指组建柜面综合营销团队，负责机构内所有客户的综合营
销，对于柜面营销侧重于挖掘客户潜在需求，开展公私跨条线联动营销与交叉营销。
3．2综合性网点转型目标及内容
3．2．1网点综合化推进工作目标
计划在2012年底，综合性网点达到80％；综合化服务网点达到90％：
2013年底，
综合性网点达到90％：
综合化服务网点达到100％。
见图3—2@
窗口、客户办业务到处跑的状况，实现对公窗口一站式服务；财富中心增加简单对公业
务。
其次，二级行和网点负责组建综合营销团队，网点非柜员（业务顾问、产品经理、
客户经理）是营销团队的基础人员，分支行机关人员可选配充实。
省分行负责培训师资，
选拔培训师队伍、确定培训方式和时间安排，对综合营销团队进行素质技能提升培训。
（2）网点综合化推进的步骤勘
按网点类型和业务量饱和程度，分期分批推广网点综合化。
省行制定规划方案，二
级分支行制定实施细则，上下征求意见、充分沟通、达成一致，并在试点运行具备可操
作性后，下发全行执行。
分期、分批、分步实施。
一是新成立网点与升格的网点型支行
全部实行“三综合”。
新成立网点与升格网点业务量与人员均不饱和，且对公业务品种
少，最适宜推行业务综合化、综合柜员制和综合营销。
二是单点型支行（分理处）对公
代办对私业务，实现低柜综合柜员制。
前后台分离需要时间磨合和完善，后台集中也需
要过程，综合化经营不能等万事俱备才启动。
由于对公条线员工学习掌握对私业务相对
简单易行，通过对对公柜员、对公产品经理、客户经理以岗代训，补充个人业务技能，
培养员工的综合业务素质，待业务素质提高后，再通过轮岗和对公与对私低柜进行整合，
最终实现整个网点的综合化经营。
三是综合型支行逐步推行。
对公对私业务量均衡且较
多的综合型网点，如分支行的营业室，在综合化改造过程中应平衡兼顾专业专注，在做
好重点客户与重点业务的同时，注意发挥网点的整体优势，从不同方而探索运作。
如，
对公低柜适当放开一定的窗口办理对私业务；增加存取款柜员机、提高替代率：
减少高
柜，采用TCR自助设备，探索低柜办理小额现金业务。
3．3综合性柜员转型推进目标及内容
3．3．1综合柜员制推进目标
河南建行设定的综合柜员制推进目标为：
2012年末，完成综合柜员岗位人员培训；
综合柜员制网点20％-30％；2013年，综合柜员制网点占比100％。
3．3．2综合柜员制推进内容
要完成综合柜员制的顺利推进，首先要将岗位进行合理的重新设置。
即将原来岗位
设置变更为以下八个岗位：
（1）网点负责人指综合型、单点型支行营业室的负责人以及网点型支行、分理处
或储蓄所负责人，其日常工作主要在网点且参与网点口常排班，覆盖原对私营业网点经
理与对公营业机构经理岗位。
（2）营销主管指综合型、单点型支行营业室分管营销工作的主管人员和网点型支
行、分理处或储蓄所负责营销工作的主管人员，其日常工作在网点且参与网点日常排班，
覆盖原对私网点个人客户经理主管岗位。
（3）营运主管指综合型、单点型、网点型支行和分理处委派营业主管或分管网点
会计营运工作的主管人员以及储蓄所指定的柜员主管等，每个网点原则上1人。
覆盖
原对私网点具备相应职责的柜员主管与对公网点委派营业主管岗位。
（4）网点客户经理指综合型、单点型、网点型支行营业室的对公客户经理和个人
客户经理，分理处的对公客户经理和个人客户经理，以及储蓄所的个人客户经理，覆盖
原对私网点个人客户经理与对公网点客户经理岗位。
（5）产品销售经理指营业网点对公低柜人员和对私个人业务顾问，以及在营业网
点理财区负责产品销售、具有CCBS系统操作权限的人员，覆盖原对私网点个人业务顾
问与对公网点产品经理、结算经理岗位。
（6）高级柜员指在营业网点高柜低柜工作的部分对私柜员主管、对私高级柜员、
对公业务主管等处理复杂业务、协助营运主管进行业务授权的人员，以及部分处理营业
室后台非实时性业务且参与营业室日常排班的人员，覆盖原对私网点部分柜员主管、高
级柜员与对公网点柜面业务主管岗位。
（7）柜员指在营业室高柜工作的对私普通柜员、除高级柜员以外的对公高柜柜员
以及部分处理营业室后台非实时性业务且参与营业室日常排班的人员，覆盖原对私网点
普通柜员与对公网点综合柜员岗位。
（8）大堂经理指在营业室大厅、主要负责协调网点客户服务区域资源、管理营业
大厅、在网点内挖掘销售机会并参与营业室日常排班的人员，覆盖原对私网点大堂经理
与对公网点业务顾问角色。
网点实行综合柜员制，原则上按以下对应关系，通过一人兼任对公、对私等岗位的
方式，满足网点劳动组合需要，并复用相应窗口及功能区。
3．3．3围绕八岗位科学设计劳动组合模式
建立适合综合化网点的新型劳动组合模式，是我行综合柜员制推行的核心任务。
通
过试点，反复尝试和摸索，结合河南分行实际，形成了围绕八岗位，突出柜面业务办理
效率、柜面产品销售效率的新型劳动组合模式。
（1）高柜区劳动组合方式突出抓柜面业务办理效率
抓柜面业务办理效率，主要是解决柜面忙闲不均、高柜区客户拥堵、等待时间长等
问题。
对高柜业务办理范围进行明确和调整，使高柜区主要办理现金业务、操作简便的
结算卡、COS-T等低耗时业务，突出快速办理、迅速分流。
高柜区全部推行综合柜员制，柜员根据网点业务峰值统一实行弹性制的综合大排
班；并根据实际情况，分别设置以VIP优先、对公现金业务优先、对私客户优先的窗口，
合理分流各类客户：
营业主管负责高柜区劳动组合方式的管理，负责高柜区柜面业务的
服务、核算质量的管理和风险控制，营业主办则负责业务授权及复杂业务的处理，与营
业主管互为AB角。
（2）低柜区劳动组合方式突出抓柜面产品销售效率
抓柜面产品销售效率，主要是解决柜面产品销售率低、综合销售能力不足的问题。
在低柜区劳动组合优化中，重在突出低柜区的销售职能，使低柜区主要办理产品销售与
签约以及部分非现金对公、对私核算交易业务。
深刻领会“八岗位”设置及规范，通过岗位职责的重新界定，促进网点（包括综合
性及单点型支行的营业室、网点型支行、储蓄所、分理处）对公对私条线的充分融合，
提升综合营销服务能力；综合性及单点型支行，将包括支行行长在内的所有员工都纳入
综合营销团队，并促进支行客户经理积极下沉至前台网点；网点内部，综合营销团队由
网点负责人、营销主管、网点客户经理、产品经理、大堂经理组成；大型支行内部，探
索两种模式，一是专职客户经理与柜面营销人员融合组成若干团队，每个团队既有专职
客户经理，也有柜面客户经理及产品销售经理，实施纵向组合；一是将专职对公客户经
理和个人客户经理整合为对外综合营销服务团队，将对公柜面客户经理和个人业务顾问
（网点客户经理及产品销售经理）整合为柜面综合营销服务团队，实施横向组合。
根据
产品特点和客户规模进行客户分层、产品分类管理。
3．4．2营销模式多种形式
以跨条线产品交叉销售为主实现公私联动营销、以“社区金融”为特点实现网点内
外联动营销、以侧重内部挖潜实现岗位问联动营销，探索岗位全面综合营销、内外团队
综合营销、业务团队综合营销三种方式，以营业网点产品联动清单为依托，重点对不同
方式下的营销策略、营销内容、营销重点及不同岗位的配合等进行探索。
3．4．3营销机制多方联动
建立营销工作例会，建立综合营销团队各岗位、各成员之间信息共享机制，确定营
销与推荐、营销与办理之问的业绩分成机制，制定联动营销的考核评价办法，按团队考
核，按贡献分配，提升各层级、各环节、各岗位开展综合营销的积极性，同时，加大营
销培训力度，着重提升员工的营销技巧、市场营销能力、方案设计能力，倡导团队协作
精神，打造综合营销团队的核心竞争力。
3．4．4现阶段试点成果
实施综合营销团队试点的5家网点，以综合营销试点和前后台业务分离项目上线为
契机，压缩后台及结算岗人员，增加营销岗位人员，优化网点劳动组合，网点各岗位人
员均参与网点营销推荐工作，参与网点综合营销团队，网点人员结构得到改善。
3家“综
合型营销团队”试点网点都已配备侧重于对公的客户经理，其中金明支行还配备了侧重
于小企业的客户经理以和侧重于商户以及分期业务拓展的客户经理。
2家“全零售型
营销团队”试点网点各有1名对公结算柜员转型为对公产品营销和维护的侧重于对公的
业务顾问。
试点期间，5家试点网点通过优化人员配置，新增综合柜台21个。
（如表3-2）
表3-2综合营销团队试点前后“综合柜台”变化情况表
（3）做足风险提示
近年来，社会不法分子利用银行账户诈骗群众钱财的现象时有发生。
诈骗对象、阶
层各异，诈骗形式林林总总。
利用银行信息广泛，对诈骗手段较清晰的优势，将一些诈
骗现象用手机信息告知客户，提请客户注意风险防范，谨防客户受骗上当。
（4）客户生日及重要节日祝贺
OCRM操作性客户关系管理系统对VIP客户会自动发送生口祝贺信息，在发送信息
时，生日祝贺主题要突出，不穿捅与生日祝贺无关的内容；生日祝贺信息要尊重民问习
俗，上午发送。
OCRM操作性客户关系管理系统对VIP客户会自动发送节日祝福信息。
让客户感受
到银行就在自己身边。
在少数民族地区，要遵照当地民族习俗，在一些少数民族重大节
日发送信息给予节日祝福。
（5）倾听客户意见
不定期向客户发送一些“如我行的工作有什么不够或不足方面，欢迎你指出，联系
人：
某某某”，或“如果你对我行的工作有什么意见和建议，请你和某某负责人联系，
谢谢!
”等。
通过手机信息渠道，接受客户的监督和帮助。
通过倾听客户的意见与建议，
可以帮助我们发现问题、改进工作，从而提升我行基层机构的服务质景。
3．6．3若干需注意的问题
在OCRM操作性客户关系管理系统的基础，卜做好手机信息提醒工作，可以加强与客
户群的联系，沟通与客户的感情。
但是，由于手机信息联系与沟通工作量较大、业务性
较强，因此有若干问题需要注意：
（1）客户经理相对固定
OCRM操作性客户关系管理系统管理员，应选配业务娴熟全面、工作责任心强的人
员担任，同时配备B角，如果A角出差、开会或有私事，B角能及时顶上。
（2）配备专用移动终端设备
为OCRM操作性客户关系管理系统管理员配备专门手机々机专用，弥补OCRM操作性
客户关系管理系统的不足。
平时，客户经理将客户及手机号信息输入手机，用时方能得
心应手，同时，信息发送后，有些资料也可能保存。
（3）员工合力配合工作
建立客户出生年月信息表和客户存款信息表，工作量大且烦琐，该项工作需要各位
柜员相互配合，只有在OCRM系统资料的基础上再得到大家配合，客户经理才能将此项
工作做好。
（4）言语诚恳时间安排合理
用手机信息推介产品信息内容要对客户尊重，要以询问、介绍的语气向客户推介，
而不是生硬的推销：
祝贺的信息语言要精美雅致、让客户感到温馨。
否则，过多过滥的
信息只能是让客户感到“又一条垃圾短信"，让人反感。
手机信息沟通与提醒工作，时
间量较大，要合理安排负责该项工作的客户经理工作时间，不然该项工作就可能流产。
做好信息沟通与提醒工作，不能三天打鱼两天晒网，一定要持之以恒、长年坚持。
（5）关爱客户经理
从事手机信息沟通与提醒的客户经理，虽然不是直接和客户打交道，不能直接产生
经济，基层机构领导对该项工作做得好的客户经理应该适当给予绩效奖励，以调动其工
作积极性。
（6）重视客户的意见与建议
不管是平时沟通还是节日
升级会员 