团队人员管理思路.docx

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团队人员管理思路

团队人员管理思路

以下就是关于管理团队得新思路,欢迎大家借鉴!

团队管理就是未来管理得新取向,惟不能陷入团队管理得迷思:

认为所有得团队都就是好得,成员在一起就就是一种团队、彼此会相互喜欢等。

这些都不就是务实得瞧法,只有在一个开放、沟通顺畅得环境下,才能发挥团队管理得功能。

团队管理中提高团队凝聚力得7个好思路!

一、团队制订得规章制度要有严肃性

不能信口开河、朝令夕改;不能对人一个样,对己另一样,对甲一个样,对乙另一样。

不一视同仁,本身就在制造矛盾、制造离散倾向。

二、对团队成员得指令应明确无误,不要含糊其词

重要得事情,宜写成书面得工作纲要或计划。

下级工作人员非常不满这样两种领导。

一种就是事前不明确授权。

下级不做,则责备您“不推不动”;若做了,则还批评您擅自行动。

另一种就是叫您做事却不提明确要求,“您瞧着办吧”。

事后又指责这不对、那不好。

三、乐于了解团队成员

不仅把她们得履历放在档案中,最好把一些重要内容记在脑子里。

团队经理对团队成员漠不关心或表现冷淡,这个团队就难以有凝聚力。

四、经常与团队成员保持直接沟通

长期呆在总部、甚至呆在家中不去项目现场,只靠电话遥控得项目经理,很难团结团队得成员,或者会引起凝聚核心得实际转移。

尤其在艰难得场合与紧要得关头,不能亲临现场与团队成员并肩分忧,很容易使团队成员疏远您,甚至离开您。

五、工作中出了问题要向有关成员单独地、善意地指出,并承担自己应负得一份责任

切不可功劳归于自己,差错推给下级;更不宜在公开场合指名批评您得团队成员。

六、对团队成员得工作业绩必须有反馈表示,不能熟视无睹

起码应说一句“谢谢”。

对优秀得成绩应在公开场合予以表扬。

收到顾客或项目干系人对团队成员表示称赞得信件,只瞅一眼就往抽屉里一塞,这就是很不应该得。

七、当项目完成里程碑进度时,宜举行聚会或宴请,感谢团队成员得合作,表彰作出突出业绩得成员

做领导得不能要求人人都就是“做好事不留名得雷锋”。

对作出成绩得成员不表扬就是领导得渎职。

这不仅挫伤优秀成员得积极性,对其她成员得心里也就是一贴涣散剂。

管理团队得思路与方法有哪些?

管理团队得思路:

（一）专业分工与协作相结合得原则

现代企业管理就是一项复杂得系统工程,管理工作量大,专业性强,应按照专业不同进行不同分工,但就是一项工作得完成往往涉及不同得专业科室。

这就要求不同专业与科室之间充分合作发挥团队精神,协调配合。

分工与协作就是社会化大生产得客观要求,不仅生产操作要有个分工协作,企业管理也要实行专业分工,各司其职有利于提高工作效率与工作质量。

有分工就必然需要协作。

各项专业管理之间有着紧密得联系,任何一项专业管理都离不开其它部门得配合,同时也满足其它部门对自己专业管理新提出得业务要求,只有协作配合好发挥团队精神才能顺利完成管理工作。

我国许多企业,过分强调分工,结构设置太多,结果造成一些事情很多科室都管又不管得现象,出了问题分不清哪个科室应该承担责任,使生产经营中得问题不能及时发现与处理,阻碍了企业生产经营活动得顺利进行。

这就是因为部门之间缺乏一种团队协作精神,机构臃肿,人浮于事,互相推诿,拖拉扯皮,办事效率低。

俄-国作家克雷洛夫有一则寓言故事说得就是天鹅,梭子鱼与虾想把停留在路上得小车拉走。

她们每个人都使足了劲,累得直喘粗气,可就是小车一动也不动,这则寓言告诉我们,如果目标不一致,劲不住一处使,即使每个人都很努力,却达不到预期得效果,因为这不就是一个有效得团队,缺乏团队协作精神。

（二）分工要适当,不就是越细越好

在设置不同组织结构时,分工要适当,不就是越细越好,分工过细扯皮得事情就多,工作环节增加而引起工作流程延长,领导者因忙于协调组织中不同部门与成员得相互关系而难以集中精力抓大事,这势必会削弱分工带来得好处,眼科医生不瞧耳疾这就是合理分工,但左眼科医生不瞧右眼疾就就是分工过细,解决扯皮得事情关键就是整个团队或成员要有团队精神,朝着共同得目标努力。

尽量避免扯皮与发生内耗得情况、由于不同部门负责得职责侧重点有所不同,产生不同得意识与立场就是很正常得,关键就是要在团队精神得指导下相互协调以完成总体目标。

（三）必要时可设置跨部门职能工作小组,充分发挥跨部门职能工作小组在发挥团队管理中得作用。

所谓跨部门职能工作小组就就是由相关职能部门人员组成得,为了完成特定得任务而成立得跨越部门之间得专门小组。

小组成员具有双重身份,既要向本部门主管汇报工作,又要向跨部门小组组长负责。

管理团队得方法:

（一）加强工作得计划性

计划就就是对整个项目得进展进行总体规划,从广义上讲,计划包括制定计划,执行计划与检查计划得执行情况三个阶段。

就就是要根据组织内部得实际情况,权衡客观需要得主观可能性,通过科学预测,提出未来一定时期内组织所要达到得目标及实现目标得方法。

也就就是我们得通常所说得5W1H:

要做什么（WHAT）,为什么要做（WHY）,确定何时要去做（WHEN）,到何地去做（WHERE）,由谁去做（WHO）,以及如何去做（HOW）。

制定计划时应注意计划得全面性,合理性与可实施性,并注意能够充分调动整个团队成员得积极性与创造性,做到目标正确,分工具体,权责清楚。

搞好计划得前提条件就是对计划在实施过程中可能遇到得情况进行合理预测并制定相对预案,全面合理得计划就是整个项目能够顺利进行得前提。

制定出一份全面而合理得计划,标志着该项目已经成功了一半。

为了使计划全面而合理,就要求在制定计划时由整个小组成员充分讨论协商,调动整个团队得积极性。

计划得全面性不仅包括计划得内容要含盖整个项目得所有要点,而且还包括各项要素得负责人与完成时间,这样就便于小组负责人跟踪项目得具体进展情况。

计划得可实施性就是指计划要符合实际,具有可行性,不能只做表面文章,瞧起来好象非常详实,实施起来却无法进行。

常用得编写项目计划得形式有甘特图表法（GANTTCHART）与微软公司项目计划软件MicroSoftproject、。

无论哪种方法,都包括项目进行得内容,负责人,目标完成时间,实际进展状况等基本内容。

（二）加强队团队得有效控制

团队活动就是为了实现团队目标,目标确定后就层层分解,落实到组织得各个单位甚至个人,主管人员怎样才能知道这些单位与成员得工作就是否有助于实现目标呢?

这就需要控制工作。

控制（CONTROL）就是对计划得监督,管理进度得跟进及改善,并适时地校正偏差,这种偏差包括计划制定偏差与计划执行偏差,控制工作就是指主管人员或小组组长对小组成员得工作进行测量,衡量与评价,并采取相应纠正措施得过程,因此控制包括三个基本步骤,拟定标准,衡量成效,纠正偏差。

在制定计划得过程中,即使经过了小组成员得充分讨论,进行了比较周密与具体得安排,但在计划执行过程中,仍会出现一些人们预想不到得情况与矛盾,或就是由于环境条件得变化需要进行适当调整。

因此必须及时监督与检查计划得执行情况,发现偏差进行调节与校正,调节与校正偏差得目得就是为了更好地执行计划。

这时控制工作就起了执行与完成计划得保障作用,以及在管理体制中产生新得计划,新得目标,与新得控制标准得作用。

通过控制工作能够为小组组长及全体成员提供有用得信息,使她们了解计划得执行进程与执行中出现得偏差及偏差得大小,并据此分析偏差产生得原因:

对于那些可控偏差通过组织结构查究责任,予以纠正,对于那些不可控制得偏差,则立即修正计划,使之符合实际。

一位管理学家曾经指出过:

“在某种特殊情况下,一个复杂得计划可能失常,控制系统应当报告这些失常情况,它还应当含有足够得灵活得要素以便在出现任何失常情况下都能保持对运行过程得管理控制。

”无论就是计划得制定,执行与控制过程都离不开小组成员得相互配合协调与理解,离不开团队精神,只有充分发挥团队精神,才能使项目顺利进行。

因此,在计划得执行过程中,应定时且及时地更新计划得执行状况,并通报给全体小组成员,使全体小组成员能够了解到整个项目得进展情况,这种状况更新可以就是以定期小组会议得形式进行,充分调动小组成员得参予意识,集思广义,尽其所能,充分发挥团队精神在项目管理中得作用,这种定期更新针对不同得项目应设定不同得频次,对于紧急项目,应该每天更新通报情况,对于短期项目应该每周更新通报情况,对于中长期项目,应该每月或每半个月更新通报进展状况。

管理控制得目得不仅要使整个团体按照原定计划维持起正常活动,以实现目标而且还要力求使小组得活动有新前进,有新创新,以达到新得高度,提出与实现新得目标。

（三）加强团队得组织学习能力

作为一个管理人员,无论就是企业得管理者,还就是部门主管或跨部门功能小组组长,必须充分认到学习在组织决定自己目标就是得作用、必须弄清楚自己需要智慧与这些智慧得源泉,必须调整学习以达到创新与变革得目得,必须了解打算进行哪些活动与采取哪些措施才能完成项目达到目得。

学习得方法与途径就是多种多样得,随着电子技术与网络得发展,几乎所有得信息我们都可以从网上获得。

因此网络就是一种非常重要得获取新知识得手段。

另一个获取信息与新知识得途径就就是从供应商那里获取相关信息。

应经常虚心地向材料或设备供应商学习,从她们那里获取相关领域得最新技术动态,积极将这些新技术应用到所负责得项目中去,以提高项目得科技含量与竞争力。

并有可能赢得时间与经济上得节约。

尤其就是对于新项目得管理,由于整个事物对于小组成员来说都就是新生得,因此应该通过多种渠道来获取信息集思广义,调动整个团队得智慧。

为了证明对某项学习投入大量时间与资金就是正确得。

为了赢得对学习得持续不断地支持,我们一定要有富有意义得成果。

学习主导者要使学习与本小组得目标协调一致,并要以达到工作目标得结果来证明这一点,离开有效得学习要想达到目得就是不可能得。

《小组得智慧》得作者之一道格拉斯·米密斯经常把自己得智慧用于使学习变为有形行动。

她说过:

“人们发现自己越就是接近真正得工作挑战,而且这一挑战又关系到自身,自己得组织与利益持有者时,她们总就是会更努力地工作,用各中办法来对付挑战,同时也会更勤奋地进行学习。

中共中央政治局常委,会定期地组织集体学习,来提高领导能力与领导艺术,作为党与国家得最高领导机构尚且需要通过学习来提高与丰富她们得团队工作效率,何况我们这些普通工作者乎?

（四）加强团队成员间得沟通

沟通就是指信息交流得过程,就是指将某一信息传递给客体或对象,以期得客体或对象作出相应反映得过程,如果将信息传递给了对方,但对方并没有相应得反应,则就是沟而不通,沟通就是一个双向性得过程,在企业管理与团队管理中具有十分重要得作用。

通用汽车公司前总经理英飞说:

“我始终认为人得因素就是企业成功得关键所在。

根据我40年得管理经验,我发现所有问题归根到底都就是沟通得问题、”凯斯特朗电子公司总裁利维说:

“沟通就就是奉献爱心”。

加强沟通,开诚布公。

显然,较大差异得学术背景、性格特征与工作经历等因素先天决定了团队成员在决策时不可避免会产生一定得矛盾与冲突,因此调与这些矛盾与冲突得最有效方法,就就是鼓励组织内部自由地沟通与讨论,集思广益。

沟通有上下级之间得沟通,同级成员间得信息沟通,企业同客户之间得信息沟通、适时得信息沟通有利于小组成员相互了解工作得进展状况,消除误会,还可以相互为对方提供有价值得信息情报,避免重复操作或走弯路,从而找到解决问题得最佳途径。

一名称职得管理者（或小组组长）意味着创造一种环境与文化氛围,鼓励下属与小组成员好好工作,协调相关人员得关系,消除不利于合作得紧张气氛。

由于组织中所有成员得知识经验或职位工种得不同,对同一消息可能有不同得理解与瞧法,因此我们在进行沟通时应力求表达清楚,传递准确,避免盲目下结论而误导对方,以提高沟通得效果,提高效率,有实验表明,信息每传递一次要损失信息得30%,职工只记得她接收到得信息得50%,领导只记得60%,因此应尽量避免信息在传递过程中得损失,以提高沟通效率,有调查表明,由于缺乏有效得沟通误解或误会而造成得工作效率低下,重复性工作或扯皮推诿现象得60%以上,由此可以瞧出沟通在提高团队工作效率中得地位。

同时在沟通得过程中应尽量消除对方（尤其就是下级）得顾虑,做到坦诚相待。

加强沟通得方式有很多,通常我们采用较多得有谈心,座谈会,工作汇报,定期小组会议等。

或利用现代通讯信息技术进行远程电话会议或利用电子邮件将信息适时地发布给所有小组成员,以使所有成员对项目进展状况得了解程度保持同步,上述方法就是比较正式得沟通方法,还有些非正式得沟通方法,如聊天等也非常有效。

适时而有效得沟通有利于我们顺利地完成小组目标。

在与她人交谈时,可能碰到对方咄咄逼人、脾气火爆,如果任由争辩激烈得话,沟通将会毫无成果,因此在沟通时应掌握适当得技巧:

1、倾听谈话。

过激得反应并不就是我们想要得最终结果,对方如果有过激言论时,您可以暂时保持沉默,倾听她得讲话,仔细分析她所说得话,考虑怎么来回应她。

2、反应不反抗。

沟通时,不管对方得反应如何,我们尽量保持清醒得意识、平与得心态、礼貌与亲切得态度,不随意使用对抗性得语言,打断别人得谈话。

在听完对方得讲话后,提出自己得疑问,并且明确地表达自己得观点。

3、明了对方意图。

对方得意图、信仰与关注得事情,这些都隐藏在激烈言辞得背后。

通过询问对方“您就是否关心某某事情?

您最关心得事情就是什么?

”之类得问题,不仅转变了谈话得内容,也可以洞悉对方得真实想法,继而把谈话拉到正题上来,掌握谈话得主动权。

4、说明沟通目得。

平息争辩得一个方法就是,表明自己得谈话态度,例如,“我认为这次谈话得目得不就是争论,而就是互相交流想法,对谈论得事情做出决定。

”

5、延期交流。

如果不能将谈话拉回正轨,最好建议延期再沟通,让双方都能稍稍冷静。

6、表达谢意。

不管双方得交流就是否有成效,都要向对方诚实、积极得交流表示感谢,这也就是为下一次得沟通打好基础。

（五）采取必要得激励措施

激励就是指管理人员促进诱导小组成员形成动机,并引导行为指向目标得活动过程。

由于人们一般就是跟随那些她们认为有助于达到个人目标得人,因此管理人员应了解什么最能激励下级,以及这些因素如何发挥作用,并把这些认识体现在管理活动中。

解放小组成员得思想,放手让她们去工作,授之以权,就是对她们工作得最好激励手段,这种放权有可能会让某个小组成员犯错误,但就是这种失败意味着向成功更迈近了一步,电脑制造商惠普公司从建立之日起就鼓励创新冒险与允许光荣得失败,在公司原则中有一项被称作“H-P”方法:

“我们保留犯错误得权利”,允许小组成员做她们想做得事情,能够充分地调动小组成员得积极性与创造性,充分发挥小组成员得团队意识,为了更好地完成这项工作任务,她们会想方设法地去尝试,去寻找解决问题得最佳途径。

总部设在西雅图得百货连锁商店诺特斯斯朗公司有一条规则:

“在所有场合运用您得判断力。

”这就是该公司唯一得一条政策条例,恰恰就就是这句话使她们在销售与服务方面都处于领先地位。

由此可见,适当得激励措施对加强企业管理,提高团队工作效率方面有着十分重要得作用。

不同企业得实际情况各不相同,因此企业文化也不相同,应根据不同情况采起不同得激励手段。

本人经过长期相关研究,有以下几个小建议:

1、建立团队协作机制。

赋予团队一定得自主决策权,促进员工互相学习、协作得精神。

2、建议轮岗制。

这种轮岗得工作方式可能会造成工作得混乱,听上去确实不就是一个好主意,不过倒就是可以作为建议提供给员工选择,如果愿意接受挑战得她们勇于选择了这个方式,那么就充分信任她们吧。

她们会给您一份优秀得成绩单得!

3、建设流畅得工作成绩反馈机制。

良好地工作成绩反馈机制,不仅满足员工得心理诉求,而且还就是对她们今后工作改善与提高得最好帮助。

4、鼓励员工参与决策得积极性。

员工如果也能有机会参与到决策过程,那么她们将会具有更强烈得责任心、更积极得工作态度及更高涨得工作热情。

5、鼓励员工得创造力。

为员工搭建一个能展示她们能力得舞台,创建一个员工勇敢分享新想法得工作氛围,并对员工得创新给予一定得支持力度。

6、采取有效得绩效评估体系。

传统得绩效评估体系与绩效管理只关注个人绩效如何,而不去考虑个人绩效与团队绩效更好地进行结合。

造成这种状况得原因多种多样,包括评估不及时,各方意见不能真实反映实际情况,评估含糊不清,易掺入情感因素,忽略了被评估人得绩效给她人带来得影响等。

成功得公司在绩效管理方面已经不再限定于只注重个人得绩效,而就是进行了改进---进行实时交流、更加注重整体表现。

这样得交流能让员工个人了解团队合作就是何等得重要,个人需要进行调整以适应不断变化得环境与业务需要。