职业经理人绩效考核.pptx

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职业经理的十项管理技能训练绩效考核导航角色认知时间管理有效沟通目标管理绩效考核激励领导教练授权团队绩效管理定义和管理模型绩效管理是：

一个对目标及如何去实现目标形成共识的过程；一种通过对人的管理去提高成功概率的方法指标目的激励评估沟通企业文化企业文化企业文化企业文化（教练）绩效管理公式行为目标（How）x有效激励绩效管理结果目标（What）增加市场占有率客户服务超前创新积极主动灵活机动团队合作行为目标支撑结果目标x绩效管理与绩效考核绩效管理：

是一个管理过程落实公司战略目标强化公司价值导向为员工改进绩效提供指导和激励为报酬制度和人力资源管理提供依据绩效计划实施考核报酬宏观绩效管理微观绩效管理计划辅导检查反馈绩效管理的过程及两类循环：

绩效管理绩效考核绩效管理与绩效考核的关系观念管理态度管理行为管理绩效管理过程管理结果管理组织绩效部门绩效员工绩效绩效考核支撑管理体系战略规划管理全面预算管理经营计划管理分工与职责管理流程管理制度体系胜任力管理薪酬管理统计信息管理绩效管理最为重要的是过程管理好好的的管理理就就是是一一种种激励励观念态度专业技能成功因素85%15%学校教育观念管理：

为什么而工作？

态度管理：

为谁而工作？

行为管理：

应该怎么做？

令人惊讶的结果！

10%90%观念管理使命：

钱以外的工作动力在团队中的存在价值远景：

工作目标和发展目标价值观：

保证目标被达成的手段态度管理职业化心态信任、坦诚、面对压力、承担责任积极心态思维方式考虑积极因素。

让阻力变成动力，让坏事情变成好事情行为管理员工需要知道自己干得怎么样，你就需要1。

经常检查与目标相关的成果，给予适当的反馈2。

根据未来的发展趋势讨论员工的绩效员工需要给予表扬和激励，你就需要1。

在适当的时候予以奖励，并能持续进行2。

建议晋升或重新安排任务员工需要在鼓励自我发展的氛围工作，你就需要1。

在信任的基础上建立员工关系2。

鼓励员工说出自己的想法，分享个人理念3。

使他们及时了解能有影响他工作的信息4。

取得更高管理层的支持绩效考核的目的促进绩效发展为人事决策提供依据绩效考核与传统人事考核的区别传统人事考核绩效考核判断式注重计划评价表关注过程寻找错处解决问题结果结果与行为人力资源程序管理程序威慑性牵引性为人事决策提供依据晋升任用薪酬培训惩戒绩效闸门考核谁为什么多少什么时候目标制定流程SWOT矩阵分析分析拟定执行O/S矩阵分析市场优势策略顾客市场产品组织管理核心能力T/W矩阵分析体质强化策略使命远景价值观信念文化年度目标拟定业务单元目标部门目标个人目标可衡量绩效指标预算人力发展计划个人远景描绘组织现况分析远景使命描绘组织文化调查目标设定依据1、目标分解2、岗位职责3、客户4、企业成长指标来源营销成本客户满意度市场份额通过目标分解所得的指标有助于个人理营销收入解自己的KPI对公司收入影响与本岗位工作有关的指标可以用来考核会计报告及时性该岗位人员的工作完成质量，同时激励该人设备完好率员的工作积极性体现以客户（内部客户和外部客户）为中心的经营理念新产品收益率更注重中长期劳动生产率不仅关注短期财务效益，发展能力说明举例目标设定依据指标来源说明举例5、流程7、集体指标8、防范性指标确保流程的正常运行为配合集团的短期任务完6、短期重点指标成设定的指标各部门有责任促使公司经营，因此考核总经理的一些财务指标由前后端及主要职能部门共同分担为杜绝安全事故、重大障碍、重大问题（违规操作）影响企业运作，采用直接从总分中扣分方法加强管理力度协调开通及时率市场响应及时率话务量增长用户数增长净营运资产贡献率重大故障网络安全重大投诉安全生产解决的思路思路一回到原点为什么要考核思路二落实责任人考核者是谁思路三描绘蓝图如何考核考核者被考核者的直接上级管理者，负责对被考核者的工作设业绩计进行考考核核评价权限被考核者被考核部门、被考核个人人力资源部绩效考核的归口管理部门，负责全公司绩效考核的组织实施，汇总整理绩效考核结果考核委员会由公司高层及人力资源部组成、公司考核工作的最高审核机构考核民主管理委员会以公司工会为员工代表，负责考核申诉事件的复核和处理确定考核关系被考核者（部门/个人）审核满意度评价满意度评价考核沟通民主管理委员会人力资源部考核者（直接管理者）信息提供信息提供相关部门相关部门考核者分析上司职能部门人力资源部考核小组公司同级下级自我副职绩效管理的角色分析公司高层（老板）绩效管理制度的制定者绩效管理制度的维护者绩效管理制度的改革者绩效管理制度的倡导者制定者维护者改革者倡导者绩效管理的角色分析被考核者

（一）需要事先准确了解绩效标准（什么是好的和不好的）需要事先准确了解人事政策（做得不好会怎样，做得好会怎样）能客观、公平地考核我吗？

能兑现吗？

能得到辅导和帮助吗？

绩效管理的角色分析考核者

（一）谁离被考核者最近？

解释者标准设定者教练和顾问（反馈、辅导）绩效伙伴评估者（法官）绩效考核的角色分析人力资源部规划者制订公司的考核制度、办法、程序、编制考核表考核组织者训练者顾问监督者公司层面绩效标准制订者绩效计划1.工作目标制定2.关键绩效指标结果应用8.薪酬激励9.学习与发展绩效评估（考核）5.绩效评定含自评和上级评定6.绩效反馈含绩效面谈和隔级面谈7.个人能力发展规划绩效执行3.计划跟进与调整4.过程辅导与激励绩效计划考核什么绩效计划绩效是什么关键绩效指标（KPI）工作目标设定行为、过程、素质类绩效标准的选择能力发展计划关键绩效指标是用于评价被考核者绩效的定量化或行为化的标准体系l定量化l行为化对组织绩效的达成最具有影响和增值作用的指标共同语言绩效循环绩效考核的两个核心是员工与职业经理，他们之间形成的是绩效伙伴的关系，绩效考核过程表现为以下四个环节组成的循环：

1.建立绩效标准建立绩效标准是绩效考核的第一步。

绩效标准，就是公司或上司为员工，或者上司和下属共同建立的绩效“标杆”、“尺度”，有了这些尺度，才有员工或下属努力的目标，才会有衡量、评估的标准。

例如销售额、利润、成本指标。

许多企业都通过考核量表中的“考核要素”或“考核因素”将绩效标准表达出来。

2.评估有了绩效标准后，职业经理就要在日常工作中，主动、有计划地观察下属的行为，并将其中的一些关键性行为（正面的或负面的都可以）记录下来，以便分析行为并提出解决的办法，作为评估的事实依据。

【案例】6月25日，王东拜访一个比较特别的客户，这个客户由于我们服务不好而发誓再也不买我公司的产品。

这次王东拜访后，该公司答应可以再试一试我们的产品。

这说明王东的工作主动性，可以作为一个典型案例让其他人分享。

8月12日，刘海东在与客户签订协议时，未经请示就在客户的再三请求下，将预付款从30%降到20%，将最后一笔款的支付日期从当日延长至1周。

发现这个问题后，公司告诉安装软件的工程师不拿到支票不走，才没有出事，但其中的问题把3个部门的5个人都牵扯进去，加大了公司的管理成本和机会成本。

这说明刘海东工作规范性有待改进。

所谓评估就是对评估对象的行为或工作成果与绩效标准之间的“差距”大小做出衡量和评价，或者说，是用绩效标准对工作行为或工作成果的衡量。

其衡量表如下所示：

3.绩效面谈在职业经理对下属评估之后，需要及时以面谈的形式，将评估的依据、结果及期望反馈给下属，实现与下属的双向沟通。

绩效面谈是一种正式的沟通。

在许多公司里，由于没有绩效面谈这个环节，许多职业经理为了防止某些下属对将要公布或已经公布的考核结果的不满，常常花许多时间与下属“谈心”或者是“出去吃饭。

”这不但造成许多不必要的工作量和误解，关键是：

所谓“谈心”或“出去吃饭”并不能解决此类问题。

【绩效面谈与“谈心”的不同】w“谈心”是一种非正式沟通，绩效面谈是一种正式沟通。

许多事情，如事实的陈述、评估、改进计划等等都不宜在非正式沟通中提出。

w“谈心”是一种情感交流，绩效面谈是一种理性交流。

情感交流以情动人，但对于管理规范、管理跨度大的组织来说，做起来十分困难。

w“谈心”比较随意，一般是在出现下属情绪波动或对考核不满而引起的工作懈怠之后，职业经理才会安排。

而绩效面谈是经过上司和下属双方精心准备才进行的。

w“谈心”一般是“谁有问题找谁谈4.绩效辅导在绩效面谈之后，职业经理要与下属共同制定下绩效辅导又称在职辅导或工作教导，通过在工作场合或工作当中上司对下属的帮助、支持、建议和指导，促进下属提升工作绩效准备的过程。

职业经理的主要职责是打分；职业经理的主要角色是裁判或法官，对下属一年的工作成果做出评判。

职业经理主要职责是绩效改进职业经理的主要角色是教练和顾问，给下属提供辅导和咨询。

中层经理在绩效考核中的角色和作用传统人事考核现代绩效考核职业经理参与考核的重要的一项就是为下属制定绩效标准宣传绩效考核政策绩效辅导角色和作用绩效考核是职业经理可以直接动用的激励资源之一。

绩效考核关系到员工在晋升、加薪、奖励等方面的激励资源的分配，这使它显得尤为重要中层经理在绩效考核中的角色和作用考核者层面考核者就是职业经理。

在考核者层面上有很多绩效标准是由职业经理为下属制定的。

原因：

（1）企业每年计划完成的任务，要层层分解到各个部门直到每一位员工身上。

这是按照指挥链来分解的。

员工大部分工作目标是职业经理来为他设定绩效标准。

（2）职业经理为下属制定的标准叫规范性标准。

如职业经理感觉到下属在协作性方面显得差一些，他就可以将协作性纳入到对这位下属的考核当中，就等于他为下属设定了规范性标准。

一般来讲，属于职业经理为下属设定的绩效标准，占50以上，一般在60、70分；公司层面上的绩效标准，一般只占30分、40分。

需求分析事先沟通共同确认要点绩效标准的设定1.需求分析绩效考核实际是在“补短板”。

比如说，公司2.事先沟通为下属设定绩效标准就是设定一个可参照执行的游戏【事例1】史经理为产品助理小李制定“协调能力”绩效标准，要求沟通必须是：

一定是事先的。

不是事中，更不是事后。

确认理解。

一定要确认下属已经理解了你所说的“协调能力”是什么意思，或者指什么样的行为。

通过确认理解，事先消除对“协调能力”在理解上的分歧。

作出具体描述。

对于“协调能力”这样极容易引起不同理解和分歧的绩效标准，消除分歧和误解并不困难，只要事先以描述性语言对于共同认可的方面作出具体描述就可以了。

【事例2】对“协调能力”的描述。

本年度的“协调能力”是指：

事先让合作伙伴了解、理解工作目标和计划；计划的变化及时通知合作伙伴；执行过程中出现障碍时先于合作伙伴去沟通和协商；事先向合作伙伴表述合作期望，并事先了解合作伙伴工作特点和合作期望。

在做了这样的描述之后，上司与下属之间关于“协调能力”的误解将大大降低。

3.共同确认共同确认就是在针对绩效标准的设考核结果控制正态分布员工每月考核成绩将作为年度考核的参考依据年度考核结果将分为，优秀、称职、基本称职、不称职4个等级具体比例如下，考等优秀基本称职不比不170分绩效等级分值区间人员比例A等120%以考上核结不超过果5%控制B等110%120%）20%左右C等90%110%）50%左右D等70%90%）20%左右E等70%以下5%左右【事例】如果“工作效率”的满分是10分，造成集中趋势的错误有两大原因：

（1）搞平衡。

为了避免因下属之间评分差距过大引起下属与自己对立，下属之间的对立，有意不给予过高或过低的评分。

（2）方法或程序的错误引起的。

如果某公司的绩效考核制度要求职业经理以大量的文件证明极高或极低的评分，就往往会陷入集中的误区。

繁复冗长的文件填写和记录通常会使职业经理评估时打退堂鼓，不愿意给最低分或最高分，以免被要求出示充分的证据。

另外，如果在评估的等级定义中，定义不实际或理解偏差也会造成集中趋势的错误。

【事例1】某位下属曾经在两年前为公司做出过十分杰出的贡献，全公司上下都知道，经理在评估时往往会习惯于给他高分。

【事例2】职业经理对于动作快、工作麻利的下属印象深刻，就可能会忽略其某些缺点，给该名员工5分的满分，而对于动作迟缓者，则全都给3分。

光环效应会严重影响评估正确结果。

犯这类错误的职业经理，无法知道