薪酬管理与绩效考核课程讲义.docx
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薪酬管理与绩效考核课程讲义
第讲薪酬管理及薪酬理念
一、教学目标
通过本讲的学习，让考生了解薪酬功能、薪酬技术、薪酬体系、薪酬趋势、薪酬管理、薪酬理念转型的内涵、薪酬理念转型的动因、战略薪酬理念等相关概念、理论及知识，并能够应用理论分析、解决问题。
让学生能够明白薪酬管理的功能、薪酬体系包含的内容、薪酬管理及其他人力资源职能的相关联系，熟悉一定的薪酬管理工具，具有薪酬理念转型的意识，能够搭建薪酬管理的基础框架。
二、教学重点
现代人力资源管理中，薪酬管理不仅具有简单和传统的发放薪酬的功能，而且被赋予了很多全新的管理诉求，并形成了一系列复杂的管理技术，正日益成为组织战略实现的重要管理工具。
同时，随着经济社会的发展和公司经营环境的变化，很多企业已经发现了传统薪酬理念和管理制度正成为企业发展和变革的羁绊，因此，薪酬理念转型和薪酬制度优化已成为适应日益激烈的竞争环境的必要手段。
（一）薪酬管理
薪酬是劳动者从事劳动的物质利益前提，是劳动者维持生计的基本来源。
由于薪酬决定及分配是组织及员工之间、员工及员工之间潜在的利益冲突点，所以薪酬管理也被认为是最困难、最敏感、政策性和技术性最强的管理工作。
薪酬功能
薪酬是指组织内所有员工的货币性和非货币性劳动收入的总和。
广义上，薪酬包括经济性薪酬和非经济性薪酬，其中非经济性的薪酬包括个人对企业及工作本身的心理感受；
狭义上，薪酬特指经济性薪酬，即雇员因付出劳动而从企业获得的各种形式的经济性支付。
包括两部分：
一是以薪金、工资、奖金、津贴和红利等形式支付的直接货币报酬，二是以各种间接形式支付的福利，如保险、休假等。
薪酬本质是雇主向雇员的一种劳动报酬支付方式，薪酬代表了企业和员工之间的一种利益交换关系。
企业视角下的薪酬功能
（）增值功能。
（）激励功能。
（）竞争功能。
（）协调功能。
（）配置功能。
员工视角下的薪酬功能
（）补偿功能。
（）导向功能。
（）分级定等功能。
（）价值实现功能。
薪酬体系
薪酬功能的实现依托于有效的薪酬管理，而完备健全的薪酬体系是薪酬管理的载体和着力点。
薪酬包括经济性薪酬和非经济性薪酬。
非经济性薪酬主要涉及员工内心的感受，也称为内在薪酬；经济性薪酬主要由员工之外的企业支付给员工，也称为外在薪酬。
薪酬体系是由内在和外在薪酬构成的。
内在薪酬
内在薪酬是员工由于完成工作而对工作回报形成的心理性的诉求，包括工作保障、更富有挑战性的工作机会、等级晋升、对突出工作业绩的承认、培训机会、弹性的工作时间和优越的办公条件等。
工作特征模型显示，当一项工作在五方面（技能多样性，任务同一性，任务重要性，工作自主性，绩效反馈性）处于较高程度时，员工会因为该工作带来的内在薪酬而效用倍增；反之亦然。
内在薪酬是整个薪酬体系及企业发展战略联系最直接的部分。
图内在薪酬：
工作特征模型
外在薪酬
外在薪酬是薪酬管理的核心领域，构成了企业薪酬管理人员乃至人力资源管理人员的主要工作内容。
外在薪酬包括直接薪酬和间接薪酬。
直接薪酬及员工的工作劳动直接关联，具体包括基础薪酬、激励薪酬以及各种延期支付计划；间接薪酬则及员工的工作劳动无直接关联，具体包括要素薪酬以及表现为员工保护项目、员工服务项目、补助津贴、带薪休假等各种形式的福利薪酬。
从薪酬的决定依据和支付方式的角度，把外在薪酬体系分为基础薪酬、激励薪酬、要素薪酬和福利薪酬。
其中，基础薪酬是根本，激励薪酬是主体，要素薪酬是补充，福利薪酬是保障。
基础薪酬
基础薪酬（标准薪酬或基本薪酬）是一个企业根据员工所承担或完成的工作本身，或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的稳定性报酬。
基础薪酬的确定标准：
岗位薪酬体系；能力薪酬体系。
基础薪酬特点：
（）常规性。
（）固定性。
（）基准性。
（）综合性。
激励薪酬
激励薪酬（可变薪酬或浮动薪酬）是薪酬体系中及当期绩效直接挂钩的部分。
激励薪酬的目标是在薪酬和绩效之间建立一种直接关联。
绩效包括个人绩效和团队绩效两种。
激励薪酬的特征：
（）补充性。
（）激励性。
激励薪酬包括计件工资、奖金、利润分享等常见形式。
根据薪酬支付周期可以把激励薪酬分为短期激励薪酬和长期激励薪酬；根据薪酬激励对象可以把激励薪酬分为个人激励薪酬和团队激励薪酬。
要素薪酬
要素薪酬是按要素分配原则在企业薪酬管理实践中的具体体现。
广义上，按要素分配包括按劳动力要素分配、按管理要素分配、按资本要素分配等方式。
素薪酬及激励薪酬区别：
（）考核目标；
（）绩效周期；
（）决定因素；
（）调整变动。
福利薪酬
福利薪酬是企业为员工提供的各种补助津贴和保障服务的总成，包括法定福利和企业提供的补充福利。
福利薪酬的独特价值：
（）避税效应。
（）保障价值。
（）复合功能。
薪酬管理
薪酬管理是企业对本企业员工薪酬的体系构成、支付标准、发放水平、等级结构进行设计、实施和调整的管理过程。
薪酬管理决定人力资源配置的效率和效果，沟通企业的发展目标和企业的薪酬配置。
自上而下，薪酬管理是企业目标实现和员工激励的有机结合：
企业目标的实现有赖于对员工的激励，薪酬管理可以为员工提供了内在和外在的双重激励。
自下而上，薪酬管理又是薪酬配置过程及员工激励过程的有机结合：
员工通过个人努力，不仅能提高货币报酬，而且能提提升个人在企业中的地位和声誉。
包括物质报酬、精神报酬、团队报酬等。
薪酬管理的经济价值
在企业内部，薪酬管理发挥着重要的支撑作用，决定着企业人力资源的配置合理性和工作效率；对企业外部，薪酬管理决定着劳动力再生产的保障度，影响着劳动力市场的供求态势和社会的稳定。
（）薪酬管理对企业的经济价值
决定着人力资源配置及使用的合理性。
决定着企业人力资源的工作效率。
（）薪酬管理对社会的经济价值
促进社会稳定。
对人力资源的流动和劳动者教育培训具有重要的导向作用。
劳动力市场的总体薪酬水平决定着劳动力市场的供求态势。
薪酬管理的主要内容
（）薪酬体系构成
对企业总薪酬中不同薪酬形式组成成分的决策。
（）薪酬水平设定
指企业中各岗位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平。
（）薪酬等级结构
同一企业内部的不同岗位薪酬水平之间的相互关系。
（）薪酬管理组织
宏观层面的薪酬管理即把薪酬管理纳入到战略管理的范畴，实现企业战略目标和人力资源管理目标的融合。
中观层面的薪酬管理即规划和设计覆盖薪酬体系、薪酬水平和薪酬结构的薪酬管理制度。
微观层面的薪酬管理则主要面向企业薪酬体系设计中的特殊情况。
（）薪酬运行管理
薪酬运行管理是在薪酬管理制度设计完成并全面实施后，针对其运行过程中出现的问题进行的管理。
薪酬管理的横向关联
（）薪酬管理及岗位分析
基于岗位分析，可以实现岗位评价；基于岗位评价可以确定该岗位的薪酬以及岗位间的薪酬结构。
岗位分析是岗位薪酬体系确定的基础，对薪酬管理而言发挥着奠基作用。
（）薪酬管理及人员招聘
科学合理、公平灵活的薪酬管理能够创造具有外部竞争力的薪酬体系，高度人本主义的福利薪酬体系更是能够凝聚较强归属感的企业文化，从而使企业在劳动力市场上更具有吸引力。
（）薪酬管理及培训发展
充分的培训和发展机会，有利于员工更好地完成当前的工作任务并改善员工的职业生涯。
（）薪酬管理及绩效考核
绩效考核是薪酬管理过程中基础薪酬、支付激励薪酬、释放股权、给予培训及晋升机会等管理手段的基本依据。
（）薪酬管理和劳资协调
有效的薪酬管理能够在合理控制薪酬总额的前提下，尽可能强化薪酬的补偿、激励、协调、导向和价值实现等功能，均衡实现企业成本控制和员工满意度提升。
（）薪酬管理及人才保留
高标准的薪酬水平、高比例的基础薪酬、高福利的薪酬体系会强化企业吸引和留住杰出人才的能力。
薪酬技术（★）
薪酬技术是薪酬管理方法和工具的统称。
常见薪酬技术包括利润分享、奖金分配、晋升机会、团队激励、个人激励、关键贡献者特别激励、能力薪酬体系、宽带薪酬、要素薪酬体系、减薪、薪酬冻结、双梯式薪酬体系（即新员工执行低于现有员工的薪酬序列）、一次性加薪、扩大薪酬间距、职业生涯规划、福利薪酬等具体技术手段。
薪酬趋势（★）
（）自我雇佣
（）个人发展
（）弹性工作
（）卖方市场
（）刚性预期
（）薪酬沟通
（）专家管理
（二）薪酬理念
薪酬理念的转型源于传统薪酬理念的局限性。
只有采用战略的眼光看待并调整薪酬制度，使得薪酬理念及人力资源战略理念乃至企业战略理念融会贯通，才能最大限度的发挥薪酬管理在企业中的功能，进而带动企业的管理升级和竞争力提升。
薪酬理念转型的动因
传统薪酬理念存在的问题是企业进行薪酬理念转型的直接动因。
传统薪酬理念在现代经营环境下潜在的问题和缺陷主要表现为：
（）传统薪酬理念缺乏弹性，激励性不足
（）传统薪酬理念缺乏文化内涵，团队合作及参及性不强
（）传统薪酬理念缺乏多元目标，对企业战略的支撑性较差
（）传统薪酬理念缺乏横向结构，对组织扁平化的适应度较低
有效的薪酬管理的目的：
（）激励个人和团队，以改善企业总体绩效；
（）强化企业的核心价值观和组织文化，推动组织变革的实现；
（）有效降低企业的管理成本；
（）解决员工对于薪酬制度的不满，减少矛盾和冲突等。
薪酬理念转型的方向
薪酬理念转型就是要让薪酬管理体系更加适应企业外部战略环境和内部战略导向的要求。
薪酬主体转型
要意识到最佳的薪酬方案并非最科学、最慷慨的薪酬方案，而是最佳者的薪酬方案。
而最佳者的形成，并非单纯的薪酬管理所能支撑，需要企业发展战略和经营管理体系的全面推动。
有效的薪酬方案支撑企业发展战略，企业发展战略塑造卓越企业，卓越企业凝聚最佳薪酬实践。
薪酬客体转型
薪酬客体转型要比薪酬主体转型更显性化，更容易为企业所关注，但也最难以把握正确合理的方向。
随着企业的发展壮大，企业的薪酬客体理念往往要遵循从侧重人员到侧重岗位，再回归到侧重人员。
不同的薪酬客体理念具有不同的适用性和潜在缺陷。
薪酬标准转型
企业薪酬体系是否有效的标准集中反映为薪酬水平是否具有外部竞争性。
员工评价薪酬的核心标准在于“公平”。
公平是薪酬体系的基础，只有在员工认为薪酬体系公平的前提下，才可能产生归属感和满意度，薪酬的激励作用才可能实现。
公平标准三个层次：
外部公平、内部公平和个人公平。
薪酬理念转型的内容
薪酬理念转型是基于战略性的视角去运用薪酬管理技术，进行薪酬管理决策。
薪酬理念转型的本质在于贯彻战略薪酬理念。
战略薪酬理念要求薪酬管理对环境中的机会及威胁做出即时响应，并且配合和支撑企业的大幅度组织变革和中长期发展目标。
不同的选项组合具有不同的战略价值，能够迎合不同的战略诉求并支撑不同的战略导向，可供执行不同发展战略的企业进行选择。
战略薪酬理念的核心在于通过薪酬体系、薪酬水平和薪酬结构的设计和管理，实现企业战略目标，提高企业竞争能力并促进企业持续发展。
传统薪酬理念主要以外部竞争性为目标，而战略薪酬理念强调，在企业战略愿景和使命、企业战略目标以及组织文化指导下形成人力资源战略，以人力资源战略为依托，兼顾内部公平性、外部竞争性和个人激励性，通过运用合理的薪酬体系设计和运营管理技术和方法，确立适应企业外部环境和企业所处发展阶段的战略薪酬体系。
图战略薪酬理念指导下的薪酬管理的基本内容
战略薪酬理念以企业发展战略为准则，以员工满意进而客户满意为目标，鼓励员工的创新精神和持续的绩效改进，从而在员工和企业之间营造出一种双赢的工作环境。
企业薪酬管理目标：
（）战略性。
（）激励性。
（）灵活性。
（）创新性。
（）沟通性。
三、理论思考
、薪酬有哪些基本功能？
、薪酬体系由哪些要素构成?
它们的内涵和特点是什么?
、如何理解薪酬管理在整个人力资源管理体系中的横向关联关系？
、请举例说明不同薪酬技术的适用处境和有效性。
（举例不少于三个）
、结合现实就薪酬发展最新趋势对薪酬管理的影响谈谈你的看法。
、传统薪酬理念为什么要进行转型？
、薪酬主体转型为什么最容易被企业忽略?
、企业不同发展阶段薪酬客体转型的大致历程如何？
、请说明三位一体的薪酬有效性标准的内涵及其内部关联。
、战略薪酬理念和传统薪酬理念在内容上存在哪些差异？
、基于薪酬理念转型企业薪酬管理有望达到哪些目标？
四、案例实践
（一）案例内容
公司是一家燃气供应公司，公司总部设立财务部、市场部、人力资源部、采购部和综合部，总部下属家燃气站。
燃气站由一名站长，两名财务人员和数名配送员组成。
站长的薪酬是基本工资加绩效工资。
基本工资为每个月元，绩效工资为每卖出一罐燃气，提成元。
财务人员的薪酬为固定工资，每月元。
配送员的薪酬也是由固定工资和提成两部分得出的。
每个供应站设有五条配送路线，每条路线上个人。
一个配送员一天的固定工资是元，每配送一罐燃气可提成元。
需求量大的线路一天共需配送燃气罐左右，那么这条路线上的配送员平均每人每天可以提成元；需求量小的线路一天大概需要配送罐燃气，每人每天提元。
此外，所有人员还设有司龄工资：
年以下的新员工没有司龄工资，年以上的员工，每增长年司龄，每个月增长元。
公司总部员工的薪酬也是固定工资，平均薪酬为每月元，不设奖金和绩效。
随着行业的竞争日趋激烈，公司决定招聘更多的高学历人才进入公司总部，增强公司的软实力。
为吸引优秀人才，公司开出了优厚的薪酬待遇：
所有新聘人员的薪酬都是由基本工资和绩效工资构成。
根据不同学历，设定基本工资每月至元不等，并且每年发放个月的工资；绩效工资根据工作考核成绩发放，最大可发放全年工资总额。
公司如此具有竞争力的薪酬待遇吸引了大量的高学历人才前来应聘。
一时间，公司的队伍发展壮大。
但是随着高学历新员工入职数量的增加，公司总部内经验丰富的老员工却开始纷纷离职。
新员工虽然拥有高学历高素质，但是经验匮乏，公司形势严峻，如何挽留住公司原来这些优秀的人才成为了当务之急。
管理任务
请站在公司人力资源部负责人的角度，对公司人才流失的问题提出解决方案。
（二）实践参考
、对于公司的人才流失问题，可以从如下几个方面作为发现问题的突破口：
（）公司总部员工及配送站财务人员的采用的薪酬形式是固定工资的形式，缺乏激励作用。
（）公司对新聘的高学历人才的薪酬水平及老员工的薪酬水平差异过大，存在不公平性，同时对留住老员工没有竞争优势。
（）公司薪酬体系不完善，基础薪酬不公平、激励薪酬不合理、福利薪酬缺乏。
（）公司的薪酬理念较为传统，缺乏弹性、激励性不足，缺乏多元目标，对企业战略的支撑性较差。
所以，公司需要改变薪酬理念，进行薪酬转型。
、对上述问题的分析考生可以参见教材页的薪酬功能、页的薪酬体系、页薪酬管理的经济价值、页薪酬理念转型动因、页薪酬客体转型、页战略薪酬理念决策要素和页战略薪酬指导下的管理目标等理论知识。
、考生可以依据教材页的薪酬体系、页战略薪酬理念决策要素和页战略薪酬指导下的管理目标所展示的方法，结合案例具体情况，提出解决方案。
第讲基于岗位的薪酬体系规划
一、教学目标
通过本讲的学习，让考生对岗位薪酬体系的相关概念、理论、知识有所了解和认识，熟悉岗位薪酬体系规划的流程框架，理解岗位薪酬体系的优劣势，了解岗位薪酬体系的适用范围。
考生还要明白岗位评价的重要性，并对岗位评价的四种方法有初步认识，对不同方法的优缺点能够进行初步的区分，同时对不同方法的选择和比较形成基本的意识，能够参及岗位评价的组织实施。
二、教学重点
岗位薪酬体系，是一种传统的员工基本薪酬规划制度。
岗位薪酬体系是根据企业产销运作流程中不同岗位的工作难度、技术等级、责任大小、劳动繁重性、条件艰苦性等条件，对岗位价值做出客观评价，再根据岗位评价结果赋予不同岗位及该岗位价值相当的薪酬等级。
（一）岗位薪酬体系
岗位薪酬体系是一种重视岗位本身差异性而忽视岗位承担者差异性的薪酬制度。
岗位薪酬体系的要求：
（）鼓励员工胜任岗位要求；
（）不鼓励员工具有“超标”能力；
（）不鼓励员工拥有“跨岗位”能力。
岗位薪酬体系规划流程
薪酬体系规划的中心任务在于对岗位评价。
图岗位薪酬体系规划流程
（）岗位梳理；
（）岗位工作分析；
（）岗位要求说明；
（）岗位价值评估；
（）岗位结构设定；
（）薪酬匹配。
岗位薪酬体系经济特征
岗位薪酬体系的优势特征：
（）岗位薪酬体系通过在岗位报酬及该岗位对企业经营目标的相对贡献间建立关联，使得员工获得薪酬和推动企业战略实现成为同一过程的两种外部表现，从而为企业协同各职能岗位达成经营目标奠定薪酬基础。
（）岗位薪酬体系以不同岗位在整体业务流程中的相对重要性来确定其薪酬标准，可以最大限度地保证同工同酬原则的实现，也利于形成易于员工理解接受和企业管理实施的薪酬体系。
（）岗位薪酬体系以系统明确的岗位评价作为设定薪酬结构的基础，能有效减轻随机、偏见、误差对员工薪酬的影响，具备随时核查和详细解释的依据。
（）岗位薪酬体系需要对每个岗位的工作内容和工作要求形成准确充分的了解，有利于企业薪酬体系透明度的提升，有助于薪酬管理部门改善本企业在人才市场上的竞争力。
（）岗位晋升及薪酬提升间的连带关系构成了员工学习知识、提升技能的有效动力。
岗位薪酬体系的劣势特征：
（）当员工因能力相对差异而晋升无望时，必然导致员工工作和学习的积极性严重受挫，甚至会加剧怠工或离职现象。
（）岗位评价不可避免地带有主观性，由此导致薪酬体系缺乏客观性和公正性；岗位评价需要投入大量的时间、充裕的资源和专业的技术，从而提高了岗位薪酬体系引入的门槛；引入岗位薪酬体系须面向持续的岗位结构调整常设维护机构，成本可能会超出其带来的好处，从而导致薪酬改革失效。
（）岗位薪酬体系基于岗位结构的薪酬等级相对呆板，对生产流程和技术工艺变化的适应性较差。
岗位薪酬体系适用范围
具备如下条件的企业更适合或更易于引入岗位薪酬体系：
（）岗位工作内容相对标准、明确和规范
（）岗位要求基本稳定，短期变动因素较少
（）企业具备按能力安排岗位的人才管理机制
（）企业存在相对较多的岗位级别
（）企业薪酬水平具有外部竞争优势
（二）岗位评价方法
岗位评价是岗位薪酬体系的核心环节。
岗位评价被用于企业薪酬管理理论依据：
根据岗位对企业战略目标的贡献来支付薪酬的制度安排是符合企业战略导向的；基于员工所承担岗位的相对价值来确定员工薪酬的制度安排是符合按劳分配的公平原则的；相对稳定地维持一种基于岗位战略价值的薪酬制度，有助于企业协同全员向其设定的战略目标持续努力。
岗位评价的科学性和客观性是岗位薪酬体系公正性乃至有效性的前提。
岗位评价的科学性和客观性需要系统的方法支持和实施保障：
依托定性和定量两大类别的方法体系指导岗位评价；组建高效率的岗位评价委员会组织岗位评价。
岗位评价定性方法
岗位评价的定性方法是指仅仅通过排序或分类等方式来确定不同岗位相对价值关系的岗位评价方法。
排序法
排序法强调以对企业战略的价值为依据，就各个工作岗位进行相互比较，由此将岗位划分为若干等级。
排序法包括三种基本类型：
直接排序法、交替排序法和配对排序法。
（）直接排序法是指简单地根据岗位价值的大小从高到低或者从低到高对岗位进行排序。
（）交替排序法（两极分配法）是将各待排序岗位按其相对价值逐级分配到排序结果的两极，通过在持续减少的待筛选岗位中不断抽取形成共识的价值最高和最低的岗位，最终完成所有岗位的排序。
（）配对排序法（两项比较法）首先将每个待评价的岗位及其他所有岗位分别加以比较赋分，然后根据该岗位在所有比较中的最终得分来划分岗位等级。
操作步骤
（）由熟悉待评价岗位的人员组成评定小组，做好评前准备工作；
（）了解岗位情况，收集及岗位相关的资料、数据；
（）按评定人员事先确定的评判标准，对本企业各待评岗位的重要性做出评判，以最重要的排在第一位，次要、再次要的顺序往下排列；
（）将所有评定人员的评定结果汇总，得到每个岗位的评定序号和后，再将序号和除以评定人数得到每个岗位的平均序数；
（）按平均序数的大小，由小到大排列出各岗位相对价值的次序。
方法评价
排序法的优点：
简单。
能帮助企业最快地为建立岗位薪酬体系提供一个具有共识的岗位结构；能最宏观地对每个岗位进行比较，不需要对岗位继续细分，从而能有效避免错误和争论。
排序法的缺点：
准确度较低。
排序法不适宜在大中型企业中应用，而适用于生产流程相对简单、工作岗位数量较少的中小企业。
分类法
分类法（等级描述法）是基于排序法的改良型岗位评价方法，根据事先确定的类别等级，参考岗位工作内容和工作要求对岗位进行分级定等。
主要特点为：
岗位结构在岗位被评价排序之前就预先建立起来；对岗位的评价只需参照对岗位等级的定义把待评估的岗位套进合适的等级里面即可。
操作步骤
（）确定岗位等级
确定岗位等级的决策焦点在于等级数量的确定。
岗位等级的最优数量取决于企业的规模、岗位的性质、岗位职能的差异以及薪酬管理的战略导向。
（）岗位等级描述
岗位等级描述就是要对预设岗位等级的内涵进行必要的说明。
岗位等级描述应在确定描述要素的基础上进行。
岗位等级描述的基本要素包括：
该岗位等级所涉及的工作内容、应履行的工作职责、工作流程的复杂程度以及该岗位等级对承担者提出的技能或素质要求、必须接受的指导和监督、有必要开展的相关培训和咨询等。
（）岗位等级分配
岗位等级分配是运用分类法进行岗位评价的实质性环节。
岗位等级分配要求参照岗位等级描述，将现实中每一种岗位定位在预设的某一恰当的岗位级别中。
方法评价
优点：
简单，花费费用少，理解难度低，对实施时间和技术支持的要求不高；更准确、客观。
缺点：
很难清晰划定等级边界，会存在较强的主观性误差；在多类型岗位评价方面容易出现主观性误差，准确度较低。
分类法更适用于规模较小、工作复杂性较低、工种较少的中小型企业；当企业受到时间、财力或技术的限制不能采用其他方法时，也可以采用分类法。
岗位评价定量方法
岗位评价定量方法是指通过系统的等级尺度来精确衡量不同岗位价值量和价值差异的岗位评价方法。
要素计点法
要素计点法（点数法或点体系或薪点法）的基本原理为：
首先确定岗位的主要评价因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素；然后按预先规定的衡量标准，对现有每个岗位的各个因素逐一评价，求得点数，经过加权求和，得到各岗位的总点数；最后根据每个岗位的总点数大小对所有岗位进行排序，由此完成岗位评价。
操作步骤
（）进行工作岗位初步分类
（）确定岗位评价基本要素
其中必须贯彻的原则是：
①以岗位工作本身为基础。
②以企业战略和价值观为基础。
③利益相关者能够接受。
④能够清晰界定和衡量岗位。
⑤减少要素交叉和重叠。
⑥评价要素数量要适中。
（）确定评价要素等级体系
（）确定评价要素相对价值
（）确定评价要素等级点值
（）评价待评岗位相对价值
（）建立待评岗位等级结构
方法评价
优点：
（）评价更为精确，评价过程和结果更容易被员工所感知；（）运用可比性的点数可以对跨类别的岗位进行横向比较；（）由于明确指出了岗位比较的依据——评价要素，并且在评价过程中评价要素的权重有所差异，因此岗位评价贯彻了企业独特的战略和文化，有助于引导和激励员工向企业希望的方向努力。
缺点：
（）方案设计和实施耗费时间长，要求企业必须首先进行详细的岗位梳理；（）在评价要素的界定、岗位等级的定义以及点数权
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