使渠道稳定高效的几点策略1.docx

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使渠道稳定高效的几点策略1

使渠道稳定高效的几点策略

品牌多元化的竞争，在细分市场里表现得越来越明显，稳定的销售渠道，细密高效的分销网络，已经成为营销致胜的新焦点，一时间，“得网络者得天下”的呼声，此起彼伏。

然而，现实情况却不尽如意，网络动荡不安，分销商频频跳槽，渠道成本居高不下，对销售商的激励渐渐失去效力，商家处于分销受阻的危险边缘，如何建立起一套稳定高效的“黄金通道”，已成为企业不得不面对的现实问题……

　　分销渠道是由各个复杂环节组成的一个传送纽带，它的主要作用是不断把产品或服务，从生产商传递给最终的消费者，实现商品的或服务的有效转移与流通。

这中间的要素包括生产商、公司办事处、批发商、零售商、代理商等等。

　　由于渠道竞争的不断加剧，使得左右渠道竞争的要素越来越多，越来越复杂，尽而导致其中的每一个环节出现问题，都可能对整个渠道结构产生影响。

渠道不稳定因素的增多，成了渠道建设中最新最突出的问题。

　　如何建立起一条黄金通道，成了很多企业渠道建设的重要目标。

那么，相对于传统的销售渠道来讲，什么是黄金通道呢？

　　所谓黄金通道，是指在实际的渠道建设过程当中，建立起一套标准的、统一的、科学的、系统的、稳定的、高效的分销网络，使渠道的各个重要元素，进入一种高效的利益平衡状态，并以企业的产品分销为核心，形成一个超速运转的利益共同体，在不断提升终端销售的过程当中，使渠道链条上的各元素利益最大化，从而迅速提升渠道竞争力，不但稳定，而且高效，是黄金通道独有的特色。

　　黄金通道的高级目标是：

使渠道变成一个货物分流的高速公路，而涉及到的各个要素，如代理商、批发商、零售商等，则变成了高速路上大大小小的“收费站”，充分利用他们不思进取、短期利益的心理，满足他们的深度心理需求。

与其抽刀断水，不如打开闸门，顺势引导，这也许才是稳定的黄金通道的核心所在。

　　可以说，中国渠道通路的发展，是随着批发商的崛起而逐步发展起来的。

在过去十多年的时间内，由于地域的差异、经济结构的限制、地方保护主义的阻碍，一个企业很难跳越当地的大型的经销商而建立起一套属于自己的销售网络。

这一时期的渠道结构特点是以批发业为代表的。

批发业的迅速发展，形成了以大批发商为中心，以批发市场为延伸的，覆盖城乡的发达的分销体系。

　　借用有实力的经销商分销产品，成了很多商家的竞争重点。

对经销商的公关与促销，在这时也非常流行。

能在当地找到一个有实力的经销商，分销工作就成功了一半。

于是，分销商的权力越来越大，越来越不思进取，越来越成为商家与零售终端的一道屏障，企业在与批发商你来我往的交战过程当中，寻找着更合适的出路。

　　批发商权力的增大，脾气也越来越大，有的商家甚至不得不看批发商的脸色行事。

分不分销产品，做不做终端促销，都由批发商说了算，企业由于受批发商所控，对终端市场的管控能力越来越弱，不能对消费者基础需求的转变及分析，从而失去了很多市场机会。

　　传统意义上的批发商，在发展过程当中，很多问题也表露无疑。

它们没有业务队伍，没有信息功能，没有管理功能，没有长远打算，不能正确处理和企业的关系。

受短期利益的趋使，东风强时吹东风，西风强时吹西风，没有和企业建立起长远利益关系的打算，进而导致了渠道结构不稳定，经销商频频跳槽，企业也在与经销商的周旋过程当中，被搞得疲惫不堪。

　　“国美”出现了，连锁加盟出现了，大型的越市与量贩出现了，渠道结构正在发生着天翻地覆的变化，企业直接和终端做生意了，经销商感到了危机，企业看到了机会。

　　渠道正在向扁平化转型，新一轮的渠道整合运动开始了。

然而，转型并非一朝之功，尤其是传统分销渠道与新时代的复合渠道之间的矛盾，更加剧了现有渠道的震荡不安。

　　那么，在建立黄金通道的过程当中，该如何保持自己渠道稳定？

如何防止渠道跳槽？

如何达到多方共赢，取得商战的胜利呢？

下面就列举一些建设黄金通道的基本要素，可作为在实战中的参考。

一、渠道创新－－黄金通道的润滑剂

　　惯性思维使很多企业陷入了无法自拔的渠道怪圈，与经销商周旋成了日常销售的主要工作，而对于渠道本身的分析，如经销商的基本分布，他们未被满足的核心利益点，竞争对手的通路特点等重要因素，却没有引起足够的重视，也许他们不知道，创新才是稳定的基础，而对这些核心要素的把握，不但是渠道创新的重要元素，同时也是防止企业盯死在一棵树上的活化剂，它正在无形之中，给企业带来更新的机遇，可惜的是，企业对此却茫然不知……

　　一味地盯住传统销售通路不放，或者一味地实现通路扁平化，甚至自建终端，都过于片面，这要求我们在建设黄金通道的过程不如，不断创新，建设一条与时俱进的销售通路，这才是稳定的基础。

我们应该树立这样一个观点：

在变化中求稳定，在稳定中求发展，才是新时代的通路的最佳策略。

原有的销售通路，在很大程度上，已不适合于今天的市场多元化的竞争结构，如果不在传统销售通路上，根据企业的自身情况进行创新与改革，那它将变成一个非常不稳定的因素，有时甚至由于竞争的变化或利益的驱使，导致大部分经销商一夜之间倒戈，使销售通路陷入崩溃的边缘，给企业造成难以挽回的经济损失。

这主要表现在下几个方面：

　　1．传统分销渠道，已不能完全满足企业的分销使命

　　十几个的发展，中国的销售渠道，经历了以厂家为中心到以经销商为中心的发展过程，这一过程发展到今天，以很难适应以消费者为中心的渠道特点，如何满足消费者的未被满足的需求，促进终端销售力的提升这一现实问题，已不是传统的经销商所能解决的问题。

　　传统经销商的松散的、间接的通路模式，形成了厂家与消费者直接有效沟通的天然屏障，如何即打破屏障，实现与消费者的零距离沟通，又有效利益现有的经销商的优势特点，完成分销使命，成了很多企业不得不面对的问题。

　　2．细分化的竞争，要求通路必需细密顺畅

　　多元化的竞争，要求很多产品，必需在细分化的市场里，终端表现活跃，网络覆盖完善，而传统的，精放型的，单一依靠批发商批发的渠道结构，已不具备此功能。

　　如联想为了加强细分化的市场竞争，就采用了传统分销与特许经营两条腿走路的模式，把通路成员纳入自己的管控之下，加强了品牌在细分市场里的竞争。

　　3、扁平化的快速流通，已是大势所趋

　　越是以消费者为中心的市场，对渠道的快速流通与反应能力要求就越高。

对终端信息的快速收集与整理，迅速转化产品流通到市场终端，成了企业制胜的关键武器。

　　通路越来越短，流通越来越快，对于传统的通路结构，是一个很大的挑战。

如何在原有的渠道结构上进行创新与变型，亦成了稳定销售渠道的重要元素。

　　目前的渠道特点是，即充满的诱惑与挑战，同时也是陷阱密布。

在稳定销售通路，建设黄金通道的过程当中，一定要因地制宜，实事求是，即创新又不盲从，要充分利用现有的通路结构与通路资源，进行适当的创新。

一刀切断传统销售通路和死抱住传统通路的做法，都是不正确的，而创新的本来目的，也就是在变化中，建设更稳定的销售通路。

　　小案例：

“新亚铃”渠道结构的创新

　　笔者曾为某日化品牌进行整合营销策划，在渠道建设方面，提出了一条简易可行的创新渠道结构策略，在市场运作中表现出了“简洁、高效、灵活”的特点，使得该企业的渠道运作到现在，还没有出现经销商跳槽的情况，非常稳定。

　　我们知道，日化品的渠道成本非常高，对于一个新品牌来说，如果贸然迈进分销，寻找代理商与批发商的话，很有可能被拖入进场费、促销费、终端建设费等等没完没了的纠缠当中，甚至产品还没到消费者手里，企业已经被销售通路折磨得疲惫不堪了。

　　当时我策划的该日化品牌主要生产洗发水及护肤品等系列产品，在实际的东道建设过程中，遇到了以下一些严重的问题：

　　1：

广告投入资金不足

　　2：

与大分销商谈判过不了“广告关”与巨额“进场费”两关。

　　3：

广告投放以后，消费者在销售终端找不到产品。

　　4：

分销商对品牌经营兴趣不大，不愿意积极推进。

　　入市的结果是不到半年的时间，造成了广告高空传播，低端产品不能正常入市的困境，使企业面临着极大的威胁。

　　面对这样的经营事实，笔者进行了一系列的创新渠道的建设工作。

一般的品牌入市，往往是采用广告高空传播与轰炸，全国性的招商运作而大面积入市，这种高空传播与低端铺货的策略最大的优势是市扩张快，但最突出的问题是风险太大，在没有成熟的品牌运作经验与运作策略的情况下，很可能大面积入市之后就大面积退市，这是被很多中小品牌证明了的。

　　在积极推进终端销售，加强终端促销力度的前提下，我提出了“新亚铃式”渠道结构策略，主要目的是突破目前分销渠道的障碍，采取“终端合围与重点城市扁平化”的渠道结构策略，并通过自建营销网络与传统行销网络相配合，大力发展“积极主动的二三线分销商”，甚至在某些区域实行“小范围的独家代理”以及辅助行销网络相协调的综合渠道结构模式，从而发挥各级分销的“积极性与主动性”，从而使分销结构更加合理，分销更具有实战力与销售力量。

运作程序如下图：

　　以上是渠道结构的框架型思路，这种渠道模式对于一些新品牌或中小品牌往往有一定的可借鉴作用。

当然，如果该品牌还是按常规找一批、二批、三批的话，可能到现在还处在批发商跳槽，渠道费用过高的风雨飘摇当中。

　　在渠道创新，建设黄金通道方面，还有一些新的思路可以借鉴，尤其是对于现在正在兴起的新的渠道模式，要加以分析、研究与运用，真正做到即不盲从，又能灵活多变，使自己的渠道结构能够稳定发展。

比如直接邮购、仓储式大型超市、在线订购、网上分销、辅助分销等等。

这些新渠道对消费品制造商的重要性正与日俱增。

尽管在某种意义上来说，还不能完全取代传统的分销通路，但从长远发展及渠道创新来讲，还是具有现实的意义。

品牌多元化的竞争，在细分市场里表现得越来越明显，稳定的销售渠道，细密高效的分销网络，已经成为营销致胜的新焦点，一时间，“得网络者得天下”的呼声，此起彼伏。

然而，现实情况却不尽如意，网络动荡不安，分销商频频跳槽，渠道成本居高不下，对销售商的激励渐渐失去效力，商家处于分销受阻的危险边缘，如何建立起一套稳定高效的“黄金通道”，已成为企业不得不面对的现实问题……

二、合适的，才是最好的－－把问题掐死在摇篮里

　　适合的，才是最好的。

如果能在渠道建设的过程当中，从一开始就能通过渠道调查与分析，竞争对手分析等有效手段，找到一个最适合于本企业的渠道模式，那么无疑为稳定销售通路打下了坚实的基础。

相反，如果一味跟风与遵守传统，不但会问题多多，同时也找不到自己的亮点与优势……

　　错误总是在不断地重复，跟风与保守往往使自己再次陷入困境，这是很多企业在渠道建设过程当中的盲目游戏。

　　很多企业在渠道建设的过程当中，喜欢眉毛胡子一把抓，很少考虑他们正在建设与选择的渠道，是否适合自己，是否具有竞争优势，是否成本过高，是否具有快速流通的销售力，从而陷入了渠道建设的误区。

　　当前在渠道建设过程当中，存在的一个最大的问题就是，很少有企业真正地做过渠道调查与渠道分析，并在此过程当中，制定适合企业长远发展战略的渠道计划，尤其是一些不太成熟的中小品牌，盲目贪大求全，认为找到几个大的经销商，就完成了自己的渠道建设，而平时的所有销售工作，似乎也完全集中到与经销商公关、沟通、利益平衡等方面，他们不知道，以利益为主的分销商，一旦出现终端销售不畅，有了更好赚钱更快的品牌时，就会在一夜之间反目，可惜的是，很多企业在与分销商结束“恋情”时，还不知其所以然。

　　合适的，才是最好的，合适于企业及品牌层次的分销商，才有可能与你同舟共济，才能在共同利益的驱使下，达到最高的运作效率，而在现实的渠道建设过程当中，很多企业在认识方面，还存在着很多误区，这也直接导致了渠道不稳定与经销商跳槽，主要表现在以下几个方面：

　　·激进极右派

　　这一类的企业，在渠道扁平化的思潮影响下，认为通路越短越好，直接建设网络、自建终端就更好，这样不但可以直接有效的控制终端，同时也提高了渠道流通能力，还节省了“成本”。

　　持这种布的企业不少，不是这种渠道模式不好，而是有两个致命的因素，他们往往没有考虑。

一是自建终端的时机并不是很成熟，地域的差异、遗留的地方保护等种种因素，为企业跨地域建设销售网络，带来了很多不稳定因素；一是自建终端，看起来省去了中间商的利润，其实在建设成本上来看，往往更高！

办事处、人员、交通、差旅、监控等费用，累计起来，往往把企业拖入到财务监控周转的困境，一旦某一环节出了问题，也很可能使渠道陷入危机。

　　以区域市场为基础建立起来的扁平通路，如果控制不好，要比想像得更加复杂。

各区域之间只对总部负责，却经常各自为政，同时，如果监控出现问题，还会出现损公肥私、死帐呆帐、甚至携款出逃的现象，让企业陷入不是在做渠道，而是在进行渠道救火的工作，进而也就谈不上什么稳定了。

　　·保守极左派

　　持这种观点的企业认为，分销商越大越好，渠道越长越好，直接把产品“卖”给了分销商，由分销商一批、二批去打通渠道，是最安全的做法，反正现款现货，没有风险，只要“搞定”了一些重点经销商，就完事大吉。

　　事实上，这种冗长的渠道结构，在多元化竞争的市场格局下，很不灵活。

经销商即使与你做了生意进了货，也往往是向厂家要各种各样的费用，自然批发分销，而一旦终端销售不畅，出现终端反弹，销售商便会“移情别恋”，使企业陷入“失恋”的困境。

　　·求全派

　　持这种观点的企业，总是把战线拉得太长，恨不得连“太平洋”都能分销他们的产品。

事实上，手伸得过长，往往造成企业资源与覆盖面难以协调，从而使过长的网络无法掌控，结果往往在高昂的费用预算下，使企业陷入渠道管控的困境。

进而也使得经销商管理、资金管理、物流管理、信息流管理变得异常不稳定。

·求大派

　　中间商越大越好，是这类企业追求的目标。

但中间商大，门槛也高，企业在进行选择时，还要“量体裁衣”，一个中小品牌，即使进了大分销商的网络，也可能因为该分销商对该品牌除了收取各种费用之外，没有精力专推你的品牌，进而也使得品牌在其网络里，放任自流，不受宠爱。

而企业也往往因为高昂的费用与无耐的终端销售力，而陷入困境。

　　·讨好派

　　持这种观点的人认为，对经销商的激励越大越多，利润越高，渠道就会越稳定，经销商就会迈力推动。

其实不一定，过度的让利，往往会让经销商养成一种惯性心理，一旦出现反复或有利益更高的品牌时，就会出现跳槽现象。

　　可以说，以上几大派别，在渠道运作上，都有各自的一些优势，但同时也都存在着这样或那样的问题，都有不稳定因素存在。

那么，怎样才能建设起适合企业发展的黄金通道呢？

　　由于各行业与各个企业的实际情况不同，在渠道建设的战略方面，会有所侧重。

不过在建设黄金通道，制定渠道战略方面，有以下一些要点可供参考：

　　·制定合适的渠道战略

　　成功的渠道战略的制定，有以下一些基本要素可供参考：

　　1：

渠道首先要满足顾客需求

　　一个不能满足顾客需求的渠道，是不可能真正产生实际的销售力量的。

　　2：

渠道必需保持利益平衡

　　在制定渠道战略的过程当中，要平衡各方面的关系，达到多方共赢的原则。

渠道是一个“利益共同体”，任何一个环节出现问题，都会对“共同体”造成破坏。

　　3：

渠道必需高效

　　渠道必需高效运作，无论是在流通速度还是终端销售，都必需表现出与众不同的活力。

　　·避免无谓的渠道冲突

　　渠道冲突会导致矛盾的加剧，甚至导致经销商反目或跳槽，价格竞争、窜货、恶意倾销等，产生这种现象的本质实际上是利益失衡所致。

　　企业自建终端与经销商的利益冲突，细分渠道（如跨国经销商直接进入超市连锁）与经销商的利益冲突等，在实际的渠道运作过程当中，这些细节必需做到全盘考虑，如果不能有效平衡，就可能出现问题。

　　·避免渠道束缚

　　对于大多数企业来说，如果渠道只是由简单的经销商与批发商构成的话，便会受到很大的束缚，与经销商平衡时，也没有可以牵制的底牌，进而陷入被动。

所以，企业在渠道建设过程当中，在平衡各方利益关系的前提下，尽可能地跳出单一渠道的束缚，采用合理的多渠道策略，是保持渠道稳定的一个有效方法。

　　小档案：

“舒蕾”，渠道“倒着做”

　　“舒蕾”洗发水在上市之初，在渠道上并非一帆风顺。

由于当时还是一个“小品牌”，迈进分销时，遇到了很大的障碍！

于是，“舒蕾”在渠道战略的制定上，不断分析研究，试图找到适合自己的渠道模式。

　　鉴于当时直接卖进大客户的困境，丝宝集团放弃总代理制，自建终端网络。

1997---1998年，舒蕾先从终端入手，在人员宣传，产品陈列，柜台促销上做文章。

重点抓大卖场和零售店铺货，从而带动中型店的开发。

舒蕾还在各大商场设立了1000多个专柜，让舒蕾的堆码，灯箱，POP海报占据最显眼的位置。

同时组建销售小分队，随时为居民区的杂货店，小超市，发廊补货，终端销售迅速提升。

有了“强势品牌”的法码，“舒蕾”迅速找到了合适的经销商，建立起了稳定高效的黄金通道。

　　总之，对于任何一个企业来说，合适的，才是最好的。

无论采取什么样的渠道战略，只要适合于品牌发展层次，有利于终端竞争，能迅速提升销售，就是一个好的渠道结构。

同时，建设一个利益平衡、运作高效的渠道，才会真正把问题掐死在摇蓝里！

才是促成渠道稳定的最有效的办法！

而对于那些还在渠道里，扮演“救火队长”之角色的企业来说，是不是该沉下心来，作一翻思考呢？

品牌多元化的竞争，在细分市场里表现得越来越明显，稳定的销售渠道，细密高效的分销网络，已经成为营销致胜的新焦点，一时间，“得网络者得天下”的呼声，此起彼伏。

然而，现实情况却不尽如意，网络动荡不安，分销商频频跳槽，渠道成本居高不下，对销售商的激励渐渐失去效力，商家处于分销受阻的危险边缘，如何建立起一套稳定高效的“黄金通道”，已成为企业不得不面对的现实问题……

三、通路增值－－稳定发展的兴奋剂

　　一个企业，如果不能为其渠道结构的各主要元素，长期连续地提供利益点与平衡点，整个渠道便会变得沉旧呆板，失去活力。

尤其是在渠道维护方面，一种对经销商或终端的连续支持策略，即赚钱，也赚到了希望，才是长久稳定发展的重要基础，我们称之为通路增值。

　　通路增值，主要是基于两点考虑：

一是销售商都希望他经销的产品，能够为其提供长期连续的利益，成为其利润的增长点，一是希望在厂家的支持下，不但发展壮大自己，这是大部分经销商的潜在心理需求。

　　很多企业在进行渠道运作时，常常忽视了通路增值的意义，往往陷入与经销商即得的眼前利益的纠缠当中，或者因为窜货或促销费用等问题，不断与销售商谈判，而他们不知道，有效的通路增值策略，才是解决这些问题的根本。

　　那么，如何才能制定有效的通路增值策略，防止窜货、跳槽，促进通路的稳定发展呢？

一般情况下，可以有以下一些要素可供参考：

　　·战略决定战术

　　销售渠道的建立，必需考虑到企业对销售渠道的实际需求。

侧重点是什么？

要解决的主要问题是什么？

只有明确的渠道战略，才能在此基础之上，搞好渠道战术的工作。

　　在战略与战术的配合上，要考虑三个主要元素：

　　1：

渠道的主要功能必须适应厂家的经营目标和销售政策；

　　2：

必须适应市场的需要，适应市场竞争格局，同时，必需满足消费者的需求；

　　3：

渠道本身必需是高效的、具有一定的竞争力。

　　在通路的设立上，无论是自建渠道，还是实行代理制，或者自建渠道与代理制多腿并行的策略，都必需重视渠道战略与战术的有效配合。

科学的战略与灵活的战术，有时往往能够取得理想的效果。

　　·长期的利益支持

　　经销商不仅仅是厂家的客户，更为是厂家作为资金回笼的买主，而是厂家的利益共同体，战略伙伴。

为了能够促进渠道的长期稳定发展，就必需考虑，如何能为经销商提供一个长期的利益支持，这才是长久治安的最根本的方法。

这主要有以下一些元素可供参考：

　　1：

盈利空间

　　厂家应该在利益平衡的前提下，不断地为经销商提供更广阔的盈利空间，调动经销商的积极性，促进其积极地进行市场拓展，在提升销售的过程当中，达到厂商共赢的目标。

　　2：

技术支持

　　在产品的专业知识、市场营销与销售促进方面，经销商往往不是非常专业，在这方面，厂家应该给予更多的支持与帮助，让经销商在走向专业化的过程当中，不断提升自身的经营能力与层次，增加经销商的信心。

　　3：

专业培训

　　一些更先进的管理思想与措施、更高效的市场推广手段等，往往需要通过专业的培训，经销商才能更好地把握，在这方面，企业要有长远的眼光，要舍得投入，当经销商与企业的长远战略保持一致的步调时，通路就会更具有销售力。

　　4：

促进终端销售

　　加强对通路促销的管理和控制，不断帮助经销商推动终端促销，在实施企业的长远的市场推广计划的同时，帮助经销商拓展市场，亦是一个双赢的策略。

　　当然，利益支持无不止以上四个方面，企业要根据自身的实际情况，不断对经销商或销售终端，进行连续不断的利益平衡与利益驱动，这样通路才会更稳定、更忠诚、更富有销售力。

　　·建立起一个利益共同体

　　把通路成员简单地归结为客户关系或者生意关系，未免过于片面。

从长远的发展来看，竞争的复杂化与市场的细分化，导致一个完整的渠道战略，是不可能只靠简单的“买卖”关系来维系的。

通路成员之间不仅是伙伴关系，更是一个利益共同体，其核心是在有共同利益的前提下，以整体营销战略为中心，进行市场运作，只有这样，才能使通路更加稳定，才能使通路成员和厂家共同致力于产品的成长和发展、市场的拓展和延伸、品牌的培养和维护。

进而才能实现真正意义上的通路增值。

四、重视终端－－黄金通道的安慰剂

　　渠道的竞争越来越表现为终端的竞争。

如果一个产品在终端表现不出任何竞争优势，或不具备销售力量，那么无论是什么样的渠道结构，都会在一夜之间迅速瓦解，核心链条的断裂，是对渠道的致命打击，这一切都是不重视终端建设造成的恶果。

　　到目前为止，很多企业，还经常持有这样的观点：

经销商才是我们的主要客户，经销商的需求，是我们渠道建设中的重中之重，而对终端的顾客需求，往往漠不关心，直到发现对经销商的激励与满足已无济于事，终端开始出现销售反弹，经销商再也无力销售时，才意识到问题的严重性，但往往为时已晚，因为这时不思进取的经销商早已“移情别恋”了。

　　只有重视终端建设，无论是自建终端，还是与现有的分销商一起进行终端促进与推广，对于渠道的稳定，都有着不可低估的作用。

因为任何一个产品，只有在终端热销时，才能产生真正的利益，才能引起销售商的追捧，而一旦产品在终端销售不强，任凭你如何促销，都会于事无补，因为该品牌已不能成为销售商的利润增长点了，还何谈销售与促进呢？

　　终端建设不仅包括终端促进，终端生动化等要素，还包括终端市场调查、信息分与处理，竞争对手分析等，这些重要的市场数据，为企业的终端战术，提供了可以参考的资料。

　　持续有效的终端销售力量是防止经销商跳槽的有利办法，为了达到这一目标，我们提供一些行之有效的方法：

　　·注意力转移法

　　将注意力从服务于分销商转移到终端上来，与经销商一起，进入终端建设与推广工作。

只有在思想上意识到了终端的重要性，才有可能摆正位置，做好终端工作。

　　·终端生动化。

　　生动化终端，一方面要保持销售终端具有活力，吸引人，同时还要从需求的心理出发，充分考虑到消费者的消费心理，按消费者的喜好进行终端建设与终端促进工作。

　　·最终的用户满意

　　不合格的分销渠道会使越来越多的最终用户不满意，让最终用户满意是对分销渠道的起码要求。

尤其是面对个性化的消费者时，就更应该考虑到，如何让最终的用户满意，只有这样，才能产生持续的销售力。

　　小档案：

渠道收费站　　　　　　　　　　　　　　

　　其实，从终端建设的角度来考虑，很多企业把精力与希望过分地寄托在经销商身上，有时也显得不合适宜。

很多企业都在抱怨经销商不思进取、