工程总承包管理.docx

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工程总承包管理

工程总承包管理

本工程需总承包管理的业主指定分包项目：

（1）、空调与通风工程

（2）、消防工程

（3）、弱电系统工程

（4）、桩基础工程及降水工程

（5）、电梯工程

（6）、幕墙工程

（7）、轻钢结构工程

6.1 施工总承包管理目标

作为本工程的项目部在实施总承包管理过程中，将对质量、进度、安全及

文明施工作如下目标管理：

6.1.1 工程质量：

确保结构“长城杯”工程；

6.1.2 工程进度按以下时间点完成施工任务，按时交付业主投入使用,

南区：

北区：

温泉中心：

总承包竣工日期：

年月日

6.1.3 工程安全：

在整个施工过程中杜绝重大伤亡事故，年轻伤事故发生

频率控制在 3‰以内；

6.1.4 文明施工：

按公司的 CI 企业标识布置整个施工现场，创建一流的

施工现场，确保达到北京市安全文明工地。

对于任何分包商我们都将严格按合同条款的要求进行全面管理。

6.2 施工总承包管理的原则和方法

为切实履行总承包职责，项目部为与本工程相关的所有单位提供良好的现

场服务与照管。

这些服务与照管包括：

工程中所必须的预留、预埋；各工序之

间的界面处理；提供充足的水电资源和工作面；可靠的人身安全保障；清洁卫

生的工作环境；必要的生活服务设施；对工地的材料、机械、仪器等提供合理

的空间以便储存。

施工总承包管理的原则为“对业主负责,理解和接收业主及设计方意图和

要求,对参与本工程的所有分包商进行目标管理和全过程的控制,确保管理目标

的实现”，本着上述原则，我们主要采用如下方法进行总承包管理：

6.2.1 目标管理

项目部在进行总承包管理过程中，制定出总目标及阶段性目标，目标包括

质量、进度、安全、文明施工等，在目标明确的前提下对各分包商进行管理和

考评。

6.2.2 跟踪管理

项目部在进行目标管理的同时，采用跟踪管理手段，保证目标在完成过程

中达到相应要求。

项目部在分包商施工过程中对质量、进度、安全、文明施工

等进行跟踪检查，发现问题立即通知分包商进行整改，并及时进行复检，建立

完整的体系以使问题解决在施工过程中。

6.2.3 协调管理

⑴ 工程内部的总承包协调管理

工程内部的协调管理主要是协调参与本工程的所有分包商合作关系,并代

分包商协调业主、设计方、监理方及各施工分包商的合作关系。

1）项目部应协调好与业主的关系，通过良好的合作确保本工程承包合同全

面履行，其主要表现在：

定期参与和召开与业主的联席会，讨论解决施工过程

中出现的各种矛盾及问题，理顺每一阶段的关系；从施工角度及以往的施工经

验来为业主当一个好的参谋，实现业主以最少的投入产生最好的效果；并在施

工中为业主着想，满足业主提出的各种合理的要求；从而建立起融洽的关系。

2）项目部将与本工程的设计单位——华东建筑设计院进行友好协作，以获

得设计方的大力支持，保证工程能符合设计意图及国家有关规范、规定的质量

要求。

其主要表现为：

定期向设计方介绍施工情况及采用的施工工艺；在每个

分部分项工程施工前提交设计方有关的施工方案或作业指导书，并听取设计方

的意见；交换我们对设计内容的意见，以我们丰富的施工经验进行施工以达到

最佳效果。

3）项目部将与本工程的监理单位紧密合作，在整个工程的质量控制上共同

努力，对施工全过程进行监督检查；同时我们将会把每个分部分项工程施工方

案或作业指导书提前交给监理方，并听取意见，得到确认；监理方在实施监理

工作时，我们在坚持其独立性以外，将为其实施监理工作提供必要的方便，尊

重监理、配合监理把监理工作做好。

4） 我们与各分包商将通过合同及协议明确我们与各分包方之间的责任，

而我们将以各种合同作为施工总承包管理的依据。

对内部各分包商的协调管理

是总承包管理的重点和难点，在施工中，我们将提供审核计划内的施工作业面

给各施工分包商；合理安排各分包商的施工流水；配备相应的专业技术管理人

员解决各专业分包商存在的技术、进度、质量问题，特殊情况下直接指导各分

包商施工；并通过定期召开的协调会解决施工过程中所出现总分包间及分包与

分包间的各种矛盾，以使整个工程能顺利施工，达到相应的各种指标。

根据工程进度具体分如下几个阶段进行协调配合：

①土建施工前的协调配合

在土建施工前，组织土建、安装各专业技术负责人及有关人员对土建、安

装、装饰的图纸进行会审，找出各专业图纸中存在的疑问，在施工前予以消化。

同时确定各施工阶段的配合原则及插入时间。

对于在土建施工前尚未确定的专

业安装由项目部安装负责人根据项目确定的施工进度总计划的时间要求确定插

入时间，并以书面形式提交业主确认，以保证该专业及时插入。

②主体结构施工时的配合

在结构施工阶段的配合主要是安装的预留预埋，土建施工应为安装预留预

埋创造条件，做好专业会签工作，平板混凝土施工、墙体封模（未会签前只可

封一侧模板）前必须经安装专业会签后方可施工。

对于安装专业需要土建预埋

的埋件（铁件、套管等）或预留孔洞，在施工前土建应与安装专业核对，并在

土建图上明确标明，对于埋件较多的部位必须画出埋件图，以保证不漏埋。

同

时，土建在施工过程中主动为安装留出施工时间，并提醒安装专业及时插入施

工。

③装修阶段的协调配合

初装修阶段的配合一方面是与安装的配线、配管的配合，一方面是与装饰

面层与初装基层的统一。

施工需在墙体上开槽的必须采用机械切割，保证线槽平直，深浅一致。

在

相应部位施工完成后进行墙面抹灰，交接时应做好专业会签。

对于在抹灰前漏

埋的线管，安装可在抹灰面上切割埋管，但为保证质量，抹灰的修补必须由土

建进行施工，该费用由安装专业支付。

如因设计变更或是安装专业在主体施工

时漏埋的埋件或孔洞，安装应书面与土建专业联系（特别是混凝土墙、板上的

孔洞），在经得土建同意后方可开洞（对结构可能造成影响的开洞应征得设计

院同意）。

开孔后的修补、堵洞同样由土建负责，安装支付费用。

对于土建在该阶段与装饰的配合，首先在施工前应明确各自的施工范围，

并各自对其施工人员交底。

在初装修施工前应对每个房间的装饰做法进行确定，

并在平面图上进行标注，抹灰施工根据各房间面层做法的不同对抹灰表面进行

收光或搓毛，避免给面层施工造成麻烦。

④安装、装饰施工阶段的配合

进入安装、装饰施工前，土建应以书面的形式将各层的标高、轴线交于安

装及装饰进行施工，并由各专业一起对其进行复核。

在该阶段土建施工应以安装、装饰施工为重点，积极为安装、装饰创造条

件。

为保证各专业的紧密配合，总包每周召开一次生产调度会，在会上明确各

专业配合的问题，并在下一次会议前对上次会议确定的问题进行检查。

同时切

实做好专业会签工作，避免造成返工，返修现象。

由于该阶段各专业同时施工，应加强成品保护工作，各专业均应根据自身

的情况制定详细的成品保护制度，交由项目部审核汇总后，各专业应严格按成

品保护措施进行保护，对于不按成品保护措施施工的队伍进行严惩。

6.2.4 工程外部的总承包协调管理

外部总承包协调的对象主要为材料设备供应、各级政府部门、社会团体、

公用事业企业等单位。

我们根据工程的实际情况，明确专人及时与北京市、区各级政府部门取得

联系，及时得到或获得各级政府部门的指导、支持和帮助。

要进行协调的政府

部门主要有：

北京市质量监督站、及市政、公安、消防、卫生、劳动、环保等

部门。

同时，我们将协调好与各供货商的关系，充分了解市场，掌握市场信息，

及时提供各种材料采购计划，对材料供应单位进行全面的考察，按合同进行材

料的采购。

。

我们将与社会团体、公用事业企业之间友好协作和相互支持，通过与银行、

交通、电力、煤气、上水、下水、电话等公司及邻近的企事业单位、及时沟通、

专人联系，使本工程能获得一个文明友好的工程外部环境，取得各方面的支持，

保证工程顺利完成。

6.3 施工总承包管理的具体措施

6.3.1 施工技术管理

施工技术是保证施工质量及在今后交工验收的关键，项目部只有发挥计划、

组织、协调、指挥和控制功能，积极贯彻国家及北京市地方的技术政策和法规，

建立良好的总承包技术管理秩序，使管理过程符合技术规范、规程，科学有效

地组织各项技术工作的顺利展开。

施工项目部对施工技术的管理主要有如下方面：

①进行图纸会审，组织参与各种设计交底、图纸会审及施工组织设计交底，

通过审查图纸等工作，全面部署、重点考虑施工技术措施、工序搭接、重点关

键部位的设计难点，对发现的施工技术操作、材料设备、图纸错误等问题，会

同有关单位、部门及时解决，在各工序施工前将图纸上的问题及时解决。

②督促各分包商在不同的施工阶段对不同的施工对象，提出相应的施工方

案或作业指导书，并进行审查，充分研究后，报监理批准实施，并归入项目部

的档案内。

施工中我们将根据施工方案或作业指导书进行检查、落实。

③对于施工生产中产生的一般技术问题及时解决，如有重大技术问题，则

组织有关方面共同参与解决。

④及时做好总承包的各项技术资料汇总工作，定期归档，同时定期对各分

包商的技术资料进行检查，发现问题及时督促整改落实。

6.3.2 施工质量的管理

①总承包管理中的质量目标和质量计划:

在整个工程的总承包质量管理中，我们的质量目标是整个单位工程在验收

过程中其一次交验合格率为 100%，优良率达到 90%以上，确保结构“长城杯”

工程。

②总承包管理中的质量保证体系:

项目部将根据工程特点，要求各分包商提供符合总包要求的各自的质量保

证体系，在分包商施工过程中，要求分包商严格按质量保证体系进行运转，同

时对其质量保证体系进行监控，具体过程及要求如下：

（1）.明确分包工程的质量目标及要求；

（2）.研究分包商的质量保证体系，使各分包商的质量保证体系科学合理，

同时符合项目部的质量保证体系；

（3）.明确分包商人员的质量职责，并与项目部的有关人员相对应，进行

对口管理；

（4）.项目部随时对分包商的质量体系进行检查，检查其运转、落实的情

况；

③总承包管理中的质量管理体系:

总承包管理中的质量管理体系将是我们与分包商共同组成，项目部主要是

履行监督职责，而分包商主要履行管理职责，项目部主要成员的总包管理职责

如下：

（1）.项目经理的质量职责

全面负责工程质量，包括自身施工及分包施工的所有内容，并在保证质量

的前提下，平衡进度计划，经济效益等多项指标的完成。

（2）.项目总工程师的质量职责

项目总工程师作为整个工程质量控制及管理的执行者，应对整个工程的质

量工作全面管理，审核分包商所提供的施工方案、作业指导书等，主持质量分

析会对质量问题提出切实可行的处理措施，监督分包商的施工质量。

（3）.项目质量部经理的质量职责

质量部经理作为项目对工程质量进行全面管理的主管负责人应对分包商的

施工过程进行检查及验收，并对出现的质量隐患及时发出整改通知单，并监督

整改以达到相应的质量要求，并对各种质量问题作好记录，提出并监督处理，

若出现质量不合格的产品，有权向分包商下达停工整改单，直到整改合格并经

复核才允许分包商复工。

④总承包管理中的质量控制

我们将从以下几方面进行有效的质量控制。

（1）.阶段性的质量控制要求

①.事前控制

事前控制是指正式开工前进行质量控制，事前控制是先导，主要指监理完

善的质量保证体系，质量管理体系、质量保证计划制定现场的各种管理制度，

完善计量及质量检测技术和手段，作为总承包主要做到以下几点:

各分包商正式施工前，必须用书面形式向总承包项目部呈报开工报告，同

时向总承包项目部提供企业资质证书、营业执照及其他相关的许可证复印件。

对分包商所需的原材料、半成品、构配件进行质量检查和控制，并编制相

应的检验计划；

检查现场的测量标准，建筑的定位线及高程水准点。

②事中控制阶段

事中控制是指施工过程中的质量控制,是质量控制的关键，主要为:

完善工序质量控制，把影响工序质量的因素都纳入管理范围，及时检查和

审核质量统计分析资料和质量控制图表，抓住关键问题，进行处理和解决。

参与分包商的各工序间的交接检查，参与隐蔽验收工作；

审核设计变更和图纸修改并发放给各分包商；

③最终检验阶段:

事后控制是指对施工成品进行质量评价。

项目部按规定的质量评定标准和

办法对分包完成的各项工程进行检查验收。

收集分包商提供的所有技术资料并检查审核，确保资料的准确及完整性。

（2）.施工过程中的质量控制要求

以加强施工项目质量控制为主要目标，以人为核心，坚持“质量第一，客

户满意”，以预防为主，坚持质量标准的严格把关，一切用数据说话；

在对分包质量监督过程中，把从对质量的事后检查把关，转向对质量的事

前控制、事中控制。

从对产品的质量检查转向对工作质量的检查、对工序质量

的检查、对中间产品的质量检查；

●组织我们的施工管理人员熟悉各分包商的施工部位及相关图纸，了解并

审核对应的施工方案，以做到在检查时心中有数；

●加强对分包商的材料、设备质量管理力度，凡工程所用的材料及设备必

须符合国家、地方的规范或行业标准，任何分包商的材料、设备进场必须提供

相应的质量保证书，在有必要的情况下提供复试报告，同时我们将不定期的抽

检，以确保材料、设备的质量能达到相应的质量标准；

●在施工过程中，我们将对分包商的施工顺序进行严格的检查，要求各单

位必须合理安排各自的施工顺序，并在施工中予以全面落实，当我们发现违反

施工顺序或不按图纸施工、不按方案施工、不照操作规程施工，我们的有关部

门将无条件地制止下道工序的施工，督促其整改并进行复检，符合标准后方能

继续施工。

（3）.其他一些质量控制要求

①质量跟踪管理控制:

项目部根据工程特点对分包商制定切实可行的目标，并在工程施工过程中

进行跟踪检查，发现问题即立即下令整改，监督其整改过程，在分包商的申请

下进行复检，使所有问题解决在施工过程中，而不是发现在事后，从而保证工

程的质量。

②施工计划的质量控制

总包在编制完工程的总进度计划后，要求分包依据总进度计划，依自身的

特点编写阶段性进度计划，月施工进度计划直至周、日进度计划，对于部分关

键工序甚至编制小时进度计划。

施工中应以工程质量为最高宗旨，如果工期和

质量两者发生矛盾时，应把质量放在首位。

工期必须服从质量，没有质量的保

证也就没有工期。

6.3.3 施工进度的管理

做为项目部,我们将全面负责包括我们自身承担的施工项目、专业承包商、

独立承包商及市政单位之间的进度协调工作.施工总控制计划将是详尽的,同时

还将向业主与各分包商提供阶段性进度计划以做控制进度的依据.所有这些计划

将清楚表明各施工单位的工作内容,包括专业设计的完成时间,主要设备材料的

进场时间和工程施工安装的时间。

作为承包商我们在编制这些计划时将充分尊

重工程师的意见,同时也将会与各分承包商达成一致,尽可能地为他们安排较充

裕的作业时间,具体措施如下：

①对分包商施工进度目标的确定:

（1）.总目标的确定

作为项目部在选择分包商时，应把施工进度作为一个明确的目标在合同中

予以确定，而这个目标的确定将以经监理、甲方审批的项目部之施工总进度计

划来总体控制，项目部必须考虑各分包商之间的衔接，确定明确的开、竣工日

期，同时在签定分包合同时必须明确，且有相应措施予以制约。

（2）.阶段性目标的确定

在分包商进场后，分包商应提供其根据总目标而制定的细化的施工总进度

计划，交由项目部进行审核。

审核重点是各工序完成时间及与其他分包商须穿

插的施工日期，经过调整后，经总包及分包共同确认后，项目部将以此细化计

划来编制月计划，即阶段性计划，并报送监理单位审批，而分包商则根据月计

划的进度要求全面调配人、财、物完成当月的阶段性施工任务。

（3）.短期目标的确定

短期目标的确定由分包商根据经监理、甲方审批确认的月施工进度计划编

制，可以是旬计划亦可是周计划，在每旬或每周开始前 2 天交项目部处，由项

目部在分包商实施过程中进行监控，并在每周或旬开始第一天对上周或旬的分

包商完成情况作出周或旬的评估报告交相应分包商及业主。

②对分包商施工进度实施的管理

在总目标、阶段性目标、短期目标确定以后，项目部必须对施工进度的实

施管理进行明确，其中总目标由总承包项目经理进行全面管理，阶段性目标由

分包商的项目经理全面管理，短期目标则由分包商的专业工程师进行管理，以

保证管理目标明确，管理范围明确，管理责任明确。

项目经理主要负责总目标的审定工作，常务项目副经理全面协调在整个工

程施工管理过程中的进度方面的矛盾，并监督阶段性目标计划的实施。

分包商的项目经理主要负责阶段性目标的制定，审定短期目标计划，并对

阶段性目标计划的实施结果及过程编制评估报告，同时监督短期目标计划的实

施。

分包商的专业工程师主要负责阶段性、短期目标的实施工作，并对短期目

标计划的完成情况编制评估报告，监督每天的计划完成情况，及时反馈有关计

划实施过程中存在的问题。

作为项目部只有通过以上三级管理模式，才能更好地对各分包商进行全面

的管理，并取得良好的效果。

③对分包商施工进度计划的控制

在管理责任及范围、目标明确后，则无论是项目部还是分包商必须按要求

无条件完成，逐级完成施工进度计划，从而确保施工总进度计划的完成。

作为项目部所派出的总包管理部经理全权对业主负责，督促施工总进度计

划的落实和完成。

根据下属管理人员所提交的月、周或旬的评估报告及亲自观

察等的现象，及时要求未按计划完成的分包商进行人、财、物的调整，而分包

商在无异议的情况下必须无条件执行，同时项目部将发函与业主及分包商备案。

当阶段性施工进度计划未按时完成，总包将给予相应的经济处罚直至更换

分包商。

对分包商施工进度计划的控制主要体现在对分包商人、财、物、工作量、

工作工序的总体控制来达到对分包商按时完成计划的控制，从而落实项目部对

业主所作出的工期承诺。

④对分包商施工进度的调整

（1）.总施工进度计划编制的合理性

项目部在编制施工总进度计划时，必须对每个分项工程的开工期进行仔细

考虑，应根据历史气候，工序完成情况，前道工序的质量、供货时间等进行综

合分析，留有一定的余地即机动时间给分项工程，以在总进度计划里消除一些

不可预见之因素。

（2）.分包商之阶段性计划的消化性

在阶段性计划中，由于不可预见因素影响施工 2～3 天的时间内，各分包

商应无条件在阶段性计划中予以消化，不得因为在 3 天内的影响而提出工期的

延误，而这亦将在分包合同中予以明确。

（3）.总体调整的可行性

由于种种原因造成施工工期有较大拖延，则项目部就必须对施工总进度计

划进行调整，这些调整尽量以原计划不变的前提下在工序搭接、工作面提供、

机械投入、劳动力增加方面进行通盘考虑，编制调整后的施工总进度计划，并

报监理、甲方批准后执行，当不能按原工期完成则会有详细的评估报告同时提

交监理和甲方单位。

对于项目部对施工进度的管理详见《施工总承包对施工进度的管理控制流

程图》 附图 6-2。

6.3.4 施工安全的管理

作为项目部，施工现场的安全将全权由项目部负责，无论哪家分包商出了

问题，其责任则均由项目部承担，对于本工程，在施工安全方面，由于施工场

地大，各施工分区大，给安全管理带来较大的困难，我们承诺施工安全目标为：

杜绝死亡及重伤事故，并安全事故年轻伤频率控制在 3‰之内，为确保安全目

标的实现，我们除与各分包商签定安全合同和协议外,还加强如下几个方面管理：

①安全制度的管理

（1）.安全教育

任何分包商进入施工现场必须对所属之施工管理人员及施工人员在项目部

参加的前提下进行全面教育，并对施工现场的一些特殊部位进行详细交底，同

时记录在案。

而各工种则由分包商自行安排教育，并将教育记录交项目部处。

（2）.安全学习

在施工过程中，任何人必须参加每周一次的安全学习，并把学习的内容、

记录交总承包处备案。

（3）.安全交底

每个分项工程开始，必须进行安全交底，交底内容亦交项目部处备案。

（4）.安全例会

每周定期召开安全例会，由项目部对全体现场施工人员进行集中学习与训

话，强调本周之安全重点。

②安全设施的管理

对于施工现场的安全设施，项目部每月全面检查一次，平时则随时检查，

对不符合要求的设施，及时向分包商提出并限时整改，在整改前及整改中贴上

禁用标志，如有分包上强行使用，则总包则要求其停工直至清退出场。

③安全检查的落实

项目部在施工全过程中每月全面检查一次，每周专项检查一次，每天有专

人进行巡视检查，对检查结果每天、每周均有评估报告交由监理及甲方，并对

处罚进行明确。

④安全生产的控制

项目部在安全生产会上制定一套完整的安全生产管理制度，落实安全生产

责任，明确专人分管安全的人员，对各分包商进行控制检查，对违反及安全生

产人员所在的分包商严肃处理，进行罚款及通报，屡教不改的则停止其施工，

直至清退出场。

项目部对分包商的施工安全的管理和控制的流程详见：

《施工总承包管理

对施工安全的管理控制流程图》 附图 6-3 。

6.3.5 文明施工与环保管理

我方给业主承诺的目标是“北京市安全文明工地”。

首先，要求各分包商开工前，编制文明施工组织设计，有针对性地从现场

管理、环境保护、生活卫生等各方面进行阐述，着重阐明文明施工保证体系、

文明施工岗位责任制，该文件经总承包项目部审批后，作为分包商文明施工的

指导性文件；同时各分包商在开工前应将施工部位、材料、设备及半成品堆放

位置报项目部，项目部在对施工现场全面规划和调整后划定场地，各分包商必

须按规划要求堆放材料，做到堆码整齐。

其次，对所有现场划片分区，由各分包商及项目部进行承包管理，哪个区

域达不到文明施工要求，就由负责该片区的单位负责，承包区域作到工完场清,

施工垃圾按规定的时间段运至指定的垃圾存放处，垃圾清扫、运输必须采取洒

水、覆盖等措施，保证不扬尘。

再次，项目部每天派专人进行检查,每周组织一次安全文明施工检查，检

查内容为针对施工工作存在的安全隐患，违规作业、不文明施工等，检查结果

用书面形式交总承包之项目经理及业主有关人员。

最后，在施工过程中采取一系列措施，保证夜间十点以后不施工扰民,强

噪声施工机具必须采用有效措施如添加抑制器等，确保噪音达标后才使用;在文

明施工管理和控制中将结合施工安全进行综合管理，并在施工安全中具体体现。

项目部对分包商的文明施工的管理和控制流程详见：

《施工总承包管理对

文明施工的管理控制流程图》 附图 6-4 。

6.3.6 合同管理

合同是项目组织的纽带，是争执解决的依据，我们对专业分包商的合同管

理原则是“信守合同、真诚合作”，严格按照合同管理工作程序进行，具体表

现在如下几个方面进行控制和管理：

①合同实施的前导工作：

做合同交底；建立合同管理工作程序；建立文档

系统；建立各种制度，如工程中的检查验收制度，文件的合同审查制度，报告

制度，行文制度等，它们融合在整个项目管理系统中；组织进行合同评审和交

底，清楚了解合同条款内容明确甲、乙双方权利、责任、义务，保证所有的合

同要求都能有计划地逐步实现。

2、合同的控制过程：

主要为合同监督、合同跟踪、合同诊断和合同变更

管理，通过以上几个方面的过程控制，能切实落实所有合同的要求。

3、合同文档管理：

合同文档管理即为信息管理，他不仅能为解决争执提

供依据，而且在整个项目管理中起着重要的作用，真实反映现场实际情况，往

往是业主和项目部决策的重要资料，已是现代项目管