管理学计划职能案例.docx
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管理学计划职能案例
管理学计划职能案例
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管理学职能案例计划管理学计划案例分析滚动计划法案例企业管理者案例
篇一:
计划职能案例
管理职能—计划
案例:
乔森家具公司五年目标
乔森家具公司是林大森先生在二十世纪80年代创建的，开始时主要经营卧室和会客室家具，取得了相当大的成功，随着规模的扩大，自20世纪90年代开始，公司又进一步经营餐桌和儿童家具。
1995年，林大森退休，他的儿子林小森继承父业，不断拓展卧室家具业务，扩大市场占有率，使得公司产品深受顾客欢迎。
到2003年，公司卧室家具方面的销售量比1995年增长了近两倍。
但公司在餐桌和儿童家具的经营方面一直不得利，面临着严重的困难。
一、董事长提出的五年发展目标
乔森家具公司自创建之日起便规定，每年12月份召开一次公司中、高层管理人员会议，研究讨论战略和有关的政策。
2003年12月14日，公司又召开了每年一次的例会，会议由董事长兼总经理林小森先生主持。
林小森先生在会上首先指出了公司存在的员工思想懒散、生产效率不高的问题，并对此进行了严厉的批评，要求迅速扭转这种局面。
与此同时，他还为公司制定了今后五年的
发展目标。
具体包括:
1、卧室和会客室家具销售量增加20,;
2、餐桌和儿童家具销售量增长100,;
3、总生产费用降低10,;
4、减少补缺职工人数3,;
5、建立一条庭院金属桌椅生产线，争取五年内达到年销售额5000万。
这些目标主要是想增加公司收入，降低成本，获取更大的利润。
但公司副总经理马一鸣跟随林大森先生工作多年，了解林小森董事长制定这些目标的真实意图。
尽管林小森开始承接父业时，对家具经营还颇感兴趣。
但后来，他的兴趣开始转移，试图经营房地产业。
为此，他努力寻找机会想以一个好价钱将公司卖掉。
为了能提高公司的声望和价值，他准备在近几年狠抓一下经营，改善公司的绩效。
马一鸣副总经理意识到自己历来与林小森董事长的意见不一致，因此在会议上没有发表什么意见。
会议很快就结束了，大部分与会者都带着反应冷淡的表情离开了会场。
马一鸣有些垂头丧气，但他仍想会后找董事长就公司发展目标问题谈谈自己的看法。
二、副总经理对公司发展目标的质疑
公司副总经理马一鸣觉得，董事长根本就不了解公司的具体情况，不知道他所制定的目标意味着什么。
这些目标听起来很好，但马一鸣认为并不适合本公司的情况。
他心里这样分析道:
第一项目标太容易了--这是本公司最强的业
务，用不着花什么力气就可以使销售量增加20,;第二项目标很不现实--在这领域的市场上，本公司就不如竞争对手，决不可能实现100,的增长;第三项目标亦难以实现--由于要扩大生产，又要降低成本，这无疑会对工人施加更大的压力，从而也就迫使更多的工人离开公司，这样空缺的岗位就越来越多，在这种情况下，怎么可能减少补缺职工人数3,呢,第四项目标倒有些意义，可改变本公司现有产品线都是以木材为主的经营格局，但未经市场调查和预测，怎么能确定五年内我们的年销售额就能达到5000万呢,
经过这样的分析后，马一鸣认为他有足够的理由对董事长所制定的目标提出质问。
[讨论题]:
1、你认为林小森董事长为公司制定的发展目标合理吗,为什么,
2、制定组织长期发展目标应该注意哪些,
篇二:
管理学案例分析（超全有答案）
一、管理与管理者
案例1甜美的音乐
马丁吉他公司成立于1833年，位于宾夕法尼亚州拿撒勒市被公认为世界上最好的乐器制造商之一，就像Steinway的大钢琴、RollsRoyce的轿车，或者Buffet的单簧管一样，马丁吉他每把价格超过10000美元，却是你能买到的最好的东西之一。
这家家族式的
企业历经艰难岁月，已经延续了六代。
目前的首席执行官是克里斯琴?
弗雷德里克?
马丁四世，他秉承了吉他的制作手艺。
他甚至遍访公司在全世界的经销商，为它们举办培训讲座。
很少有哪家公司像马丁吉他一样有这么持久的声誉，那么，公司成功的关键是什么,一个重要原因是公司的管理和杰出的领导技能，它使组织成员始终关注像质量这样的重要问题。
马丁吉他公司自创办起做任何事都非常重视质量。
即使近年来在产品设计、分销系统以及制造方法方面发生了很大变化，但公司始终坚持对质量的承诺。
公司在坚守优质音乐标准和满足特定顾客需求方面的坚定性渗透到公司从上到下的每一个角落。
不仅如此，公司在质量管理中长期坚持生态保护政策。
因为制作吉他需要用到天然木材，公司非常审慎和负责地使用这些传统的天然材料，并鼓励引入可再生的替代木材品种。
基于对顾客的研究，马丁公司向市场推出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高档吉他，然而，这在其他厂家看来几乎是无法接受的。
马丁公司使新老传统有机地整合在一起。
虽然设备和工具逐年更新，雇员始终坚守着高标准的优质音乐原则。
所制作的吉他要符合这些严格的标准，要求雇员极为专注和耐心。
家庭成员弗兰克?
亨利?
马丁在1904年出版的公司产品目录的前言里向潜在的顾客解释道:
“怎么制作具有如此绝妙声音的吉他并不是一个秘密。
它需要细心和耐心。
细心是指要仔细选择材料，巧妙安排各种部件。
关注每一个使演奏者感到惬意的细节。
所谓耐心是指做
任何一件事不要怕花时间。
优质的吉他是不能用劣质产品的价格造出来的。
但是谁会因为买了一把价格不菲的优质吉他而后悔呢,”虽然100年过去了，但这些话仍然是公司理念的表述。
虽然公司深深地植根于过去的优良传统，现任首席执行官马丁却毫不迟疑地推动公司朝向新的方向。
例如，在20世纪90年代末，他作出了一个大胆的决策，开始在低端市场上销售每件价格低于800美元的吉他。
低端市场在整个吉他产业的销售额中占65%。
公司DXM型吉他是1998年引入市场的，虽然这款产品无论外观、品位和感觉都不及公司的高档产品，但顾客认为它比其他同类价格的绝大多数吉他产品的音色都要好。
马丁为他的决策解释道:
“如果马丁公司只是崇拜它的过去而不尝试任何新事物的话，那恐怕就不会有值得崇拜的马丁公司了。
”
马丁公司现任首席执行官马丁的管理表现出色，销售收入持续增长，在2000年接近6亿美元。
位于拿撤勒市的制造设施得到扩展，新的吉他品种不断推出。
雇员们描述他的管理风格是友好的、事必躬亲的，但又是严格的和直截了当的。
虽然马丁吉他公司不断将其触角伸向新的方向，但却从未放松过对尽其所能制作顶尖产品的承诺。
在马丁的管理下，这种承诺决不会动摇。
【教学功能】
本案例主要涉及管理者的技能与角色。
管理者到底应该具备哪些管理技能，又如何扮演好其管理角色,通过本案例，学生们可以体验到成功管理者的管理风采及角色定位。
案例分析关键词:
管理技能、管理者角色
【问题】
1.根据卡特兹的三大技能理论，你认为哪种管理技能对马丁四世最重要,解释你的理由。
2.根据明茨伯格的管理者角色理论，说明马丁在分别扮演什么管理角色,解释你的选择。
（1）当马丁访问马丁公司世界范围的经销商时;
（2）当马丁评估新型吉他的有效性时;（3）当马丁使员工坚守公司的长期原则时。
3.马丁宣布:
“如果马丁公司只是崇拜它的过去而不尝试任何新事务的话，那恐怕就不会有值得崇拜的马丁公司了。
”这句话对全公司的管理者履行计划、组织、领导和控制职能意味着什么,
4.马丁的管理风格被员工描述为友好、事必躬亲，但是严格和直截了当。
你认为这意味着他是以什么方式计划、组织、领导和控制的,你认为这种管理风格对其他类型的组织也有效吗,说明你的观点。
【知识点链接】
管理是否有效，在很大程度上取决于管理人员是否真正具备了一名管理者所必须具备的管理技能。
美国的管理学专家卡特兹提出，有效的管理者应具备技术技能、人际技能和概念技能。
一般来讲，概念技能对高层管理者最重要，因为由高层管理者所作的计划、决策等都需要概念技能。
技术技能对基层管理者特别重要，
因为其最接近现场作业。
由于管理工作的工作对象是人，因此人事技能是所有层次上的管理者必须掌握的基本技能。
明茨伯格提出了一个管理者在做什么的分类框架。
他认为，管理者实际上在扮演三大方面10种不同的但高度相关的角色。
人际关系角色包含了人与人（下级和组织外的人）以及其他具有礼节性和象征性的职责，具体角色包括挂名首脑、领导者和联络者。
信息传递角色包括接受、收集和传播信息，具体角色包括监听者、传播者和发言人。
决策制定角色是作出抉择，包括企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者。
【案例分析】
1.根据卡特兹的三大技能理论，你认为哪种管理技能对马丁最重要,解释你的理由。
从案例中，我们知道马丁是首席执行官，属于高层管理者。
作为高层管理者，概念技能对马丁最主要。
因为他必须制定指导性计划和吉他公司的发展愿景。
这种管理技能往往来自组织的高层，即高层管理者马丁。
除此马丁还必须具备一定的人际技能，以便其将这些公司的指导性计划和发展愿景与中、基层管理者以及操作者进行沟通，取得他们的支持，从而带来组织的成功。
马丁需要最少的是技术技能，他应该会雇用有必备技术技能的员工去制造质量卓越的马丁吉他。
然而雇用能满足组织宗旨和计划的员工是一项困难的工作，因此这种技能必须来自马丁。
2.根据明茨伯格的管理者角色理论，说明马丁在分别扮演什么
管理角色,解释你的选择。
（1）当马丁访问马丁公司世界范围的经销商时;
（2）当马丁评估新型吉他的有效性时;
（3）当马丁使员工坚守公司的长期原则时。
从案例中，我们看到
（1）当马丁访问马丁公司世界范围的经销商时，他在扮演挂名首脑、领导者、传播者和监听者。
当马丁代表公司环世界访问时，他在扮演挂名首脑;当马丁访问经销商，并向他们展示坚定的、值得追随的领导风采时，他在扮演领导者;当马丁将公司总部的信息传递给各个经销商，并提供给他们最新的公司信息时，他在扮演传播者;当马丁访问各个经销商时，由于他能汇集各个经销商的信息给公司总部，以便改进产品和服务，因此他在扮演监听者。
（2）当马丁评估新型吉他的有效性时，他在扮演企业家和混乱驾驭者。
作为企业家，马丁站在技术前沿，寻求公司的发展机会，带领公司达到新的水平。
马丁在评估新型吉他的有效性时，他要在多种设计方案间进行比较，选择最终方案是否与新型吉他相匹配，这时他在扮演混乱驾驭者。
（3）当马丁使员工坚守公司的长期原则时，他在扮演领导者、谈判者和资源分配者。
马丁吉他的长期原则是公司过去、现在乃至将来发展的关键因素。
马丁作为领导者，他重申并使员工始终聚焦于该目标上。
他还可以运用这些原则处理各种冲突和资源配置，这时他在扮演谈判者和资源分配者。
3.马丁宣布:
“如果马丁公司只是崇拜它的过去而不尝试任何新事务的话，那恐怕就不会有值得崇拜的马丁公司了。
”这句话对全公司的管理者履行计划、组织、领导和控制职能意味着什么,
这里，马丁实际上是强调马丁吉他必须变革，才能走向美好的明天。
如果马丁的管理层假定顾客需求和竞争者仍然保持现状，马丁吉他公司将走向衰退乃至退出。
因此，他的这句话对于管理者意味着要始终牢记在产品、过程和服务上进行变革与创新。
也就是说，管理者要在计划、组织、领导和控制等所有职能的履行中进行变革与创新。
4.马丁的管理风格被员工描述为友好、事必躬亲，但是严格和直截了当。
你认为这意味着他是以什么方式计划、组织、领导和控制的,你认为这种管理风格对其他类型的组织也有效吗,说明你的观点。
这种管理风格意味着他既是员工导向型，又是过程导向型的管理者。
这种管理风格对于其他类型的组织也相当有效。
撰写人:
余敬）
案例2谁来承担损失
田野是某大学的一位大学生，为了准备全国英语六级考试，在A书城购买了一本历年全国英语六级考试全真试题，没想到等到准备做试题时，却发现该书缺页达40页之多。
无奈，他只好找出购书时电脑打印的列有所购书名的付款小票，准备去调换一本。
到了书城，田野直接到总服务台说明了情况，营业员甲接过书
和付款小票看了看，说:
“没问题，可以调换。
请您直接去5层找营业员调换。
”随即，田野来到5层，找到相应专柜的营业员乙，营业员乙马上在书架上找，结果却发现该书一本都不剩了，于是对田野说，“这本书已卖完了，不知仓库里有没有,你去找总台问。
”此时，田野显得有些不耐烦了，问营业员乙为什么不能帮助顾客联系解决，而要顾客楼上楼下来回跑。
营业员乙一边抱怨一边打电话给总台说，“书架上已没有该书，请你们处理吧。
”田野一脸的无奈，只好再次跑下楼去找总台。
没想到总台营业员甲查完电脑记录后，田野却被告知，该书已脱销了，现在厂家也没有此书了。
田野十分生气，本来只想调换一本，结果自己楼上楼下跑，跑来的结果却是一本不剩，他要求退书。
可是，营业员甲说:
“退书必须在购书7日之内，您所购书是8天前买的，我们不能给您退。
”田野此时已气愤之极，买了一本缺40余页的书本来已经够恼火的了，专门来调换却没有书可换。
于是，他找到书城负责人理论说:
“我从你们书城买的书缺了40多页，我是来换书的，并不想来退书，可现在因为你们该书脱销不能给我换书我才退书的。
”书城负责人不无遗憾地说:
“这是单位规定，超过7天不予退，只能换”。
田野据理力争道:
“如果因为我个人的原因在7天之后要求退书，你们可以不退。
但现在不是因为我的原因，而是你们该书脱销，而卖给我的书又少了40多页，你们没有理由不给退。
”书城负责人说:
“不是我们不给你换，是没有书可换，我也没有办法，超过7天我们不予退书，要
退，你找出版厂商去。
”此时，围观的人越来越多，人们纷纷谴责书城负责人的做法。
二、【教学功能】
本案例主要涉及管理的实质。
管理从本质上而言是人们为了实现一定的目标而采用的一种手段。
如何对待规章制度，是本案例的焦点。
是照章办事还是酌情处理,通过本案例，学生们会真正体会到:
良好管理效果的获得，取决于人们对管理的正确认识和管理手段的妥善运用。
案例分析关键词:
规章制度
【问题】
1.从案例这一事件中，对于该书城“超过7天不予退，只能换”的规定，书城营业员、负责人始终坚持遵照执行，他们的做法有错吗,为什么,
2.如果你是该书城负责人，对田野的退书要求，你认为应该怎样处理,
【知识点链接】
如何对待规章制度，正确的态度应该是:
在一般情况下，照章办理;在特殊情况下，酌情处理。
正确对待规章制度的关键是明确界定特殊情况的范围和酌情处理的原则。
特殊范围主要包括违反规章的目的与确立规章的目的一致，或已有的规章制度已不能发挥其应有的作用。
酌情原则是对违反规章的有益行为按目标有利原则处理;无视规章，直接按照目标有利原则采取相应行为。
【案例分析】
1.从案例这一事件中，对于该书城“超过7天不予退，只能换”的规定，书城营业员、负责人始终坚持遵照执行，他们的做法有错吗,为什么,
规章制度就其本质而言，是一种管理手段。
任何组织为了实现共同的目标，都会制定一系列的规章制度以规范群体的行为。
可以说，规章制度是一种有效的管理手段，任何一个组织都不可缺少。
但与此同时，要明确规章制度只不过是一种手段，决不能为了维护规章制度而置组织目标于不顾。
对于该书城“超过7天不予退，只能换”的规定，书城营业员、负责人在任何情况下都照章办事，是典型的教条主义，他们错把手段当目的，因此其做法是错误的。
2.如果你是该书城负责人，对田野的退书要求，你认为应该怎样处理,
对待规章制度，正确的态度应该是:
在一般情况下，照章办理;在特殊情况下，酌情处理。
正确对待规章制度的关键是明确界定特殊情况的范围和酌情处理的原则。
在本案例中，田野所购书缺页达40之多，因为该书脱销，在调换不可能的情况下要求退书，他退书的目的与该书城制定该规定的目的是一致的，即都是为了维护消费者的利益。
该情形属于违反规章的目的与确立规章的目的一致的特殊范围，因此书城负责人应按目标有利原则处理，对田野的退书要求予以妥善解决。
即在此种特殊情况下，规章制度
可以破，但目标原则不能违背。
同时，进一步完善书城的退换书规定，如可考虑在规章制度中将所有的特殊情况均列出来，以便指导员工妥善运用。
（撰写人:
余敬）
案例3忙碌的王厂长
王厂长是光明食品公司江南分厂的厂长。
早晨7点，当王厂长驱车上班时，他的心情特别好，因为最近的生产率报告表明，由于他的精心经营，他管辖的江南分厂超过了公司其他两个分厂，成为公司人均劳动生产率最高的分厂。
昨天，王厂长在与其上司的通话中得知，他的半年绩效奖金比去年整整翻了两倍～
王厂长决定今天要把手头的许多工作清理一下，像往常一样，他总是尽量做到当日事当日毕。
除了下午3点30分有一个会议外，今天的其他时间都是空着的，因此，他可以解决许多重要的问题。
他打算仔细审阅最近的审计报告并签署他的意见，并仔细检查工厂TQM
计划的进展情况。
他还打算计划下一年度的资本设备预算，离申报截止日期只有10天时间了，他一直抽不出时间来做这件事。
王厂长还有许多重要的事项记在他的“待办”日程表上:
他要与副厂长讨论几个员工的投诉;写一份10分钟的演讲稿，准备在后天应邀的商务会议上致辞;审查他的助手草拟的贯彻食品行业安全健康的情况报告。
王厂长到达工厂的时间是7点15分，还在走廊上，就被会计小赵给拦住了。
王厂长的第一个反应是:
她这么早在这里干什么?
小赵告诉
他负责工资表制作的小张昨天没有将工资表交上来，昨天晚上她等到9点，也没有拿到工资表，今天实在没办法按时向总部上报这个月的工资表了。
王厂长作了记录，打算与工厂的总会计师交换一下意见，并将情况报告他的上司——公司副总裁。
王厂长总是随时向上司报告任何问题，他从不想让自己的上司对发生的事情感到突然。
最后，王厂长来到办公室里，打开计算机，查看了有关信息，他发现只有一项需要立即处理。
他的助手已经草拟了下一年度工厂全部管理者和专业人员的假期时间表，它必须经王厂长审阅和批准。
处理这件事只需10分钟，但实际上占用了他20分钟的时间。
接下来要办的事是资本设备预算。
王厂长在他的电脑工作表程序上，开始计算工厂需要什么设备以及每项的成本是多少。
这项工作刚进行了1/3，王厂长便接到工厂副厂长打来的电话。
电话中说在夜班期间，三台主要的输送机有一台坏了，维修工要修好它得花费5万元，这些钱没有列入支出预算，而要更换这个系统大约要花费12万元，王厂长知道，他已经用完了本年度的资本预算。
于是他在10点安排了一个会议，与工厂副厂长和总会计师研究这个问题。
王厂长又回到他的工作表程序上，这时工厂运输主任突然闯入他的办公室，他在铁路货车调度计划方面遇到了困难，经过20分
钟的讨论，两个人找到了解决办法。
王厂长把这件事记下来，要找公司的运输部长谈一次，好好向他反映一下工厂的铁路货运问题，什么时候公司的铁路合同到期及重新招标,
看来打断王厂长今天日程的事情还没有完，他又接到公司总部负责法律事务的职员打来的电话，他们需要数据来为公司的一桩诉讼辩护，因为原江南分厂的一位员工由于债务问题向法院起诉公司。
王厂长把电话转接给人力资源部。
这时，王厂长的秘书又送来一大叠信件要他签署。
突然，王厂长发现10点到了，总会计师和副厂长已经在他办公室外面等侯。
3个人一起审查了输送机的问题并草拟了几个选择方案，准备将它们提交到下午举行的例行会议上讨论。
现在是11点5分，王厂长刚回到他的资本预算编制程序上，就又接到公司人力资源部部长打来的电话，对方花了半小时向他说明公司对即将与工商所举行的谈判策略，并征求他特别是与江南分厂有关问题的意见。
挂上电话后，王厂长下楼去人力资源部部长办公室，他们就这次谈判的策略交换了意见。
王厂长的秘书提醒他与地区另一家公司的领导约定共进午餐的时间已经过了，王厂长赶紧开车前往约定地点，好在不过迟到了10分钟。
下午1点45分，陈厂长返回他的办公室，工厂工长已经在那里等着他。
两个人仔细检查了工厂布置的调整方案以及周边环境的绿化等工作要求。
会议的时间持续得较长，因为中间被三个电话打断。
到3点35分时，王厂长和工厂副厂长穿过大厅来到会议
厅。
例行会议
篇三:
管理的计划职能案例
案例:
人类第一次登月
“休斯顿，川奎特基地，?
鹰号?
已经着陆了。
”这句话永远铭刻在全世界所有在1969年7月20日观看第一次人类登月的人们的记忆里。
这一成功盛举背后的场面是令人难以置信的。
因为看起来十分理想的顺利飞行，实际上，按照计划几乎面临着一场巨大的灾难。
把三个宇航员送入太空，其中两个驾驶太空飞船，然后着陆在月球上，这需要非常详细而周密的计划。
从能量巨大的SlaturnV火箭倒计时和起飞，到太空飞船的精密操作，每个细节都做了周密计划，技术专家和飞行控制人员都是这样考虑的。
当尼尔?
阿姆斯特朗和巴兹?
阿尔顿开始驾驶小型极易损坏的“鹰号”太空飞船向月球表面降落的时候出了差错。
突然警报响了——一个?
1202?
报警声音。
在指挥中心从地球上监控“鹰号”下降的一个人回忆说，“我不太清楚?
1202?
到底是什么。
”离月球表面着陆只剩下8分钟的时候，除了史蒂夫?
比尔斯，一个26岁的技术专家，指挥中心没有一个人知道“1202”意味着什么。
整个太空项目组只能等待，看比尔斯是否放弃月球着陆。
比尔斯最后决定，问题是由于飞船上的计算机信息太多不能处理而引起的，只要计算机不完全关闭，他们就能成功地在月球上着陆。
尽管响了警报，指挥中心还是按计划向“鹰号”发出了继续着陆的信号。
当“Eagle”
离月球表面只有5000英尺，且以100英尺/秒的速度飞向月球时，另一个问题发生了。
指挥中心的计算机引导飞船进入着陆区，但是当尼尔?
阿姆斯特朗从飞船窗口看月球表面的时候，他没有看到任何事先研究月球表面时所能认出的东西。
计算机制导系统正引导他们进入一个岩石地带——与事先计划的完全不同。
着陆在像大众汽车那么大的岩石上，精密的月球着陆器将会粉身碎骨。
在离月球表面350英尺时，尼尔?
阿姆斯特朗没有与休斯顿指挥部说一句话，就直接手动操纵飞船寻找着陆地点。
指挥中心的工程师和技术人员只是坐着而不能给以任何帮助。
当阿姆斯特朗离月球越来越近，他能看到的还是岩石。
同时，在休斯顿，计算机显示“鹰号”着陆油箱里的燃料已经很少了。
那天指挥中心的一个成员回忆说，“从那时起，我们什么忙也帮不上。
我们能做的只是告诉他们还剩下多少燃料。
”指挥中心的决定是如果“鹰号”不能在60秒之内着陆，登月行动即告失败。
25秒，20秒，阿姆斯特朗离月球表面只有100英尺了，这时他找到了一个着陆地点，如果他能及时降落到那里的话似乎是安全的。
那时，指挥中心异常的寂静，什么声音都听不到。
紧接着，通信系统中传来尼尔?
阿姆斯特朗平静、镇定、冷静的声音:
“休斯顿，川奎特基地，?
鹰号?
已经着陆了。
”
案例证明，即使在太空行动中，最聪明的管理者和技术人员已经做了最出色的计划，也不能总是按照计划行事。
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