走出中国培训误区.docx
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走出中国培训误区
走出中国培训误区
国内的高级经理们才华横溢,能力超人,许多观念很有前瞻性,但是很遗憾,他们在员工培训方面的认识与实践却与现代企业的要求相差甚远,许多经理对员工培训甚至持有消极的态度,中国企业的经理们如果不转变这种消极态度,企业的员工培训没有得到应有的重视,这些企业要持久发展将会是水中月、镜中花,因此,转变对培训的错误观点是当前企业管理者的首要任务。
变"培训是可有可无的事情"为"培训是企业发展的新动力"
有些管理者错误地认为"培训是可有可无的事情,这几年企业一直未搞培训,企业还是一样照常运作"。
这种观念实在可怕,当前的激烈的市场竞争关键是人才竞争,而人才的价值在于其积极的态度、卓越的技能和广博的知识。
由于知识爆炸和科技高速发展,每个人的知识和技能都在快速老化,而社会环境以及市场的快速变化,企业中的员工素质提高也就尤为重要。
目前,管理理论家和实践家一致认为培训是一种投资,高质量的培训是一种投资回报率很高的投资。
因此,培训是企业发展的新动力。
变"目前经营状良好,不需要培训"为"为了企业持续发展,更需要培训。
"
据统计,国际500强的企业,平均寿命为30年左右,美国新企业80%在第二年就宣布倒闭,中国的企业转向市场经济的时间并不长,但已感到市场经济竞争的严酷性。
目前,经营状况良好,并不意味着未来经营将更好,而且由于缺乏员工培训,目前经营状况原本可以更好的,成功企业的经验反复证明了一点。
变"目前经营不好,无钱参加培训"为"培训是转亏为赢的重要手段"
目前的确有些企业经营不好,可以讲少数企业已濒临破产也不为过,但探究其失败的原因时,不重视培训往往是其失败的一个重要原因,其因果链往往是：
"不培训>经营不好>更不培训>经营更不好",要打破这条因果链,一定要从重视培训入手,因为培训是转亏为赢的重要手段,如果不通过培训,员工的态度、技能、知识不提高,企业转亏为赢几乎是不可能的。
有不少总经理已充分认识到培训的重要性,但有时他们会说：
"我们已搞了不少培训,但培训效果并不理想",出现这种误区的关键是不少管理者不了解培训内容与形式,相当数量的管理者对培训的内容与形式了解甚少,因此,培训效果不良也是可以理解的了。
所以,了解培训内容与形式是当前企业管理者的迫切任务。
目前企业中培训的内容很多,但企业界一致认为有三个层次的培训,第一层次是知识培训,第二层次是技能培训,第三层次是素质培训。
知识培训,这是企业培训中的第一层次。
员工只要听一次讲座,或者看一本书,就可能获得相应的知识。
在学校教育中,获得大部分的是知识。
知识培训简单易行,但主要缺点是容易忘记,因此,企业培训如果只停留在知识培训层次上,那么效果不好是可以预见的。
技能培训,这是企业培训中的第二层次。
"知识就是力量"应该在这个层次上体现,也就是说被运用的知识才有力量。
所谓技能,就是指能使某些事情发生的操作能力。
技能一旦学会,一般不容易忘记,例如：
骑车,打球,游泳,操作电脑,演讲,写文章等等,都是一种技能。
企业中目前在这个层次上的培训很多,也就是通过做来学会某种技能,进而提高企业的效益。
素质培训,是企业培训中的第三层次,素质有种种解释,这里素质的涵义是指：
个体是否能正确的价值观,有积极的态度,有良好的思维习惯,有较高的目标。
素质高的员工,可能暂时缺乏知识和技能。
但他会为实现目标有效地、主动地学习知识和技能；而素质低的员工,即使已经掌握了知识和技能,但他可以不用。
通过培训,可以使员工的素质提高。
这是一种少、见效快、作用持久的高层次的培训。
有不少管理者不是很清楚培训有哪些形式,它们的区别在哪里？
哪些培训适用于本企业？
在职培训,又称带徒培训,这种培训的优点在于成本低,实用,要使这种培训卓有成效的关键是要有一批合格的师傅,这些师傅必须敬业,态度积极,有技能,有知识,懂得如何传授,如何激励徒弟等。
组织员工参加学校培训,又称参加学习,这种培训的目的是可以获得较系统的知识,成本也较低,但可能实用性不强,而且效果不一定最好。
这种培训的成功关键在于了解课程内容以及教师教学水平。
聘请培训师在企业内部培训,又称企业内训,其效果往往较理想,要使这种培训卓有成效的关键在于聘请到一位高质量的培训师,一位优秀的培训师应该具有丰富的知识和人格魅力。
目前中国这批一流培训师正在成长,但数量还不很多,还处在卖方市场。
因此,企业应该有这样一个培训师网。
当然可以自己培养培训师,但往往成本太高,除非企业需求量很大才采用。
参加公开招生的培训,又称外派培训。
这种成本最高,但效果相对较好,因为这种培训往往是有一定标准的培训。
参加这类培训往往是有一定标准的培训。
参加这类培训的关键是选择信誉较好的咨询公司,其途径是从已参加过培训的人那里获得信息。
一些管理者对培训的重要性有足够的认识,但是却不懂科学培训的正常程序与有效的技巧。
因此,掌握培训程序与技巧是当前管理者的关键任务。
培训是一门科学,培训的对象是成人,成人的学习是有一定的规律的。
优秀员工的素质、技能和知识是可能通过学习而获得的。
培训的技巧有许多种,但主要有以下一些技巧：
1、了解受训者需求的技巧
2、传递相关信息的技巧
3、组织受训者活动或练习的技巧
4、总结、归纳要点的技巧
5、激励受训者的技巧
企业的竞争归根结底是人才的竞争,从某种意义来讲,又是企业培训的竞争。
重视培训,真正使培训起到令人满意的效果,使培训这种有效的投资手段得到足够的回报,这是每一位企业管理者都应该精心策划的重大事情。
壳牌石油培训--脑力激荡学习法
壳牌石油公司曾因油价下调、投资回报低等因素,导致收益减少。
为寻求降低成本、增加利润的方法,壳牌老板决定选派一群高层年轻骨干参加一种特殊的培训--脑力激荡学习法,目的是要让未来接班人在技术、运作及经营策略上早有考虑。
这一招果然灵验,壳牌公司重现生机。
何谓脑力激荡学习法？
培训模式：
脑力激荡法的模式是把参训者分组,组员来自不同部门,以及世界各地分公司的精英分子。
在组内没有职级之分,大家平起平坐。
不同企业按需要决定学习内容、形式及时间。
操作过程：
一、由总裁剖析企业现在的处境,提供实质数字让学员了解,令学员有使命感,又请来管理顾问、专家向学员讲述世界企业发展趋势。
二、每组要提交有助于企业开源节流的提案。
在提出建议前要做资料搜集,包括访问顾客、供应商以及先进企业的案例,并作分析。
三、组员充分讨论,互相提醒,并有教练指点,让学员学习沟通技巧、团队合作要诀。
四、进行户外活动与公益服务,打破组员思维模式的框框。
五、向总裁亲述建议,如获采纳,可参与计划的实施。
培训特色：
培训模式的最大特色,是可以让学员在公众环境下提升自己,而不会畏首畏尾。
培训作用：
一、帮助企业顺应环境,推行改革,训练管理人员不断求变的精神；二、在企业内部培训未来接班人；三、培训通才管理人员,具备管理整个企业的能力；四、脑力激荡学习过程给予参加者自我评估、改正个人缺点的机会。
这种培训模式不但对公司有利,对雇员个人成长更有益。
适用范围：
当企业为保持优势要开拓新方向,或是盈利下滑,单凭老板个人力量难以扭转局势时,要改变企业运作需训练经理人或培养未来接班人均适用本办法。
北电网络的培训之道
北电网络培训员工的宗旨是：
确信员工有非常高的水平做现在的工作,如果有所不足就要进行培训,为了在北电网络有更大的发展,也要对员工进行培训。
北电网络的员工每年大约要接受两个星期的培训。
培训的目的一个是为了做好现在的工作,另一个方向是为了将来的工作,通过培训来指导员工在北电的职业发展。
如果身为管人的经理,北电网络一定要给经理进行带领团队技能的培训。
北电通过对员工评估和分析发现员工的潜能,也通过员工的自愿,看员工将来喜欢做什么事情,然后给他提供相关培训。
北电网络在总部有一个研究学院,专门对员工进行职业培训。
随着电信市场的变化,竞争的加剧,目前北电研究学院正在改组,将保留与公司业务紧密相关的培训,对一般的通用技能的培训外包给培训公司来做。
北电网络公司在亚太有一个培训部,在中国专门有一个员工管理培训,经常和亚太的培训部接洽。
北电网络的培训教师许多是各部门的骨干。
如果需要更多的培训力量,公司就会引进培训公司的力量,通常会让培训公司来做。
北电网络的员工培训可以在网上进行申请,申请表格由人力资源部转给员工的直接经理,直接经理同意了员工的申请后会将培训提交人力资源部。
公司鼓励员工参加培训,如果因为工作原因员工不能参加培训,次数多了,人力资源部可能就会追究该员工直接经理的责任,人力资源部将发展人作为管人经理业绩的一个方面。
网络进阶学习
北电网络非常重视网络技能的培训,专门有人员在Internet建立网络学习的环境,北电称之为IPChallenge项目,北电的销售人员、行政人员都要接受这种培训。
IPChallenge的培训根据不同的难度分为几个步骤：
第一个要求是员工可以在网络上面听课,提问题。
然后是进入第二阶段的课堂上的研习,最好是在网络上测试。
合格的人给你一个IPCertificate。
北电网络公司的所有培训在课堂上学习后,全部要发送到网络上。
新员工的迎新课程、各个部门的运行流程都上了网。
新员工培训
每个新员工进入北电,都要经过北电文化的培训。
对新员工的培训还包括北电网络全球电信的发展方向,产品趋势,赢利状况。
公司在中国的组织结构图,市场特点和各部门的职能和工作范围。
北电新员工培训要告诉新员工相关经理的运作流程,报销、出差、人事等情况,还会告诉员工发展方向、奖励机制、培训内容等。
在对应的岗位上也有对其能力培训的内容。
每个岗位都有对该工作的基本情况的介绍,例如做人力资源工作有一个通用的北电在人力资源上有哪些项目的培训,做销售的也有销售培训,更深入的通过工作一路学一路用,进行班级培训的时间不多。
新员工的培训并不是限定在一段时间里,根据每个员工的工作情况进行,也有根据员工工作的具体内容做一些培训项目。
如果招聘进来的员工是要带人的经理,企业就会对员工进行带人的培训。
做技术的员工,进来之后到团队里面,部门会专门对他们进行职位的培训。
而且为了让员工能够在网络上办公,会测试这个员工的IPChallenge能力,如果你还离要求有一定的距离,北电要对这些方面继续进行培训,直到你达到一定的水平能够做自己的工作。
在新员工里面,也有跟进的速度不一样的员工,北电没有直接请他们走。
如果员工跟进速度慢,北电会继续给他培训,如果员工还是不行,北电会看这个员工是否喜欢这个工作,是否适合这个工作,有没有别的工作适合,没有通过考核不合格就让员工走人的例子。
新员工在自己部门一般有人来帮他们。
每个新员工需要什么样的帮助,由该员工部门领导自己决定。
给经理人的培训课程
北电网络公司给管理层的培训有几个级别,一个是MLF1（ManagementLeadershipForum1）,这是针对那些刚刚要带人的经理进行的初级培训。
这种培训往往通过一群人一起讨论,参加者可能有更高层的经理,大家通过这种方式来培训自己的领导能力。
MLF1的课程有领导艺术、决策能力、团队工作、变革管理、对业务的洞察能力等,这些都是一个经理人员最初需要培养的能力。
MLF2是针对高级管理人员进行的培训,这些培训包括进一步提高领导能力,增长对业务的洞察力。
课程中还有培养经理人发展别人的能力,还有有效授权、变革管理、预见未来等课程。
招聘人员、激励员工、资源配置管理、沟通技巧和更高的领导艺术也是MLF2的课程。
最高级别的培训是ELF（ExecutiveLeadershipForum）,这针对的是更高级的管理层,除了有带人的责任,而且还会指出公司业务的发展方向。
MLF系列经理培训是全北亚的课程,还有一个专门针对中国经理的培训计划为核心管理技能（CoreManagementSkill）,这里面包括：
团队管理（ManagingTeam）,人员管理（ManagingPeople）,业务管理（ManagingBusiness）等内容。
精英培训
北电网络除了对普通员工进行大量的培训,还有一个专门给"精英"的培训,北电称这些人为Leadershipedge。
这是北电网络公司在优秀人才里面选出来的优秀人才,进行重点培训,可能成为北电网络公司在中国的新领导层。
一个L.E.的挑选过程通常是这个人已经很优秀,而且正担任管理职位。
北电挑L.E.的过程特别严格,通过他们的业绩和行为,在这些人中挑选人才,然后有专门的训练人员去训练他们,教他们如何做一个好的L.E.。
通过对这些L.E.的测试,看他们是在业务方面特别强,还是在领导方面特别强,发现员工特别缺什么方面,根据这些员工所缺然后去培训。
"我们选（L.E.）的时候,有许多测试,然后觉得他是一个我们认为可以做领导的人,然后让他到其他地区比如香港、新加坡、澳大利亚等地方进行项目训练。
可能是发展他的技能,可能是发展他的组织能力,每个发展项目的目标都很清楚,列出一些要点给他们。
"北电网络对这些选出来的人,还要看他们的兴趣在哪里,会专门有一个负责人跟踪他们的学习情况,看他的发展方向。
北电网络对L.E.的培训往往会长达几年。
在北电网络公司的400多种培训计划中,有一项内容是培训员工如何做一个好公民,其中包括告诉员工做生意的职业道德、环境教育、如何资助社会和搞好社区关系。
北电每年有大量投资用于社会科教活动,公司内部商店的收入也捐赠给社会,并允许员工占用工作时间参加大型的社会公益活动。
北电网络的分支机构遍布世界各地,员工来自不同人种,北电网络尊重员工的文化背景,为员工创造了一种宽松的工作氛围。
Intel：
培养"偏执狂"的过程
一位Intel的员工描述Intel人的个性：
比较急进,有主动进攻的意识。
例如在员工里有一种"假设是我的责任"的鼓励,从工作描述里自己对这件事情可能没有责任,但是很多时候一些事情无法界定那么清楚,所以Intel提出主动假设自己的责任,这样确实使许多边际工作得到完成。
或许人们会感觉在芯片市场,Intel是一个没有对手的公司,没有必要那么辛苦地去制造竞争气氛。
企业文化就是CEO的文化,这种文化的形成和葛鲁夫的个性关系紧密。
偏执狂讲的就是危机感。
●新员工的培训
Intel的新员工培训（newemployeeorientation）基本上不涉及技术方面的内容,在开始的课程中可能会告诉员工薪金的情况,Intel公司的基本情况,这个过程有一个星期,是封闭式培训,也叫新员工整体培训。
培训的课程包括Intel的成立过程,整个公司的架构,亚太区、中国大陆的架构,很大部分是讲Intel的文化,5天课程可能有2天在讲Intel的文化,详细介绍Intel的方向是什么,战略是什么。
Intel还给员工安排了一个执行层和员工的对话ESM（executivestaffmember）,称为newhireforum,Intel从亚太区派来两个副总裁级别的人来中国跟新员工见面对话。
一般这样的会是在新员工在Intel工作6到9个月后,这些高级副总裁来回答他们一些问题。
Intel管理新员工的经理还会从公司拿到一套资料,这套资料里非常明确地告诉经理每个月教新员工干什么事情,Intel要求经理对新员工是一对一的指导,第一次经理和新员工一对一交流的内容是什么,第二个培训是什么,都写得很清楚。
经理对新员工每个人的情况都有记录,保证每个新员工得到相同的对待。
培训是每个管人经理主要的内容,在经理行为的评估里,30％看他们在管理员工方面的表现。
每个公司的经理位置毕竟有限,不是每个员工都能做到经理,也不是做经理才有晋升机会。
如果没有做经理的兴趣,可以通过技能培训去发展自己。
一个员工认定了以后的发展方向是什么样,也可以去上课程,培训和工作是相关的,发展是对未来职业发展相关的。
Intel从来不拿培训当奖励员工的方式,培训是根据工作的要求来进行,不能够因为他们工作好,就送他们去美国一个星期。
Intel在新员工培训方面有明确的预算,而其他培训基本上是根据需要进行,没有明确的预算。
●经理的培训
Intel的经理一般要经过三个阶段的培训,这三个阶段,一是managing@intel,这项培训主要介绍经理在Intel的一些做事的流程和制度,让经理们对管理层的事情有更多的了解。
接下来主要是管理任务周期培训（Managingtaskcircle-Training）,这个培训过程是告诉管理者如何去进行管理,是对管理业务技能的训练。
最后有一个如何管人的培训（managingthepeople）,这是Intel培训中非常重视的一点,Intel认为管理人的经理必须要有很好的沟通技能和发展员工的能力。
对管人经理进行的培训周期有5个环节,第一步是制定工作目标,第二步是完成计划,第三步是怎么帮助别人共同解决问题,第四步是对员工如何实施管理,第五步是对业绩好的员工将如何去强调和激励。
这是整个管人经理培训的模式,每个人通过这样的5个步骤,会成为一个高素质的管人经理。
●培养接班人
Intel除了给一般经理的培训,还有给高级经理的培训。
更加进一步的高级培训,则主要是针对未来领导的,称之为经理加速项目（MAP,ManagerAccelerateProgram）。
这是Intel中国在本地员工中培养下一代领导人的特殊培训项目,参加培训的人是6～8位比较杰出的经理。
Intel对那些正在担任要职的经理的发展情况进行跟踪,看现在他是什么水平,他未来如果担任某个职位,他可能需要什么水平,Intel怎样通过培训将他们带到这个水平。
Intel有许多为他们量身定做的课程,例如送他们去读MBA,让他们去海外工作（Overseaassignment）,公司还专门有更加高级的管理人员做Mentor（师傅）带这些接班人工作,给他们安排一些特别对话,来训练他们的领导才能,还有一些特殊项目（specialprogram）,主要是针对战略管理的。
这些人接受了这样的培训,如果他们不会有太大的出入,基本上会是中国区未来的接班人。
●利用公司发展个人
培训和发展员工能力的项目是不一样的,他们的区别是：
培训主要针对现在职业中需要的技能,进行明确的训练；发展是对员工未来职业的能力准备,培训的内容比较注重基础和长远。
Intel第一位的培训是你现在的职位需要的技能。
Intel公司文化里的一个特色是一对一的沟通,每个经理和他的下属都有一个定期的谈话,大概每个月进行一次,谈话内容由员工来定,而不是经理来定。
很多员工利用这些时间和他们的经理谈个人发展,例如两年三年有什么计划,员工会给自己的经理提出来,员工可能会有几个选择方向,需要多种技能培训,员工在和经理面谈时提出来。
每个员工每年做完发展计划后,每个月都会和经理谈,通过自己的提高程度和变化方向进行发展内容的调整。
●自己培训自己
Intel的培训力量基本上是自己内部的经理。
Intel做培训的时候,大部分时间是自己的运作经理来做培训教师。
例如市场经理、销售经理,总裁都是讲课的高手,通过讲课,和员工分享职业经验。
有很少一些销售的培训课程请外面的培训公司来做,但是80%的课程是Intel自己来做的。
Intel的培训课程,绝大多数是自己开发的。
Intel大学
1975年Intel开办了Intel大学。
中国大陆许多能够讲课的经理人,为了进一步提高他们的授课能力,公司派他们到Intel大学学习。
Intel大学开设的管理性或是技术性的课程,都让参加培训者感到不轻松,这些课程都由公司的经理担任讲师。
Intel认为由员工之间相互传授是最佳的学习方式。
Intel大学通常开设的管理课程有计划性管理（MBP）、建设性对抗（constructiveconfrontation）、绩效评估、高效率会议、参与式决策及情景管理。
"计划性管理"（MBP）是Intel以结果为导向的企业文化的核心,主要目的是教导员工如何以可以计量的方式明定目标和评论结果的标准。
每次会议和行动都明确会有良好的产出。
"建设性的对抗"是Intel独特的沟通技巧,大学专门培训了这种风险极高的交流方式。
Intel培训员工如何正面地应用对抗的状况,保持开放的心胸,对事不对人,快速地解决问题。
建设性对抗能够时时刻刻保持正确的心态,一切都以事实和数据作为基石,不会有所偏颇而流于个人攻击。
这是一个普遍的沟通技巧。
"指导绩效评估"培训。
绩效评估是一项非常重要的管理过程,而且是一把双刃剑,评估是否公正需要有非常科学的评估工具和合理的评估流程。
Intel要求经理不只要评估下属的绩效,还要能够适时地给予建议和指正,以让员工及时改进。
一个好的经理要能明确地指出不良的例证,也要能明辨优良的表现。
"高效率会议"这门课程,传授的是如何把会开得有效率的方法,如何明确会议的目的和会议的主体。
首先,在会议进行之前,要先把讨论的大纲送给与会的人做参考,让他们确实了解会议的目的,除此之外,要找合适的人参加会议,会议最后要用10分钟时间做总结,让每个人知道会议的结论。
开好会议是一门大学问,而且是一个公司日常管理中最常见的沟通方式,会议的效率直接反映了组织的效率。
"参与式决策"课程的目的是要为决策的流程做一个明确的定义,要求管理者能够分辨出需要下决策的事项。
"情景管理"中的重点是如何在不同的情景中采用不同的管理手法。
这些都是Intel的基础管理课程。
在Intel大学为期一周的课程中,同时参加的有来自第一线的工作人员,也有中级和高级主管。
这不只是一个传授与学习的场所,同时也是让这些来自不同部门的学员之间互相建立起感情的地方。
西门子的内部培训
培训的课程并不一定只花錢,在西門子里,透過它所特有的「部門間的策略聯盟」,讓經理人都變成解決問題的專家。
公司碰到棘手問題,該怎麼解決？
傳統的做法,當然是花錢到外面找昂貴的企管顧問來解決。
西門子想了一個聰明的妙招,它開設一項企業內部的訓練計劃,這個「企業大學」像一般的MBA訓練課程一樣,分析、討論案例。
不同的是,這些學員都是西門子的分析人員與工程師,而且,討論的案例都是西門子內部碰到的問題。
西門子是全球唯一一家,不只不用花錢來做管理教育課程,還能為公司省錢的企業。
今年,到目前為止,這項訓練課程解決的問題,已經為西門子省下一千一百萬美元。
「管理課程為什麼一定只花錢,不賺錢？
」設計這項課程的貝爾曼問道。
西門子企業大學怎麼做？
比如,六個不同部門的經理人組成團隊,針對一個發生在其他部門的問題,進行案例研究。
接下來,團隊必須想出一個方法,並且指出執行新方法,可以為公司省下多少錢,成員再互相辯論。
一旦執行新方法的計劃通過,團隊成員不只要把原來的工作做好,還要無償撥出時間來解決這個問題。
然而,處理這些問題所需要的專長,通常不是這些「學生」本來就有的。
因此,這些「學生」不得不跟其他的部門「策略聯盟」,從而學得自己原本不熟的能力。
美國《商業週刊》就指出,西門子企業大學成功的原因之一,就是打破部門界限,管理者必須跟這些來自別的部門,特別是國外的「學生」,一起解決問題。
而對於西門子這個在全球一百九十個國家,擁有四十四萬個員工的跨國企業來說,「要能全球競爭,員工的資源與想法必須要能互相分享與交換,」杜克大學商學院教授韋德說。
這也是西門子企業大學的目的。
西門子指出,明年將以這種方式
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