TCL环境分析.docx

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TCL环境分析

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一、宏观环境分析（PEST模型）

1、政治和法律环境

a家电节能补贴政策已于今年5月31日正式完结，对于近年来一直倚靠政策扶植取得不俗成绩的彩电产业而言无疑是缺失了一剂强有力的助推剂。

b为鼓励出口，国家一直对家电产品实行出口退税政策。

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TCL外部环境分析

一、宏观环境分析（PEST模型）

1、政治和法律环境

a家电节能补贴政策已于今年5月31日正式完结，对于近年来一直倚靠政策扶植取得不俗成绩的彩电产业而言无疑是缺失了一剂强有力的助推剂。

b为鼓励出口，国家一直对家电产品实行出口退税政策。

受全球金融危机的影响，家电行业的出口压力不断增大，受到巨大冲击。

为缓解国内家电企业的出口压力，财政部已连续三次上调部分家用电器产品增值税出口退税率，补贴力度不断加大，有助于家用电器产品的海外需求增加，对家电企业培育发展海外市场具有长远意义。

c随着我国经济的发展，我国法律对经济的保护也越来越完善。

尤其在专利技术保护方面，各国也普遍有保护专利技术的法律，这对各企业的研发成果进行了肯定，也有利于研发人员开发更好的技术和产品。

2、经济环境

a国民经济继续保持平稳较快发展

城乡居民收入稳定增长，农村居民收入增速快于城镇，这将直接带动农村市场的家电需求。

b人民币升值压力不断增大

自2010年以来，美元兑人民币汇率急速下跌，人民币加速升值。

人民币升值对于企业来说，弊利并存。

对于一些依赖进口国外的高端生产设备的企业来讲，人民币升值有利于降低进口成本，以获取更大利润和进行更大规模投资。

但是与此同时，人民币升值也将导致出口产品竞争力降低，从销量、毛利率两个方面对企业的盈利空间形成挤压。

一方面，升值后产品失去价格优势，出口量将会大幅减少；另一方面，会降低企业的毛利率。

这些也会对我国家用电器产品在国际市场上的竞争力带来一定影响。

c进入2013年，中国彩电业都将面临一个发展的机会，尤其是日系彩电的衰退将让其让出近一千万台的市场，市场前景可谓一片大好。

中国彩电企业将正式迈入一个千万级时代。

3、社会和文化环境

a劳动人口和城镇人口增加，带动消费需求

截止2011年末，中国大陆总人口134735万人，比上年末增加644万人，人口自然增长率为4.79‰。

从年龄构成看，65岁及以上人口12288万人，占总人口的9.1%，比上年末增加0.25%;15-64岁劳动年龄人口100283万人，占总人口的比重为74.4%。

从城乡结构看，城镇人口69079万人，比上年末增加2100万人;乡村人口65656万人，减少1456万人;城镇人口占总人口比重达到51.27%，比上年末提高1.32%。

随着人口增加和城镇化的深入，将进一步带动国内对家电产品的需求。

b消费观念从价格认知到品牌认知，更注重节能环保

随着居民收入不断增长，消费能力的增强，我国居民的消费观念也产生了重大变化，从早期的价格认知已经过渡到了品牌认知，更加注重家电产品的质量，功能和美誉度。

不同阶层和家庭的消费需求也逐渐产生差异化和个性化，多媒体数字电视已为消费者广泛接受，并且更加注重家电产品的节能环保。

c如今世界人口已经超过70亿，而在以各大洲看，亚洲最多，占世界总人口的58.4％；其次是欧洲，占16.3％；以下依次为非洲（占11％）、拉丁美洲（占8.3％）、北美洲（5.5％），大洋洲最少，仅占0.5％。

可以知道亚洲人口占世界人口二分之一以上，而TCL的总部又设在亚洲人口最多的国家。

可见这对TCL公司非常有利，TCL可以先在国内扩大规模，壮大自己，然后进行经济全球化更具有实力。

4、技术分析

a家电产品走向数字化，信息化

随着数字技术、模糊技术、信息技术不断导入家电产品，产品的更新换代不断加快，不仅满足了不同阶层和家庭的消费需求，也为市场创造新的消费领域、导入新的消费理念、形成新的消费热点。

在发展数字电视和4C融合产品的过程中，传统的彩电企业越来越多地与IT企业进行技术合作，彩电将逐步发展成家庭智能化终端平台。

2011年智能电视在一二线城市的零售量占比已从年初的3%提升至11%。

b节能减排，绿色家电将成主流

受节能惠民工程的拉动，我国的家电企业对高效节能家电的研发和投入力度将不断增强。

另外，近年来许多国家纷纷实行绿色标志制度，欧美日等国有防止空气污染、噪声污染防治、电磁污染防止、节约能源等方面众多法规，使我国许多出口产品的市场准入严重受阻。

对产品的各种检验、测试、认证和技术鉴定，以及在包装、标签、广告等方面做出更多适应性调整，将推动家电行业向绿色产业转型。

c核心技术缺乏，与发达国家仍存差距

我国家电企业普遍存在着缺乏拥有自主知识产权的核心技术，处于世界产业价值链的末端，产业升级滞后的问题。

在技术开发上与日本、欧美发达国家相比仍有很大差距。

产业水平多数停留在终端产品组装上，能够带来持久竞争优势的核心技术仍掌握在跨国公司手中，如电冰箱和空调机的压缩机，微波炉的磁控管，影碟机的解码器等关键技术还需要向外国企业购买，这也成为我国家电行业发展的瓶颈。

二、基于五力模型的行业竞争分析

（1）供应商对家电产品价格的控制

影响家电企业供应商对家电产品的价格控制的主要因素包括成本对利润空间的影响、分销商数目的多少对供应商的反作用力大小、产品差异化所带来的品牌溢价、购买者之间的竞争对企业转换成本的影响以及由产品需求的价格弹性所决定的供应商调整价格的能力。

我国家电行业属于生产密集型，整体利润水平偏低，加之各企业尤其是大家电企业产品之间的同质化程度较高，市场领先企业之间的品牌竞争异常激烈，因此，我国现阶段影响供应商对家电企业价格的控制能力的主要因素反应在成本方面。

我国丰富的资源和廉价的劳动力使得我国家电企业的成本低于国外同行，加之国家对环境保护等影响家电产品生产的外部性缺乏完善的法制监督和引导，我国家电企业在过去二十年间凭借较低的成本和价格打入国际市场并获得了令人鼓舞的国际市场份额。

但是，近年来，国际原材料价格的上涨以及欧盟强制推行的环境保护标准给我国家电企业带来了极大的成本压力。

以彩电市场为例，其供应商可分为原料供应商、硬件供应商、专利供应商。

（2）顾客的讨价还价能力

影响顾客对家电企业的讨价还价能力的因素主要有收入水平、需求偏好、差异化需求、市场发育程度和替代品的关联程度。

一方面，随着我国经济的发展和人民生活水平的提高，农村和城镇居民的收入水平都有提高。

他们在家电价格范围的可选择性更广，议价能力也更强。

我国消费者对能满足个性化的高端产品的需求日趋增大，消费者愿意为这些高性能的产品支付品牌溢价；另一方面，广大落后的农村消费者依然渴望物美价廉、服务周到的标准化产品，对于这一部分消费群体而言企业产品的价格弹性较高，差异化需求不明显。

总体上来看，由于我国家电企业有着过剩的生产能力，国内市场供过于求，加之市场竞争激烈，消费者的选择面较广，因此，消费者行为对企业的定价有着举足轻重的影响。

在国际市场上，我国家电企业面临国外优秀品牌技术含量更高、性能更好、产品差异化更大的家电产品的挑战，许多企业采取低价策略以赢得消费者，在这种情况下，顾客有很强的讨价还价能力。

（3）新进入者的进入障碍

新进入者的进入障碍对行业的平均利润有很大的影响，当进入障碍较小时大量竞争者的参与不仅加剧了竞争的激烈程度，而且将削弱整个行业的品牌利润。

影响我国家电行业者的进入障碍有:

规模经济、差异化、资本需求、销售渠道、市场份额、政府管制、转换成本和消费者忠诚。

我国家电企业国内集中度较高，国内新参与者跨越资金、技术和市场等各方面壁垒的难度较大。

与此同时，我国家电企业面临国外品牌的大举进攻。

国外品牌的进入虽然面临市场、消费者和政策法规等各方障碍，但其先进的技术、雄厚的资金和在消费者心目中的积极形象，大大降低了其进军我国家电市场的障碍。

加入世贸组织后，我国逐步降低了关税水平，加之零售业的对外开放，国外品牌和家电零售商进入我国市场的壁垒进一步降低。

（4）现有竞争对手的竞争

在全球化竞争中，我国家电企业的竞争对手来自全球各地，目前活跃在我国市场上的家电品牌有很大一部分是国际名牌，我国亦有不少家电品牌如海尔、TCL、格兰仕等活跃在国外市场。

影响现有竞争的因素有:

国际市场需求、品牌集中度、规模经济、生产效率、核心技术、品牌差异、国际竞争规则和消费者偏好。

这些因素将共同影响家电企业的利润和竞争程度，市场需求越大，企业集中度越高，规模经济效应越明显、企业生产效率差异越大则企业之间的竞争将更深、更广，市场需求的疲软和国际竞争规则的不完善或不能有效实施则将影响品牌的成长并有可能引发恶性价格战等不良现象。

目前活跃在我国市场的国外家电品牌数目众多，主要来自美国、日本和韩国等地。

而国内家电企业在技术上、管理上、规模上与国外大型家电企业相距甚远，外资家电企业正在抢占国内家电高端产品市场的大部分份额，比如在DVD市场，松下最先抢滩并占有绝对优势，飞利浦、索尼、先锋的市场占有率也保持在前10名以内。

而我国部分家电企业被沦为外资家电企业的零配件加工、组装基地。

在彩电市场，海信、TCL、创维、康佳、长虹、海尔占据了国内市场七成市场份额。

而外资品牌市场竞争趋于集中，夏普、三星、索尼、东芝、LG占据三成市场份额。

行业的逐步集中，企业间的规模和实力的接近以及新技术导致的市场变化，增加竞争激烈程度。

而长虹，创维等企业为了提高市场占有率，释放产能，经常性发动价格清洗，导致行业内竞争加剧。

（5）替代品的因素

企业品牌的产品线、替代品的替代关联度、相对价格、消费者偏好转换倾向、转换技术要求、信息传播和转换成本等都将影响替代品对现有品牌产品的冲击。

根据09年市场调查，平板电视的消费人群购买电视以后的使用用途，对拥有平板电视的消费者中，在各项平板电视能够提供的功能中，看电影、播放数码相机/摄像机内容、玩游戏是消费者出去收看电视节目外最多被用到的功能之一，其中犹以看电影为最，达到70.6%。

而其他企业主推的功能消费者的接受程度有限。

由此可见，电视机提供的是一种娱乐，能够提供这种娱乐服务的产品都可以成为电视机的替代性产品。

互联网对于彩色电视机的替代，因为传统电视节目的时效性，趣味性等等日益与web2.0的吸引力无法相提并论，internet丰富的资源和信息，让很多人放弃了电视瘾而转向网瘾，电视能够提供的娱乐内容，网络全部可以提供，而网络可以提供的，电视机不见得可以解决，因此已经出现了年轻人不购买电视，而直接装配较高配臵电脑的趋势。

电脑所产生的边际贡献已经超越了传统电视，为了充斥着广告和恶俗内容的电视节目买单的人将逐渐减少。

手机电视、手持式电视随着3G技术横空出世，对于传统彩电市场也是一种冲击。

电影院的3D效果和大片感受，仍然不是平板电视可以匹敌的。

为了应对替代性产品的威胁，很多企业都推出了嵌入式网络内容的电视机，以抵抗电脑的威胁。

三、TCL市场需求分析

（一）消费者市场细分

由于市场竞争的加剧，在大的细分条件下还出现了更细的细分。

科技的突飞猛进让电子产品市场的竞争日益加强，而生活水平的提高使人们满足不了已有的需求。

对电视机的样式、声画效果、适用寿命、功能等都有更高的要求了。

TCL为与时俱进以及为了人们日益增加的需求将彩电具体细分化。

从总体来分分为LCD电视、LED电视和3D电视。

1、根据消费者的人口统计因素

（具体表现为收入水平因素）不同将彩电类型分为普通、纯平、3D，收入水平较低者可以购买普通的的彩电，而收入水平居中者可购买纯平的彩电，收入水平高者可购买3D彩电。

2、根据消费者的心理因素

（具体表现为生活格调、购买动机。

价值取向等因素）不同将彩电从功能上分为自然光、蓝光、自然光/蓝光、自然光/蓝光/互联网、自然光/蓝光/黑水晶屏/互联网、自然光/蓝光/互联网/数字一机体；从彩电的分辨率上分为高清和全高清。

消费者可以根据自己的喜爱与需求来购买。

（二）TCL彩电的目标市场选择

属于差异性营销。

不断的创新，走在整个家电企业的前列，不断抓消费者心里，做市场调研，做市场消费者的文章，这样可让研发新的产品和较好的质量品种以最快的速度呈现在消费者面前。

分别为每个子市场提供有针对性的产品（LCD电视和LED电视下的细分系列），分别制定和实时价格策划、分销渠道策划和促销策划（每个系列的价格，促销都不同），具体产品的广告宣传也是分开进行的（像TCL旋律LCD电视广告，TCLmitv互联网电视广告以及TCL3D电视广告等）。

（三）TCL彩电的市场定位：

市场定位的核心内容是设计和塑造产品特色或个性，TCL主要是针对那些追求产品性价比较高，简约高雅风格，多功能性，而且重视环保节能，关注健康的消费者。

他们是实用型的消费者，是实惠追求者的代表，购买商品主要是改善生活质量，其购买习惯成熟稳重。

电视机作为耐用消费品的特点决定了“耐用性”作为高质量产品的主要衡量标准。

年轻消费者更加追求即时性、多功能性、节能环保等方面，而年纪大的消费者更多的注重长期性和价值保证性。

TCL主要定位在于多功能性、优质产品质量、环保节能等方面。

TCL内部环境分析

一、核心能力分析：

所谓核心能力是指对顾客有价值，与企业竞争对手相比有优势且很难被模仿或复制的企业能力。

1、核心企业文化能力

企业文化存在于企业家和企业的意识，体现在企业的竞争能力之中，是一种不易模仿而又根深蒂固的核心竞争力。

TCL集团对企业文化非常重视，把企业文化作为决定竞争胜负的关键，树立了企业文化作为核心竞争力的地位，并用企业文化打造了企业的核心能力。

TCL中西结合，合力打造“合金式”企业文化。

“合金式”企业文化融入中国文化的道德观念和西方管理的先进理念，指明了TCL发展的方向，形成了TCL的价值观，是号召TCL行动的精神力量。

TCL的企业文化有三个重要的组成部分，即企业经营目标、企业经营宗旨和企业精神。

企业经营目标——创中国名牌，建一流企业。

企业经营宗旨——为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益。

企业精神——敬业、团队、创新。

A、创新意识：

“变革创新，知行合一”是TCL持续发展的一条根本经验，就是“将变革创新的观念迅速落实到提升企业竞争力、增加效益的工作中去”。

１）技术创新

TCL非常重视技术创新工作，从1994年到1997年间，累计投入研发经费1.5亿元，投入技术改造资金2亿多元。

从1995年后，TCL先后荣获国家级新产品4项、省科技进步奖3项、省电子科技进步奖44项和市级科技进步奖多项。

２）经营创新

当TCL在某一领域还没有竞争力的时候，他采取了“借船出海”的策略，借助外力增加自己的实力，在电话与彩电产品上，TCL都用了这种经营策略。

TCL通讯设备有限公司刚成立，自己的销售渠道还不成熟，便引邮电部门参股，借助邮电局的销售渠道，使电话机迅速地进入邮电市场，几年后，TCL就成为全国最大的电话机生产基地。

TCL在经营上敢于创新，只要是好的经营方式，不管国内有没有先例，他都会借鉴，这就是创新的勇气。

３）观念创新

随着信息化发展的时代主流，TCL调整了企业战略，提出“由大型家电、通讯制造商，战略拓展为全线互联网接入设备主流厂商和增值服务商”，跳出了只做家电商的观念，向新的领域发展。

B、团队力量

TCL的营销队伍是企业最值得骄傲的一支团队，这是全国家电行业规模最大实力最强的分销体系。

为了快速反应、贴近市场，TCL的家电营销网络呈扁平化结构，经营部掌握经营权，总部、大区、分公司掌握管理权，经营权与管理权相分离，实现了渠道的快速、低成本流通。

总部还建立了ＴＶ、ＡＶ、空调、白家电四个事业部，实行矩阵式管理。

营销网络在创建之初的销售额为几千万，而今已上200多亿，市场竞争力的突增来自至于团队的力量。

C、敬业精神

敬业精神号召一代代TCL人热爱工作、努力工作，把个人的能力发挥出来，把个人的热情展现出来。

人本来是没有多大差别的，但是主观上的认识不同，那他表现出来的行为也大大不同。

激发员工的敬业精神，就是让他们从更高的思想层次上，自觉自愿地工作，自觉自愿地为企业奉献。

企业需要的就是这种精神，而也正是企业对人才的重视、对人才的关心，才培养了这种精神。

2、核心市场能力

市场能力是一个企业绩效的试金石，只有在市场上才能体现出来企业的竞争力。

因此，TCL更重视核心市场能力的培养。

（1）TCL的市场的适应能力和产业环境的适应能力以及公关协调能力是其市场能力的根基。

企业存在于社会之中，不可避免地要与企业外的社会群体发生经济交往，进行利益交换，TCL创造性地提出了“有计划的市场推广策划”。

首先，有目的地收集市场信息，做好市场的细分和定位，把用户、竞争对手、价格性能比等因素反复筛选和比较之后，制定产品政策。

其次，制定周密的推广计划，从公关广告，推广策划，价格策略，销售方法，产品配置和目标销售额等方面，优化设计组合。

最后，配合品牌和服务的推广，实现总体的营销推广战略。

（2）品牌资产的不断拓展和积累构成了TCL市场营销的累积度，是其核心市场能力的重要组成部分。

在TCL的品牌成长中，通过营销活动构成的事件营销起到了关键的作用，“为顾客创造价值”是TCL集团的核心理念，从“幸福快车”计划对消费者的增值服务，到“千店工程”计划方便消费者，到“双网络建设”服务消费者，都是围绕这一理念进行发挥，从而集中有效地达到了对品牌形象的提升。

（3）营销渠道建设保证了TCL对营销的控制力。

TCL营销渠道的管理特色主要表现在两个方面：

一是人员管理；二是经销商管理。

在人员管理上，TCL主要推行：

第一，人员本地化。

TCL把厂商看做是一个利益共同体，管理好经销商的关键在于只有双方具有共同的未来，才会有长期稳定的合作和“双赢”。

第二，在双方利益一致基础口，要有共创品牌的意识，即共创名牌商品和名牌商号。

TCL对网络和终端的控制力，使信息的传递和反馈迅速而及时，从而构成了对TCL速度竞争力的强大支持体系。

3,TCL的管理能力集中体现在战略规划与组织管理能力，企业文化建设与人力资源管理等环节上。

核心管理能力

（1）充分利用业务部与多元化职能整合能力，形成快速复制的经营活动。

TCL兼并国内彩电生产企业时，一般把TCL彩电的生产工艺，人员管理，激励机制复制到被兼并企业，激发原有企业员工的活力，这种经营能力保证TCL彩电的生产方式可以复制到其他兼并企业中，保证彩电生产的数量，质量，成本，交货期等方面都形成良好的生产竞争力。

（2）建立完善的市场化绩效考核制度，体现了公司对员工公开客观的激励能力。

TCL不仅在管理单元中极具活力的激励机制，而且在生产制造系统也建立了公开透明的市场化绩效考核体制。

在人员管理方面，TCL王牌彩电的生产管理主要有以下特征：

第一，把企业目标分解到每一位员工，以每位员工为考核单位，公开考核标准；第二，考核结果用分数表示，并作为基础效益奖金的分配基础，也是拉开员工收入的依据；第三，每条生产线的效益奖金不是固定的，与市场效益，生产成本控制动态挂钩；第四，竞争与淘汰机制。

（3）通过核心人才管理的激励强化，不断提升人力资源管理能力。

TCL重视人才引进和团队建设。

在人才标准方面，TCL提出了从本集团角度考量人才的几个标准：

五个核心能力和五个最基本的综合素质，以及六类人才。

五个核心能力包括：

创新拓展，学习成长，激发协调，分析判断和贯彻实施能力。

在提出核心能力的同时，提出五个最基本的综合素质：

第一是学识，第二是诚信，第三是胸怀，第四是沟通，第五是激情。

六类人则分别是：

营销，研发，生产，人力资源，财务金融和综合管理。

在人才管理方面，TCL实行报酬与贡献挂钩，责任与能力挂钩也就是功与禄相挂钩，能与职相挂钩。

TCL在人力科学引进人才的同时，通过产权制度的改革，建立了完善的股权激励制度，并通过TCL整体上市强化了各级核心人才的向心力。

（4）透过企业文化建设的创新，发展企业文化的和谐延展能力。

通过自上而下和自下而上反复的调查研究，酝酿讨论，最终形成“创中国名牌，建一流企业”的企业经营目标，“为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会制造效益”的企业宗旨。

“敬业、团队、创新”的企业精神，并贯彻到全体员工中去。

（5）通过主营业务的不断拓展与相关多元化的发展培养了TCL较强的战略规划和组织学习能力。

TCL的发展方向明确，成长的路径清晰，推进多元化经营的节奏适当，使其既能及时把握机会，又能逐步积累自己资源，及时引进外部资源和有效运用资源。

二、SWOT分析

TCL面临的机会

机会之一：

2013年中国彩电企业将进入千万级时代

进入2013年，中国彩电业都将面临一个发展的机会，尤其是日系彩电的衰退将让其让出近一千万台的市场，市场前景可谓一片大好。

因此，TCL应抓住此次发展机会，率先带领中国彩电企业正式迈入一个千万级时代。

机会之二、电子商务渠道的快速发展给TCL的成长带来机会。

谁也没有想到电子商务渠道在中国会发展得如此之快，尤其是今年以来由电商企业掀起的几次“价格战”之后，不仅仅是苏宁和国美这些传统家电卖场，家电制造企业也被卷入其中。

几年前，电商渠道刚刚起步，很难开拓消费电子产品业务，对于彩电企业来说，有时甚至把它们当做清货的渠道。

即便是在近两年，尽管彩电产品在电商渠道也有所陈列，但据了解，不少合作还都是由电商企业积极促成的。

现在的机会是，彩电企业对于电商渠道的布局应转被动为主动：

一方面，企业开始主动和京东商城、苏宁易购、新七天电器网等电商企业合作，共同推动彩电业务在电商平台的发展;另一方面，还通过其官网和在天猫商城建立旗舰店的方式，以主动的姿态来进行线上运作，推动了彩电产品在电商渠道的大发展。

不少家电成立了专门的电子商务部门，TCL还专门成立了子公司来运作线上平台业务，这对它来说是发展的好时机。

TCL面临的威胁

威胁之一：

家电节能补贴政策的退出，IT化互联网化的冲击

家电节能补贴政策已于今年5月31日正式完结，对于近年来一直倚靠政策扶植取得不俗成绩的彩电产业而言无疑是缺失了一剂强有力的助推剂。

还有严酷的市场局面以及激烈的