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很多创业者可能都会有这样的经历
很多创业者可能都会有这样的经历
很多创业者可能都会有这样的经历：
创业前认为最艰难的时期是筹备创业的阶段，而单位正常运作后，便可松懈一下；但在创业后，却发现单位正常运转后，跟以前的想象差别很大，常常是各式各样的问题接踵而至，让自己应对不暇，根本没有松懈喘息的机会；出现这样局面的原因固然很多，但总体归纳起来，却有以下几点：
1.熟人搭伙好开饭
很多创业者在选择“合伙人”时，总喜欢在熟悉的“圈子”里找。
由于彼此熟悉了解，因此在创业初期常凭感情做事，对于单位中出现的各种内部问题等也大都以忍让、和解的方式处理，而忽视了必备的契约签定和严格的约束制度。
于是，随着单位的成长，这种工作关系引发的矛盾和问题会逐渐显露，不仅不利于单位的快速发展，有时甚至导致单位步入瓦解境地。
2.哪儿热闹奔哪儿
有些创业者在确定经营方向时喜欢盲目跟风，哪行赚钱就做哪行，总觉得这样能减少投资风险，而且少走弯路。
然而，市场运作自有其发展的规律，一旦跟错了，就会掉进投资的陷阱里；这就如同股票投资一样，风险与利益共存，哪种股票适合做长线，哪种适合做短线，何时跟进，何时退出，都需要冷静对待；因此，创业前周密的市场调查和理性的分析就显得尤为重要
3.短视老板短命店
由于我国曾经缺乏创业的环境，所以我们的许多创业者就像个被带进烧饼店的饿鬼，抓到什么吃什么，哪还顾得上去隔壁味道更美的饺子店尝尝。
许多创业者彼此的区别就是有的被带进了烧饼店，有的被带进了饺子店，不远处全聚德的招牌却偏偏没人看见；由于没有长远战略规划，因而由这些创业者开办的单位往往就只能是短命的了
4.贪大求全死得快
单位在创建以后，成长是一个必经的过程。
如果过分追求成长的速度，无异于拔苗助长。
其实，单位经营好比一场马拉松比赛，不是看谁现在跑得快，而是看谁能在关键时刻跑到别人前面去。
在创业过程中，当单位效益逐渐凸现后，创业者不能一味地扩大营运规模，而应关注并妥善处理资金预算、市场预测，以及材料、人员相关要素的协调等管理问题。
如果对这些问题没做好充分准备，那么高速的增长只能带来巨大的风险；要知道中国这个市场没有谁能一口吃下去，饭菜可以免费，肚子可是自己的；因此，你不但可以和你所处的产业的上、下游厂商联手，适当的时候和竞争对手联手也未尝不可，只要记住自己的目的就行了。
5.你办事我不放心
无论作为老板的你有多能干，都不可能一个人做完所有工作；要在不同专业范围内雇用有关的专才，给予他们发挥的空间，才能使各人尽展所长，令单位得到最大的利益；可是，我们有许多创业者就是学不会信任下属，自己要的人找来了，却往往是“你办事，我不放心”，致使下属无法尽展所长，单位也因此而发展迟缓，错失更多的市场良机……
6.跑得又快又省料
“多快好省”，这是理想化到几乎无理性的说法；又要马儿跑，又要马儿不吃草；似乎是萦绕在大多数老板心中的对下属的美丽期待；在中国，高薪能不能养廉咱们另说，但没有高薪想聘到良将的机会却是相当渺茫的；因此，您要是觉得这么大的一个单位自己玩不转，想找几个帮手的话，请提前设计好激励机制
总之，创业是一条漫长而艰辛的路，成功与否，除了与创业资金、创业机会有关外，还与创业理念、创业方法密切相关；因此，创业者事先要考虑到各种要素，做好万全的准备，同时还应具备相关的经验和专业知识，这些都是不可或缺的创业条件；惟有把创业的各项准备工作都做扎实了，才能最大限度地保证创业的成功
创业必备：
绘制你的生意时间表
是不是还在犹豫该把精力投入哪些方面？
我们的生意时间表系列将帮助你关注一些有价值的东西，不管你是处于生意的哪一个阶段。
第一年：
创业
第二年到第五年：
发展阶段
第五年到第十年：
发展新台阶
第十年到退休：
成熟阶段
接下来的时间：
退出阶段
第一年：
创业阶段
大部分生意在初始发展阶段都大同小异。
首先是找到某种顾客想要购买的服务或产品。
然后就是计划——不管是否是以书面形式——购买或生产此产品，或是发展这项服务；安置设备，雇用员工，创建体系，筹集资金，开拓市场，销售产品，售后服务。
在敲开这扇门之后，不同的生意开始呈现出各自的发展特征——开始向不同的方向发展。
那些持续发展的企业面临着更多的挑战。
在经历着不同的发展阶段的同时，企业家们必须面对并克服在雇用，计划，优化，系统化，发展以及最终退出过程中所出现的所有困难。
要想了解未来可能出现什么样的困难，关键就在于你的生意时间表。
这些可以预测的困难主要取决于生意的发展阶段，是刚起步还是处于第二到第五年的发展阶段，是处于第五到第十年的发展优化阶段还是第十年以后的成熟阶段，或是已经处于退出阶段。
好在，在你之前有许多的企业家们都已经经历了这些困难，他们为你提供了一些的可行的解决方案以供参考。
第二年到第五年：
发展阶段
经历了第一年的创业阶段以后，你有必要重新阅读当初制定的生意计划。
重温这个计划的原因之一就在于现在你该更新你的计划，或者说，如果有必要，可以对原有的目标或计划进行修改。
重温你的计划也可以让你再一次了解当初的目标，可能在创业的一年里，因为事情太多，你并没有实现目标。
因此在你进入第二年的时候，要调整好你的计划，并铭记在心。
这时候，你该把第一年中的相关运作过程和程序正式写下来。
最基本的目标就是把我们的所思所想记录下来。
把运作程序以手册的形式写下来同样还有助于你理清公司中的重要任务。
对于公司的第一个持续发展阶段来说，制定出一个合理的可重复运作的体系是对于你来说是无价的。
在第一个发展阶段中，你可能需要雇佣第一批员工或开始大规模引进新人。
对工作进行准确的定位和描述有助于你招聘到合适的员工。
这同样还可以指导员工培训，帮助已经雇用的员工拓展技能。
销售与营销过程同样也需要进行规范。
认真考虑你要给顾客呈现什么。
把能够给顾客留下印象的相关信息，形象和其他营销元素通通编纂出来。
要考虑到所有因素——从服务代表接电话的方式到公司卡车的颜色。
标准的营销信息可以让你从众多的竞争对手中脱颖而出，从而建立公司的品牌地位。
在某个时候，你会发现公司的运作规模越来越大，起初有效的管理方式已经无法取得成效。
这时，你该雇用一支管理队伍了，包括一位负责管理夜班的人员和负责一系列日常事务的首席运营官。
这就意味着你必须分出部分权力，这对于习惯了经手所有事务的企业家来说往往很难。
但是你可以试着去发现自己愿意与什么样的人共事，雇用一位自己所真正信任的人，并对其工作内容给出认真细致的描述。
个人积蓄，亲朋好友的赞助以及个人的开拓进取可以让许多企业家们开始自己的创业历程，但是随着生意的拓展，原有的资金来源可能就无法满足对资本的需求。
好在，你有了自己的记录，比较容易获得银行的贷款，吸引天使投资者或其他的融资渠道。
可能原先你只需与亲朋好友握个手就可以获得他们的借款，但是你要知道要想从某些机构获得资金，需要很多的文件。
为了将来能够获得资金，你必须尽可能早的建立公司的账簿。
按时对公司的账户（包括收入情况，资金流转预测和资产负债表）做出准确的汇报。
一定要铭记银行最关心的就是贷款人是否能够偿付贷款；而风险投资者则愿意承担较大的风险，他们希望在三到五年的时间内，通过销售或兼并获得高达35％甚至更高的年回报率。
处于这一发展阶段的企业还有一个融资渠道就是天使投资者，他们的目的除了在于帮助像你这样得企业家获得成功外，还结合了前面二者的动机。
第五到第十年：
发展走上新台阶
生意运作了几年之后，在你不断的挖掘产品，服务，顾客与市场的潜力的过程中，你会发现销售量开始降低，市场需求开始减少，发展几乎陷入停滞。
这时候，你的一个选择就是放弃这些疲惫的马匹，寻找一些新的运载工具，比如说新产品，新服务和新市场。
但也有些企业考虑扩大规模，也就是说对现有的产品和服务进行延伸，这种做法更有道理。
在原有产品的规格，颜色和包装上动脑筋要比开发一种全新的产品保险的多。
一些小小的变化不仅可以增加产品在老顾客中的销售量，还可以获得相当多的新顾客。
有时候，公司为了满足市场，顾客甚至是供应商的需求而更换地址，但是对更大场所的需求往往是变更地址的最大原因。
员工的工作需要地方，货物的存储也需要地方，现有的地方实在有限，你必须寻找更大的场所。
如果你正在考虑搬迁公司，那么一定要先仔细分析该地的劳动力，运输，交通，顾客市场和其他的基础设施状况等，这些因素直接影响着搬迁的成败。
在这段时间内，公司的重点应该发生转变，应该花更多的时间和精力来降低公司的开支，而不能像过去那样一味的关注销售。
越大的组织中，浪费情况越是严重，所以，公司的规模越大，提高生产力后，你就可以受益越多。
在你绘制作业图，说明详解和体系图标，从而弄清楚公司的发展瓶颈在哪，如何减少浪费，以及可以削减哪些程序的时候，铅笔和纸是你最佳的搭档。
销售额要减去销售成本才可以算作利润，而成本的降低则相当于直接增加了你的利润。
只有在你真正了解了公司的体系之后，你才应该考虑通过改进技术来提高生产力。
在一个运作紊乱的体系中投入新的电脑和先进的软件只会增加成本，而不能提高生产力。
在你对公司的体系有了彻底的分析，选出了能够帮助公司原有体系更好运行的技术后，不要忘记对员工进行培训。
引进新技术的投入绝大部分都源于对员工的培训，但也只有在教会员工运用这些技术后，这些投入才能真正为公司带来利润。
谁将支付这些新设备，新技术以及产品开发的费用呢？
作为一个相对成熟的公司，你们的记录足以吸引银行贷款和私人投资。
你们可以与他们谈判，从而获得更优惠的条款，你甚至会发现一些金融家们正抢着和你们公司进行合作。
这时候的公设市场也是公开的。
虽然预先成本很高，但是首次公开募股可以让你获得了股票和债券市场中最低成本的资金。
第十年到退休：
成熟阶段
随着公司长达十年的发展，公司渐渐走向成熟，稳定。
这对于公司来说是个好消息。
但是坏消息就是虽然公司逐步走向稳定，但市场仍然在不断变化，竞争对手也层出不穷，技术不断更新，整个世界继续发展。
所以在这一阶段，发展的最大要挑战就在于创新。
你花了数年的时间实现了公司运作模式的制度化。
现在试着去否定原有的一些做法。
你会发现，数年来运作良好的交流方式竟然没有包括一些很重要的支持者。
比起公司的发展，有些部门领导人竟然更加关注赛马。
那些旨在促进发展的政策渐渐的成了公司发展的羁绊。
公司原来紧盯的市场突然就饱和了，基本上失去了投资的意义。
对于企业家来说，这是一个难熬的阶段，因为他们必须对自己所建立的一切进行新的评定。
但是你坚持已久的做法可能现在已经落伍了。
因此，企业家们应该感到幸运，他们要选出一名未来的继承人，自己则逐步地退出公司的日常运作。
随着新领导登上舞台和公司创始人的退出，整个组织也就更容易接受新的领导。
许多企业家倾向于选择一个和自己做事方式几乎完全一样的继任者。
如果该公司正面临着变化所带来的挑战，这样做往往有失偏颇。
问题并不在于公司的创建者是一个什么样的人，而在于公司需要一个什么样的人。
可能公司的创建者是一个充满构想的人，他能够把握住公司的总体发展形势，但并不善于规划公司运作的细节，在公司发展进入成熟阶段以后，公司所需要的正是一位能够把握细节，尽可能提高效率的经理。
通常情况下，企业家们自己无法恰当的回答公司需要什么样的领导这样的问题，他们需要在集合公司内外的相关人员对这一问题进行研究。
公司的创建者们往往花了不少功夫去了解公司的运作，产品和市场中可能存在的问题，已经尝试了那些解决方案等问题，所以不管继任者多么完美，他们都很难接管并像前任那样运作好公司。
当然有些时候，一种全新的，不受过往事情影响的视角也是有利的。
但是，一般说来，在继任者进入领导者角色之前的几年中，如果他在公司内部接受过针对不同部门，不同层次的各项工作的培训，那么他往往会表现得更好。
确定并培养一名继任者是企业家退出公司的第一步，也是最关键的一步。
但从许多其他角度来说，这并不是唯一的一步，也并不是最难的一步。
许多时候，企业家们在确定了继任者这后，他们自己的露面次数远远超过继任者，那是因为企业家自己或整个公司都还没有对领导的更换作好准备。
要做好这一点，企业家们可以尝试着去度假——真正的度假——每一次时间都更长，在度假期间，继任者将接管整个公司事务，只有在绝对有必要的时候才与企业家进行联系。
接下来：
退出阶段
世界上历史最悠久的公司要数日本的一家寺庙建筑公司了，该公司自公元578年来就由同一个家族掌管。
你的生意可能不会有那么悠久的历史，但有一点是肯定的，你肯定没有机会看到公司未来的发展情况。
不管你是打算转手或结束生意还是交给子女来管理，你都应该对自己的退出早作打算。
许多企业家都希望自己能够把家业传给下一代。
如果你也是这么打算的，那么正如前面所提到的，你应该在公司进入成熟发展阶段的时候，就选出一位继任者。
如果你还没有找到合适的人选，那就该抓紧行动了，这一过程可能需要好几年的时间。
但并不是说找到一位合适的继任者之后，所有的事情都结束了。
你还必须制定计划，顺利实现权力的移交。
最好的方法可能就是提前宣布自己离任的时间。
等到那一天来临的时候，你就全身而退。
你可以为公司的新任领导提供一些意见，但是你最好不要回到公司中或是直接参与到公司的决策中去，因为那样你会让大家怀疑到底谁才是真正的领导者。
生意转手也是颇受许多企业家的欢迎的一种做法。
许多潜在的买家们就在等着那些运营良好，效益不错的公司。
这些买家可能是其他一些大大小小的公司，股市中的投资者，其他的企业家或是你自己的员工。
不管买主是谁，要想成功的实现交易，你都得提前几年作打算。
买家所真正购买的是公司未来的利润。
公司未来的资金流转水平对应着买家的出价水平，买家的购买价格往往是公司预计的资金流转的数倍。
你必须对预测的资金水平提供文件支持。
这也就意味着要提供公司的账户记录，运作手册，完整的营销计划和融资计划。
简单的结束生意也是一种可行的做法。
如果你找不到一位合适的继任者而且生意也不宜转手，这可能也是你唯一的选择。
这个过程很简单：
解散公司的员工，变卖公司的资产，把顾客推荐给你的供应商，付清所有的遗留账单，关门走人。
这样的退出方法最直接，也不需要多少计划和准备。
处理恰当的话，还可以为一位企业家的事业生涯画上令人满意的句号。
一位老板的十条经商教训
1.一定要对项目进行客观，充分的论证；计算日均成本，可能的营业收入和利润水平（这个要做客观调查）；了解预备上马的项目的基本赢利模型，比方日均成本不能超过什么水平，日均营业收入不得低于什么水平；
2.根据第1条所得出的结论，在进行商业谈判时一定竭力争取到无限有利于自己的条件，所谓有利于，就是成本越低越好，现金投资越少越好，自主权越多越好，灵活性越大越好（这里面其实有很多具体的东东，如谈店租的支付方式），在商业方面的任何谈判你都要强硬，因为此刻是你拿钱出来投资，选择的主动权在你手中，绝不可因为急于在某个时间生意开张，而轻率谈定某些条件；
生意不好时，不能心慌，要多分析不好的原因，是项目不适合你选定的环境，还是你没有很好的来操作你的项目，如果结论是后者，那你就应该熬下去；但是如果是前者，那自然是要当机立断，马上着手撤兵咯，这个时候切忌恋战，而且撤兵时万不可仓皇而逃，而应该从容不迫，将损失降到最低；一句话，要沉的住气；
6.一个策略要坚持到底。
其实很多时候，你事先精心设计的策略是正确的，只是任何策略在落地的时候都不会马上贴在地面上，它会跳几下，在它跳的时候你不要误以为它落不了地。
任何策略要发生积极作用都需要时间，这再次印证了生意是熬出来的这个道理。
你要是确定了一个策略（包括顾客定位、价格定位、产品定位、促销手段、顾客服务、用人策略等等），就要坚持下去，不要老改动，你要是改来改去，结果会越来越糟，迟早一天，你会发现其实你最初的那个策略是对的，可是往往那时侯已经晚了，因为有些事情是讲究开头红的；
7.即将说出的这一条非常非常非常关键，那就是最大限度压缩你的费用。
你一定不能象本人当年那样有下面的这些念头：
”唉，这笔钱现在不投，将来肯定也是要投的，”“不就是100元钱吗，卖一件衣服就回来了“等等；你要是有这些念头，就一定会死得很难看；压缩你的费用直接增加你的利润额这本身并不是最最关键的，最最关键的是压缩你的费用直接增加你的利润额会导致你的资金的良性循环；从另一个更为重大的方面来讲，如果你不善于控制成本，或者如果你没有强烈的成本意识，那么我负责任地给你浇盆冷水：
“你不是做生意的料。
”
8.在短期利益与长远利益之间进行取舍，每个人有不同的风格。
我也不知道我将要说的观点是对还是错。
我的观点是，如果你刚启动一个项目，还在生死之间徘徊的话，我建议你把眼前三个月（具体多长时间实在是要看你生存的状况而定）利益放在首位，我始终坚信一点，如果你没有今天，那谈明天，后天，能有什么意义；
9.唯利是图。
有关你生意的任何方面，你都必须做一个惟利是图的人。
如果做生意你不逐利，那我会狠狠地骂你一句：
”没出息的家伙。
“如果你还不是很明白惟利是图的具体表现，那我建议你赶快买本《欧也妮·葛朗台》仔细地看三遍；了解你做生意的目的是什么，回答只能是一个字”钱“，而不能有其他；
10.不要想着太多原则，规则，只要不犯法，怎么能令你赚到更多的钱，你就怎么做，包括我上面所说的这些废话，它们什么也不是，你必须摸着石头过河，前面踩着如果塌实，你就踩下去，这样一步一步往前走。
多上上网,不是去聊天,多了解有用的资讯。
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