沃尔玛物流分析.docx
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沃尔玛物流分析
沃尔玛的案例分析
背景资料：
沃尔玛公司是世界上最大的商业零售企业。
经过四十余年的发展，沃尔玛已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。
沃尔玛公司是全美零售业务年销售收入居第一的著名企业，素以精确掌握市场、快速传递商品和最好地满足客户需要著称。
之所以能取得如此辉煌的业绩，其中一个极为重要的因素就是沃尔玛拥有自己庞大的物流配送系统，并实施了严格有效的物流配送管理制度。
这确保了公司在效率和规模成本方面的最大竞争优势，也保证了公司顺利地扩张。
但当这个位列世界500强之首的零售大鳄在1996年悄然登陆中国的时候，业内人士这样看待它对本土零售业的冲击。
然而，6年过去了，这个零售业的老大在中国并未显示出咄咄逼人的发展态势。
究竟是什么阻挠了沃尔玛前进的步伐？
沃尔玛全球概况：
沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆?
沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商，多次荣登《财富》杂志世界500强榜首及当选最具价值品牌。
目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,400家商场，下设55个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。
2010财政年度（2009年2月1日至2010年1月31日）销售额达4050亿美元，2010财年慈善捐赠资金及物资累计超过5.12亿美元，比09财年增长超过20%。
2010年，沃尔玛公司再次荣登《财富》世界500强榜首，并在《财富》杂志“2010年最受赞赏企业”调查的零售企业中排名第一。
与在世界其它地方一样，沃尔玛在中国始终坚持“尊重个人、服务顾客、追求卓越”的核心价值观，专注于开好每一家店，服务好每一位顾客，履行公司的核心使命——“帮助顾客省钱，让他们生活得更美好”，以不断地为我们的顾客、会员和员工创造非凡。
沃尔玛中国概括：
沃尔玛于1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。
目前沃尔玛在中国经营多种业态，包括购物广场、山姆会员商店、社区店等，截至2010年8月5日，已经在全国20个省的101个城市开设了189家商场，在全国创造了超过50,000个就业机会。
沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，目前，沃尔玛中国与近2万家供应商建立了合作关系，销售的产品中本地产品超过95%；同时，沃尔玛中国注重人才本土化，鼓励人才多元化，特别是培养和发展女性员工及管理层。
目前沃尔玛中国超过99.9%的员工来自中国本土，商场总经理100%由中国本土人才担任，高级管理团队中女性管理者占比达43%。
2009年公司成立了“沃尔玛中国女性领导力发展委员会”，以加速推动女性的职业发展。
沃尔玛前任总裁大卫·格拉斯曾说过：
“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是配送中心。
”灵活高效的物流配送系统是沃尔玛达到最大销售量和低成本的存货周转的核心。
物流配送是实行连锁经营不可缺少的重要组成部分。
不发展物流配送，就谈不上真正的连锁经营。
物流配送的水平，在一定程度上体现和决定着整个连锁企业的经营水平。
沃尔玛正是靠高效的物流配送走上了快速发展之路。
一、沃尔玛的配送中心
沃尔玛的集中配送中心是相当大的，而且都位于一楼。
配送中心之所以都在一楼，是因为沃尔玛希望产品能够滚动，希望产品能够从一个门进另一个门出。
如果有电梯或其他物体，就会阻碍流动过程。
因此，沃尔玛都是以一个非常巨大的地面建筑作为配送中心。
沃尔玛使用一些传送带，让这些产品能够非常有效地流动，对它处理不需要重复进行，都是一次性的。
采用传送带，运用无缝连接形式，就可以尽可能降低成本。
沃尔玛所有的系统都是基于一个Unix的配送系统，并采用传送带，采用非常大的开放式的平台，还采用产品代码，以及自动补发系统和激光识别系统，所有的这些加在一起为沃尔玛节省了相当多的成本。
1、沃尔玛配送体系的特色
沃尔玛公司作为全美零售业年销售收入位居第一的著名企业，素以精确掌握市场、快速传递商品和最好地满足客户需要著称，这与沃尔玛拥有自己庞大的物流配送系统并实施了严格有效的物流配送管理制度有关，因为它确保了公司在效率和规模成本方面的最大竞争优势，也保证了公司顺利地扩张。
沃尔玛现代化的物流配送体系，表现在以下几个方面：
1）.设立了运作高效的配送中心
从建立沃尔玛折扣百货公司之初，沃尔玛公司就意识到有效的商品配送是保证公司达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用的核心。
而唯一使公司获得可靠供货保证及提高效率的途径就是建立自己的配送组织，包括送货车队和仓库，配送中心的好处不仅使公司可以大量进货，而且通过要求供应商将商品集中送到配送中心，再由公司统一接收、检验、配货、送货。
2）.采用先进的配送作业方式
沃尔玛在配送运作时，大宗商品通常经铁路送达配送中心，再由公司卡车送达商店。
每店每周收到1-3卡车货物，60%的卡车在返回配送中心的途中又捎回沿途从供应商处购买的商品，这样的集中配送为公司节约了大量的资金。
据统计，20世纪70年代初公司的配送成本只占销售额的2%，比一般大零售公司低了近一半。
同时集中配送还为各分店提供了更快捷、更可靠的送货服务，并使公司能更好地控制存货。
竞争对手却只有大约50%~65%的商品实行集中配送。
3）.实现配送中心自动化的运行及管理
沃尔玛的配送中心运行完全实现了自动化。
每个配送中心约10万m2，相当于23个足球场，占地约6000万m2。
中心的货物从牙膏、卫生纸、玩具到电视、自行车等应有尽有。
每种商品都有条码，由十几公里长的传送带传送商品，和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况，每天能处理约20万箱的货物配送。
配送中心的一端是装货月台，可供30辆卡车同时装货；另一端是卸货月台，有135个车位。
每个配送中心有600~800名员工24h连续作业，每天有160辆货车开进来卸货，150辆车装好货物开出。
配送中心每年处理商品在配送中心停留的时间总计不超过48h。
数亿次商品，99%的订单正确无误。
4）.具有完善的配送组织结构
沃尔玛公司为了更好地进行配送工作，非常注意从自己企业的配送组织上加以完善。
其中一个重要的举措便是公司建立了自己的车队进行货物的配送，以保持灵活性和为一线商店提供最好的服务。
例如，活尔玛通常为每家分店的送货频率是每天一次，而其竞争对手凯玛特平均5天一次，塔吉特平均每3~4天一次，沃尔玛的商店通过电脑向总部订货，平均只要两天就可以到货。
如果急需，则第二天即可到货，这一速度同业中无人可及。
这使沃尔玛享有高于竞争对手的极大优势，货架总能保持充盈，并随时掌握到货时间，其运输成本也总是低于竞争对手。
2、沃尔玛物流配送体系的运作
1）.注重与第三方物流公司形成合作伙伴关系
在美国本土，沃尔玛做自己的物流和配送，拥有自己的卡车运输车队，使用自己的后勤和物流方面的团队。
但是在国际上的其他地方沃尔玛就只能求助于专门的物流服务提供商了，飞驰公司就是其中之一。
飞驰公司是一家专门提供物流服务的公司，它在世界上的其他地方为沃尔玛提供物流方面的支持。
飞驰成为了沃尔玛大家庭的一员，并百分之百献身于沃尔玛的事业，飞驰公司同沃尔玛是一种合作伙伴的关系，它们共同的目标就是努力做到最好。
2）.挑战"无缝点对点"物流系统
为顾客提供快速服务。
在物流方面，沃尔玛尽可能降低成本。
为了做到这一点，沃尔玛为自己提出了一些挑战。
其中的一个挑战就是要建立一个"无缝点对点"的物流系统，能够为商店和顾客提供最迅速的服务。
这种"无缝"的意思指的是，使整个供应链达到一种非常顺畅的链接。
3）.自动补发货系统
沃尔玛之所以能够取得成功,还有一个很重要的原因是因为沃尔玛有一个自动补发货系统。
每一个商店都有这样的系统，包括在中国的商店。
它使得沃尔玛在任何一个时间点都可以知道，目前某个商店中有多少货物，有多少货物正在运输过程中，有多少是在配送中心等。
同时补发货系统也使沃尔玛可以了解某种货物上周卖了多少，去年卖了多少，而且可以预测将来的销售情况。
4）.零售链接系统
沃尔玛还有一个非常有效的系统，叫做零售链接系统，可以使供货商们直接进入到沃尔玛的系统。
任何一个供货商都可以进入这个零售链接系统中来了解他们的产品卖得怎么样，昨天、今天、上一周、上个月和去年卖得怎么样，可以知道这种商品卖了多少，而且可以在24小时内就进行更新。
供货商们可以在沃尔玛公司每一个店当中，及时了解到有关情况。
沃尔玛的配送中心除了能够很好的实现物流配送中心的主要功能外，更重要的一点，它的配送中心使用了很多高科技信息技术。
商品供应系统的协调运行要求建立在各个环节主体间高质量的信息传递与共享的基础上。
沃尔玛投资4亿美元由休斯公司发射了一颗商用卫星，实现了全球联网，在全球4000多家门店通过全球网络可在1小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍，并通知火车司机最新的路况信息，调整车辆送货的最佳线路。
这种以卫星技术为基础的数据交换系统的配送中心，将自己与供应商及各个店面实现了有效连接，沃尔玛总部及配送中心任何时间都可以知道，每一个商店现在有多少存货，有多少货物正在运输过程当中，有多少货物存放在配送中心等；同时还可以了解某种货品上周卖了多少，去年卖了多少，并能够预测将来能卖多少。
沃尔玛的供应商也可以利用这个系统直接了解自己昨天、今天、上周、上个月和去年的销售情况，并根据这些信息来安排组织生产，保证产品的市场供应，同时使库存降低到最低限度。
由于沃尔玛采用了这项先进技术，配送成本只占其销售额的3％，其竞争对手的配送成本则占到销售额的5％，仅此一项，沃尔玛每年就可以比竞争对手节省下近8亿美元的商品配送成本。
20世纪80年代后期，沃尔玛从下订单到货物到达各个店面需要30天，现在由于采用了这项先进技术，这个时间只需要2至3天，大大提高了物流的速度和效益。
二、沃尔玛的信息系统：
物流信息化使得众多分销商（无论其是否有从属关系）都将面对一个组织或中心。
由于物流中心是一个高度信息化的机构，因此任何来自市场以及生产厂商的需求都将在这里通过信息系统的广泛应用而得到快速响应，沃尔玛成功的奥秘就是---物流现代化。
强大的后台信息系统随着IT技术的迅猛发展，沃尔玛以最快的速度把世界一流的信息技术运用到实践中，其耗资7亿多美元的通信系统，是全美最大的民用电子信息系统，甚至超过了电信业巨头――美国电报电话公司，其数据处理能力仅次于美国国防部，EDI（电子数据交换系统）及条码等现代物流技术的使用，更为全球每个门店的销售分析、商品的分拨及进销存管理等，提供了最强有力的武器。
反观国内零售企业，门店数量少，销售量低，单店利润差，很少有实力能投资完善的信息系统。
一套系统的研发少则几百万，多则几千万甚至过亿，使不少的小型零售企业望而兴叹。
1.沃尔玛是全球第一个发射物流通信卫星的企业
物流通信卫星使得沃尔玛产生了跳跃性的发展，很快就超过了美国零售业的龙头——凯玛特和西尔斯。
沃尔玛从乡村起家，而凯玛特和西尔斯。
在战略上以大中小城市为主。
沃尔玛通过便捷的信息技术急起直追，终于获得了成功。
2.建立全球第一个物流数据的处理中心
沃尔玛在全球第一个实现集团内部24小时计算机物流网络化监控，使采购库存、订货、配送和销售一体化。
例如，顾客到沃尔玛店里购物，然后通过POS机打印发票，与此同时负责生产计划、采购计划的人以及供应商的电脑上就会同时显示信息，各个环节就会通过信息及时完成本职工作，从而减少了很多不必要的时间浪费，加快了物流的循环。
3、沃尔玛物流如何借助信息技术
20世纪70年代沃尔玛建立了物流的信息系统MIS（managementinformationsystem），也叫管理信息系统，这个系统负责处理系统报表，加快了运作速度。
80年代与休斯公司合作发射物流通讯卫星，1983年的时候采用了POS机，全称PointOfSale，就是销售始点数据系统。
1985年建立了EDI，即电子数据交换系统，进行无纸化作业，所有信息全部在电脑上运作。
1986年的时候它又建立了QR，称为快速反应机制，对市场快速拉动需求。
凭借这些信息技术，沃尔玛如虎添翼，取得了长足的发展。
4、沃尔玛物流应用的信息技术
1）射频技术/RF
2）便携式数据终端设备/PDT。
传统的方式到货以后要打电话、发E-mail或者发报表，通过便携式数据终端设备可以直接查询货物情况。
3）物流条形码/BC。
条形码（BC-BarCode）
4）沃尔玛的ERP系统协助管理的降低成本
5）V2Conference视频会议系统
6）销售时点数据系统（PointofSale,POS）
7）自动补货系统（AR-AutomaticReplenishment）沃尔玛成功地应用自动补货系统后，有效地减少了门店的库存量，并提高了门店的服务质量，不仅降低了物流成本，还增加了存货的流通速度，大大地提高了沃尔玛供应链的经济效益和作业效率，为稳定沃尔玛的顾客忠诚度作出了杰出的贡献。
8）有效客户反馈系统（ECR-EfficentCustometResponse）
9）快速反应系统（QR-QuickResponse）沃尔玛通过快速反应系统取得的五大显著成效：
（1）需求预测的误码差大幅度减少；
（2）商品周转率大幅度提高；
（3）销售额大幅度提高；
（4）顾客满意度大幅度提升；
（5）供应链上各企业经营成本大幅度降低
总的来说沃尔玛的成功经验，就是专门建立了世界上最先进的电脑管理系统、卫星定位系统和电视调度系统等先进技术。
其独特的配送体系，大大降低了成本。
加速了存货周转，形成了沃尔玛的核心竞争力。
但对于几年来物流配送在中国的发展，目前沃尔玛只有25家分店，建立物流配送中心不但起不到降低成本的作用，反而会使成本上升。
沃尔玛目前只在深圳蛇口有一家配送中心。
供应商如果只想在当地的沃尔玛店里销售，则采取供应商直送的方式；比如果要在国内销售，尤其是非食品类，则要将货送至设于深圳的沃尔玛配送中心；如果想做出口，则由沃尔玛设在深圳的全球采购办操作。
因此，该配送中心还只是一个货物的中转站，其功能无法与沃尔玛高效的物流配送中心相提并论。
沃尔玛在国内的店面主要依靠供货商直接配货。
三、沃尔玛在中国物流失败的原因：
原因一：
物流系统，难降成本
本来，高度自动化物流系统在高效的信息系统的协同作用下产生的效应使沃尔玛最大限度地降低了商品库存和在途时间，有效压缩了营运成本，其配送中心从收到店铺的订单到向生产厂家进货和送货，只需要两天时间。
其中，对这一体系起到关键作用的是美国四通八达的高速公路以及沃尔玛在美国3000多家门店和布局合理的配送中心，但是，沃尔玛（中国）正在这里遭遇瓶颈。
对于高速公路，我国的发展水平还是比较低，要到2035年才能达到美国1950年初的89万公里的水平，这使得沃尔玛的配送链大打折扣。
在配送中心上，沃尔玛的配送中心也只有深圳和天津两家，这使得围绕一个配送中心密集建店的做法无法在中国实施。
业内人士认为，到目前为止，沃尔玛在中国设立了50多家分店，利用配送中心的规模效应来降低成本的优势仍然无法发挥出来，反而增加了沃尔玛的物流成本。
一位分析人士认为：
“沃尔玛现在面临的主要困惑就是在全国配送的成本太高。
一般跨省配送成本要达到商品价值的5个百分点。
通常会员商店毛利只有8个百分点。
所有的租金、营运、工资都要在这8个百分点中，如果运费就5个百分点，那根本没有赢利了。
如果省掉这5个百分点就要当地采购，当地采购又需要一定时间来建立采购体系。
”以沃尔玛在深圳蛇口的配送中心为例：
供应商如果只想在当地的沃尔玛店里销售，则采取供应商直送的方式；如果要在国内销售，除了生鲜等食品类商品，其余要将货送至深圳的沃尔玛配送中心；如果想做出口，则由沃尔玛设在深圳的全球采购办公室操作。
因此，该配送中心还只是一个货物的中转站，其功能无法与美国沃尔玛的高效物流配送中心相提并论。
据调查，沃尔玛南方区远没有达到能够发挥出其连锁优势的规模，因此配送中心的功能处于半闲置状态，市场价格也相应地不能完全压下来。
原因二：
信息系统，难显优势
沃尔玛领先高效的信息系统备受业界推崇。
借助自己的商用卫星，沃尔玛便捷地实现了信息系统的全球联网。
通过这个网络，全球4000多家门店可在一小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。
内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息，实现商店的销售、订货与配送保持同步。
另外，从1980年末开始，沃尔玛就开始强制供应商与其进行信息系统对接，这也是沃尔玛信息系统能在美国发挥作用的重要因素。
而现阶段，我国的商业环境束缚了沃尔玛这一优势的发挥。
国内大多数供应商信息化水平较低，只能和沃尔玛进行简单的数据交换。
同时，由于受政策的限制，沃尔玛的卫星通讯系统在我国无法发挥作用，其全球采购系统、全球物流系统的有效共享在我国市场大打折扣，后台物流系统各环节同样不能做到像在国外那样严密配合，无法发挥应有的效率。
跨地区的连锁配送难以实现，极大地影响了沃尔玛在我国低价政策的实施。
美国，沃尔玛对供货商的态度是，不仅要求供应商生产的产品在同类产品的排名中要靠前，而且宣称“没有EDI（数据交换接口），就别来找我”。
在中国，沃尔玛面临的却是另外一片光景。
沃尔玛在全球推行直接从厂家进货的原则，以降低成本。
但这在中国本土很难实现。
一方面，中国制造商数目多、规模小、分布广的因素导致了沃尔玛很难独立与制造商打交道。
原因三：
本土化，屡遭忽视
沃尔玛曾经幻想在中国复制它在世界各地的每家分店都采用的一贯的经营模式和文化理念，但却屡屡遭到失败。
这里的问题在于：
制度可以重新建立，文化却不可能被简单地复制。
因为企业文化的建设不是写在手册上、喊喊口号、开会教育就能实现的，企业文化是一个企业在发展过程中经营理念、价值观和道德规范的不断积淀，它渗透于企业每一名员工思想中。
如同样是接受顾客至上的思想教育，同为沃尔玛的员工表现却有可能截然不同，所以，企业文化的问题才是沃尔玛管理中所出现的许多现象背后的症结所在。
现在的情况已经表明，沃尔玛在本土化的过程中显得水土不服。
可以说，如果说物流问题是沃尔玛的硬伤，那么在中国“形似神不似”的企业文化则是沃尔玛的内伤。
失去了自身优秀文化的沃尔玛还是那个世界第一的沃尔玛吗?
硬伤可以用其他办法暂缓痛楚，而内伤却是致命的隐患。
事实一再忠告沃尔玛：
别把眼光都投向于战略和扩张，而忽略了支持这套系统运行的企业文化建设，这也是它核心能力中最有价值的部分。
沃尔玛的亚洲负责人霍利说：
“很多人误以为沃尔玛一到来我们就会建立起与别的地方一模一样的系统，其实我们要利用自己的长处为每个市场度身订造一套系统。
”他认为，商店须要迎合本地衡求货品本土特色化才能奏效。
这或许道出了沃尔玛的中国路的症结。
四、对于沃尔玛在中国物流失败，提出以下建议：
对于沃尔玛的困境，其解决的关键在于如何解决其张策略的单一化，美国的那一套张策略不一定适合中国，因为中国和美国的国情不一样，因为中国的物流水平远远比不上美国，所以根本无法发挥出在美国原有的优势。
因此只有真正实现本土化，才能降低其物流成本，才能迎合本地需求商品本土特色化才能奏效。
沃尔玛的脱困策略:
1、实现本土化，沃尔玛商店需要迎合本地需求，商品本土特色化才能奏效。
2、曲线救国路线，采取收购现有的其他商铺等迂回的方法来实现本土化。
3、与政府打好交道，沃尔玛要想使自己的先进高效的信息系统在中国发挥作用，势必要跟中国政府打好交道，多做谈判与交流，并且要拿出证据来证明自己的卫星是正当商业卫星而并非间谍卫星，从而取得中国政府的信任。
4、与第三方物流合作
5、厂家直送。
（—家乐福就一直没有建立物流配送中心，始终坚持厂家直送。
作为世界零售巨头之一的家乐福发展到如此规模，并没有像沃尔玛那样也建立物流配送中心，由此可见，物流配送中心并不是发展到一定规模后就必须得建。
在北京，家乐福只有４家店，采取厂家直销的方式实际上是节省了成本。
当然，采用这样的方法也有条件，那就是企业总部要有很强的能力能够控制分店，它还必须具备很强的采购能力，能达到一定的采购额和采购量。
一般配送成本应该占销售成本的３％～４％。
国内大部分零售企业的连锁规模都不大，根据自身情况学学家乐福的厂家直送，或许也是一条出路。
）
6、多与供应商合作。
（宝洁沃尔玛模式）
五、沃尔玛的配送中心给零售业的启示
沃尔玛先进成功的配送中心对我国发展零售业有一定的启示：
首先建立和发展现代化的物流和信息管理系统是提升我国零售企业科技含量的重要策略。
沃尔玛的竞争优势不仅在于其拥有巨大的经营规模，而且在于它们所运用的一套现代化的管理方式和手段，高科技的信息管理平台支撑整个企业的作业决策，高效的物流配送中心，使其能够真正地降低成本，增强产品的竞争力。
我国零售业应该重新设计物流配送模式，如在新开发地区应该慎重选择拓展门店，开始可以由供应商直接配送商品，在成熟的、商店分布较密集的地区中心，则应建设配送中心，商品通过配送中心转送至周边商场，降低商品运输成本。
当代零售业已经从过去的小店规模向大店和组织化程度较高的连锁店发展，零售业的管理已从过去传统方式向运用现代信息技术方向发展，所以说高科技的电子信息技术在超级零售企业中的运用也是必须的。
随着商品价格的竞争以及零售业的利润空间被挤压，还有上世纪90年代我国零售业的开放和世界一流零售企业的进入。
我国零售业面临严峻的挑战。
因此，要想在竞争中取得优势，其中加强我国零售业配送中心的建设和管理就显得尤为重要和迫切。
另外，本土化是关键，现代管理学理论普遍认为，海外企业最核心的战略就是实现本土化，它的实质是公司将生产、营销、管理、人事等经营诸方面完全融入当地社会的过程，它有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、与当地社会文化融合、减少当地社会对外来资本的危机情绪，有利于东道国经济安全、增加就业机会、管理变革、加速与国际接轨。
这也是在世界经济进一步全球化、自由化发展的环境下，进行海外扩张的公司为在全球范围内有效配置其有限资源、保持竞争优势的需要。
到海外去的跨国公司实施本土化必须根据该国特有的市场环境和社会环境来调整公司原有的制度建设，不断促进整个公司的和谐与同一发展，沃尔玛的信息系统和物流配送系统不能完全发挥作用便是很好的例子。
对于我国企业来说，时至今日，他们也开始面临在经济全球化和国内市场激烈竞争中被迫“走出去”的国际化战略发展阶段，即到海外去发展的阶段。
从沃尔玛的情况来看，如果没有对中国市场和渠道的充分理解，即便再大举开疆拓土，成效也将有限。
毕竟罗马不是一夜建成的，因此，我国企业的国际化也不可能一步到位。
对于大多数的我国企业来说，走向国际化更需要的是扎扎实实地建立海外据点，认识市场、占领市场，把自己融入到当地的市场氛围中，实现本土化。
六、沃尔玛的物流配送管理给我国连锁超市企业的启示：
（一）充分利用物流配送资源增强企业核心竞争力
（二）完善物流配送管理信息系统
1.加强配送中心的建设
（1）建立中央采购制度
（2）利用规模化配送体系
2.建立畅通高效的管理信息系统
（1）扩展信息化技术的使用
（2）加强与供应商的战略合作
（3）控制商品流动全程
（4）为消费者提供附加价值
（三）扩展管理信息系统的各项功能
七、总结：
沃尔玛成功的秘诀在于：
管理信息系统的投资强化了企业的核心价值。
沃尔玛通过一系列的信息化投资，对企业的现货和现金流量进行了实时的管理，其目标就是加快商品的周转速度，减少存货损失，进而提高利润额。
尽管信息化并不是沃尔玛取得成功的充分条件，但它却是沃尔玛成功的必要条件。
随着网络信息行业的迅速发展，我国各超市企业应根据自身的实际情况，并结合沃尔玛的成功经验，适时地引入先进的信息技术。
通过信息化管理配合物流配送中心，建立强大的数据处理系统和管理中心，建立完善的供销货物系统，企业物流全程控制系统及零售终端系统等。
实现连锁经营的信息化不仅可以解决成本管理的问题，
升级会员 