第八章薪酬福利管理.docx
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第八章薪酬福利管理
第八章薪酬福利管理
第一节薪酬概述
一、薪酬的概念及本质
薪酬是指在雇佣关系存在的前提下，员工在从事劳动、履行工作职责并完成工作任务之后，所获的经济上和非经济上酬劳或回报的总和。
从薪酬发生机理的角度来看，可以将薪酬分为内在薪酬和外在薪酬。
（一）内在薪酬
内在薪酬是指员工由于自己的努力工作，而获得的晋升、表扬或重视等，从而产生出的工作荣誉感、责任感及成就感等。
内部薪酬主要包括培训机会、晋升机会、舒适便利的工作环境、成就感、荣誉感及其他精神激励等。
（二）外在薪酬
外在薪酬是指由于员工完成某项工作而获得的所有货币报酬及非货币报酬。
货币报酬包括，基本薪酬和奖金等。
非货币报酬包括，员工福利、社会保险、带薪休假以及员工个人及家庭服务、健康以及医疗保健等各种服务。
从薪酬的概念中不难看出，薪酬的本质实际上就是一种公平的交换或交易。
如果这种公平性一旦打破，企业将会在吸引、保留、激励人才方面产生巨大的漏洞，给企业未来的生存和发展带来一定的威胁。
二、薪酬的基本构成
（一）基本薪酬
基本薪酬是指企业根据员工所承的工作或员工所具备的技能、能力而向员工支付的相对稳定的报酬，它为员工提供了基本的生活保障和稳定的收入来源。
根据薪酬发放依据，可以将基本薪酬分为职位薪酬、技能薪酬和能力薪酬。
1.职位薪酬，即企业根据员工所承担的工作在企业中的相对价值来确定员工的基本薪酬。
2.技能薪酬，即企业根据员工所掌握技能的多少来确定员工的基本薪酬，主要适用于“蓝领员工”。
技能薪酬制能够有效的提高员工在企业内部的流动性，有助于员工技能的提升，同时为员工提供了更多的加薪机会。
3.能力薪酬，即企业根据员工所具备能力的有效性及能力水平的高低来确定员工的基本薪酬，主要适用于“白领员工”。
一般将企业内部表现突出，对企业的核心竞争力又着决定性作用的员工的能力作为标准，通过相应的薪酬机制鼓励其他员工向该方向发展，以提高企业整体的市场竞争力。
（二）奖金
奖金又称浮动薪酬，是指企业根据员工的工作绩效或工作目标的完成情况而支付的报酬。
奖金是薪酬体系中与绩效直接挂钩的部分。
其设立目的是在绩效与薪酬之间建立一种密切的联系，从而引导员工行为以实现企业的战略发展目标。
从时间维度讲，可以分为长期和短期奖励计划，从激励对象维度讲，可以分为个人和团队奖励计划
（三）福利
福利是指企业向员工支付的，不以员工向企业提供的工作时间为计算单位的，具有相对普遍性的非货币报酬。
三、影响薪酬设定的因素
（一）外在因素
1.劳动力市场的供需关系与竞争状况。
劳动力价格（薪资）受供需关系影响，劳动力的供需关系失衡时，劳动力价格也会偏离其本身的价值：
一般而言，供大于需时，劳动力价格（薪资）会下降，供小于需时，劳动力价格（薪资）会上升。
2.地区及行业差异。
企业在制定薪酬标准时应根据所在地区经济发展水平及所属行业特点来决定：
一般经济发达地区的薪酬水平高于经济相对落后的地区，处于行业成长期和成熟期的企业薪酬水平高于处于行业衰退期的企业。
3.当地生活水平。
这个因素从两层意义上影响企业的薪酬政策：
一方面，生活水平高了，员工对个人生活期望也相应提高，无形中对企业造成一种偏高薪酬标准的压力；另一方面，生活水平高也可能意味着物价指数要持续上涨，为了保证员工生活水平不致恶化及购买力不致降低，企业也不得不定期向上适当调整薪酬。
4.与薪酬相关的法律法规。
国家制定的相关法律法规，如最低工资制度、个人所得税制度、强制性福利保险的种类以及缴费水平等等，是企业薪酬管理的重要依据，直接影响着员工的薪酬结构及薪酬水平。
（二）内在因素
1.企业的业务性质与内容。
由于企业的业务性质与内容的不同，企业的薪酬政策也会存在较大的差异。
对于传统的劳动密集型企业，劳动力成本在总成本中占较大比重；但对于高技术的资本密集型企业，相对于先进的生产设备和生产工艺，劳动力成本在总成本中的比重却不大。
2.企业的经营状况及支付能力。
企业的经营状况和支付能力直接影响着员工的薪酬水平。
一般来说，资本雄厚的企业及盈利丰厚正处于发展上升阶段的企业，愿意支付较高的薪酬来吸引、保留和激励员工；相反，规模较小或经营不景气的企业，则不得不量入为出。
3.企业文化。
企业文化是企业分配思想、价值观、目标追求、价值取向和制度的土壤。
企业文化不同，必然会导致观念和制度的不同，这些不同决定了企业的薪酬模型、分配机制的不同，这些因素间接的影响着企业的薪酬水平。
四、薪酬的作用
（一）对员工的作用
1.基本生活保障。
在市场经济条件下，薪酬收入是绝大多数劳动者的主要收入来源，它对于员工及其家庭的生活起着无可取代的保障作用，在很大程度上决定着员工及其家庭的生存状态和生活方式。
2.心理激励功能。
薪酬是企业和员工之间的一种心理契约，这种契约通过员工对薪酬的感知而影响员工的态度、行为以及绩效结果，从而产生激励作用。
3.个人价值体现。
员工的薪酬水平，往往代表了其在企业甚至是社会中的地位和层次。
因此薪酬同时也成为了对员工个人价值和成功的一种识别信号。
（二）对企业的作用
1.改善经营绩效。
如前所述，薪酬起着吸引、保留、激励企业优秀员工的作用，同时能够有效的引导员工的态度、行为和绩效结果，使员工的个人目标与企业目标相一致，从而提高企业的生产能力和生产效率，改善企业的经营绩效。
2.塑造和强化企业文化。
薪酬会对员工的工作态度和行为产生很强的引导作用，因此合理的薪酬政策有助于塑造和强化良好的企业文化。
相反，如果企业的薪酬政策与企业文化或价值观之间存在较大的冲突，则将会是对企业文化和价值观的一次重大挑战。
3.支持企业变革。
薪酬可通过作用于员工、团队和企业整体来创造与变革相适应的内外部氛围，使员工更清晰地了解企业变革的目的和过程，更迅速的适应企业新的环境，使企业目标与个人目标尽快的统一到一起，从而有效地推动企业变革。
第二节薪酬体系设计
一、薪酬体系设计原则
（一）传统的薪酬体系设计原则
1.公平性原则。
员工对薪酬分配的公平感是设计薪酬制度和进行薪酬管理时的首要考虑因素。
薪酬的公平性可以分为三个层次：
一是外部公平性，指同一行业或同一地区或同等规模的不同企业中类似职位的薪酬应当基本相同，因为对他们的知识、技能与经验的要求相似，他们的各自贡献也相似。
二是内部公平性，指同一企业中不同职位所获薪酬应正比于各自的贡献，只要比值一致便是公平。
三是个人公平性，涉及同一企业中占据相同职位的人所获薪酬之间的比较。
2.竞争性原则。
指在社会上和人才市场中，企业的薪酬标准要有一定的吸引力，才足以战胜市场中同行业、同等规模的其他企业，获得企业所需的核心人才。
企业薪酬的竞争性不仅体现在较高的薪酬水平和正确的价值取向，还取决于灵活多变的薪酬结构。
3.激励性原则。
目前来讲，单纯较高的薪酬水平已不能有效刺激员工努力工作，要想建立一套科学合理的具有较强激励性的薪酬体系，就必须在内部各类、各级职位的薪酬水平上，适当拉开差距，以真正体现按贡献分配的原则。
4.经济性原则。
提高企业的薪酬水平，固然可提高企业的竞争力和员工激励性，在劳动力市场中获得一定的优势。
但同时由于人工成本的提高，企业在产品市场的竞争能力必定会有所下降。
所以在薪酬体系设计时应力求使用有限的薪酬最大限度的激励员工的工作积极性，以提高企业的市场竞争力。
5.合法性原则。
企业薪酬制度必须符合国家的法律，符合国家及地方有关劳动用工及人事的有关法律、法规，尤其要体现对劳动者的尊重、公正，避免不应有的歧视。
此外传统的薪酬设计原则还有适度性、认可性、平衡性、交换性等原则。
在实际应用中，需综合应用上述的原则，根据企业的具体情况有所侧重，并随企业的发展而不断调整。
（二）现代的薪酬体系设计原则
1.团队性原则。
随着企业管理理念及方法的不断发展，团队合作的工作方式已被众多的现代企业应用于管理实践当中，团队合作的成效在整个企业中也显得更为突出。
因此有必要在薪酬体系设计时建立基于团队的奖励计划，促使团队成员之间相互合作，更好的发挥团队效能。
2.隐性报酬原则。
根据效用递减原则，当物质激励达到一定程度时，其激励效用会逐渐减弱。
所以，现代管理心理学要求企业更多的是从内在心理上去激励员工，以满足员工的心理需求。
二、职位薪酬体系设计的基本步骤
（一）明确企业基本现状及战略目标
企业现状及未来战略目标是制定薪酬政策，进行薪酬决策的重要前提条件。
只有明确了企业现状及未来战略目标才能确定适合本企业的薪酬水平，才能建立具有内部公平性和外部竞争性的薪酬体系结构。
（二）工作分析及工作评价
工作分析是确定薪酬体系的基础，在结合企业战略发展目标的前提下，通过系统分析的方法明确企业内部各职位的职责权限、任职资格。
工作评价主要是为了解决薪酬的内部公平性问题。
工作评价的作用主要体现在两个方面，一是确定企业内部各职位的相对价值，得出职位等级序列；二是为薪酬调查建立一套统一的职位评估标准，以消除不同公司间由于职位名称的不同，或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位差异，从而使不同职位之间具有可比性，为确保薪酬的公平性奠定基础。
（三）薪酬调查
薪酬调查主要是为了解决薪酬的外部竞争性问题。
薪酬调查主要是通过各种途径，收集企业所关注的竞争对手或同行业类似企业的薪酬水平及相关信息，并根据薪酬曲线得出本企业各职位薪酬所处的位置。
（四）确定薪酬水平
在薪酬调查结束后，就应结合企业所处的内外部环境确定薪酬水平。
在确定薪酬水平时，企业可以选择领先策略、跟随策略或滞后策略，同时也可以根据职位特点的不同在企业内部实行混合策略。
（五）薪酬结构设计
薪酬结构设计是内部一致性和外部竞争性这两种薪酬有效性标准之间，进行平衡的一种结果。
一个完整的薪酬结构中主要包含薪酬等级、薪酬等级内部变动范围和相邻薪酬等级间的关系等。
（六）薪酬预算与控制
在薪酬结构设计完成后，为了保证薪酬体系的有效实施还要进行薪酬预算与控制。
所谓薪酬预算，就是预先性的成本分析过程。
通过薪酬预算可以提前估计出企业的人工成本，并进行相应的控制。
三、技能薪酬体系的设计流程
技能薪酬体系设计的目的就是把职位薪酬体系所强调的工作任务转化为能够被认证、培训及对之付酬的各种技能，也就是说，技能薪酬体系设计流程的重点在于开发出一种能够使技能和基本薪酬联系在一起的薪酬体系。
其设计流程与职位薪酬体系大体相似，都要经过收集信息、归纳总结信息、评估价值、形成结构四个主要步骤：
（一）技能分析
即对某项工作所需技能信息的收集和分析过程，如同工作分析是构建职位薪酬体系的基础一样，技能分析是技能薪酬体系的基础和前提。
（二）技能评价
即评估不同技能对企业的相对价值，进而建立技能等级体系的过程，如同工作评价是评估工作间相对价值并建立职位等级体系的过程。
（三）技能定价
即按照一定的规则对不同技能等级确定薪酬数额的过程，与根据薪酬市场水平建立职位薪酬政策线类似。
（四）技能管理
即在技能薪酬体系中鉴定员工的技能水平、与员工进行交流沟通、提供职位轮换、技能认证以及建立科学完善的培训体系等，目的是保持技能薪酬体系的正常运行。
四、能力薪酬体系的设计流程
在设计能力薪酬体系的过程中，先要建立一套对能力进行分类和分级的任职资格体系，即员工在工作中所需要的知识、技能、经验和行为标准等；在此基础上，按照不同的任职资格确定员工的基本薪酬数额。
其设计流程主要包括以下几个步骤：
（一）进行工作分析，划分职类和职种。
职类、职种的划分可以说是为员工的职业生涯设定跑道，员工除了依靠职位晋升外，还可以通过在本职种内不断提高任职能力来实现薪酬水平的提高。
（二）任职资格体系的建立。
任职资格是指员工承担某职位或职种所必须具备的条件和能力，员工任职资格等级的高低取决于所具备的条件与能力水平的高低。
任职资格体系就是对不同职类、不同职种的任职资格根据工作难度及复杂程度的需要进行划分，比如，管理服务职类的人力资源开发职种可以划分为四个任职资格等级。
（三）职种价值评价。
职种评价的对象是职种中各个职位任职资格等级的标准，包括知识、专业经验与成果、专业技能和行为标准等，评价的方法与工作评价类似。
职种评价的目的是要根据评价分数来划分薪酬等级，即一个职种所在的薪酬等级取决于所有任职资格等级的最高分和最低分。
（四）员工任职资格鉴定。
应当由每个职种领域的权威和专家对员工个人的任职资格进行鉴定，方式应于需要而定。
鉴定结束之后，将每个员工归入相应的薪酬等级中。
如员工A属于职种B－2，其任职资格鉴定的结果是该任职资格的第2等级，因此其薪酬等级属于5等。
表8－1职种薪酬等级区间
职类
职种
薪酬等级
1
2
3
4
5
6
7
A
A-1
A-2
B
B-1
B-2
B-3
C
C-1
C-2
C-3
C-4
第三节工作评价
一、工作评价概述
（一）工作评价（岗位测评）→内部公平
工作评价或称为职位评价，是在工作分析的基础上，系统地对各职位的价值进行评价，从而确定各职位在企业内部的相对价值及相互关系的过程。
工作评价的目的是确保薪酬体系的公平性。
通过工作评价比较企业内部各个职位的相对重要性，得出工作评价序列。
在工作评价过程中值得注意的是，工作评价是对职位的评价而非对任职者的评价，是对正常或一般水平的评价而非特殊业绩的评价，是对目前而非过去或未来职位状况的评价。
（二）工作评价的原则
1.系统性原则。
工作评价并不是孤立进行的，从大系统角度来说，它是将工作分析与薪酬设计相联系的桥梁，起着承上启下的重要作用；从小系统角度来说，工作评价本身也是一个系统，其评价过程中的各个环节都是紧密相联、相辅相成、不可分割的。
2.战略性原则。
工作评价必须从企业的战略目标及实际现状出发，选择能促进企业生产和管理工作发展的评价因素。
3.标准化原则。
工作评价的标准化，就是指对同一企业内不同职位间的评价体系、评价方法和评价程序做出统一规定，以此作为评价职位中共同遵守的准则和依据。
4.员工参与原则。
使员工适当的参与到工作评价当中来，不但可以增加工作评价的透明度和公正性，有利于增强工作评价结果的合理性，也可以使工作评价的结果更容易被员工所接受。
5.结果公开原则。
透明化的工作评价标准和职位等级结构，有助于员工对企业战略目标和价值取向的理解和认同。
另外，工作评价结果公开可以降低薪酬管理中可能出现的不公正现象，提高员工对薪酬的满意度。
6.实用性原则。
对于一个企业而言最理想、最先进的工作评价体系并不一定是最好的。
因此企业在选择评价方法、设计评价体系时既要考虑它们所能达到的不同效果，还要综合考虑企业的实际承受能力，以及企业进行工作评价的现实意义，进而选择最实用有效的评价体系。
二、工作评价的流程
（一）准备阶段
1.明确工作评价的目的。
要明确工作评价的目的，首先要明确的就是企业的战略目标，确定薪酬决策，从而明确工作评价为配合薪酬决策所要达到的目的。
2.了解企业现状。
在考察企业各职位之前，必须先对整个企业有所了解，包括企业的历史、现状、企业战略目标、行业特性、企业规模、组织结构、生产流程以及人员状况等。
3.确定职位说明书。
职位说明书是工作分析的重要成果文件，其中包含了职位职责、权限、任职资格、工作环境等重要的职位信息，是工作评价的主要信息来源。
4.建立工作评价委员会。
工作评价委员会是工作评价的组织与执行机构，根据工作分析的结果，进行工作评价体系的设计，选择评价方法，并对相应职位做出评价，形成职位等级结构。
常见的工作评价委员会的类型包括：
工作评价指导委员会、工作评价实施委员会、分析小组、申诉委员会。
5.选择标杆职位。
标杆职位是指在大多数企业中都存在，且职位职责和任职资格条件差异不大的一般化职位。
标杆职位数目一般占企业中全部职位的10％～15％，其他职位的相对价值将通过与标杆职位的工作评价结果相对比而得出。
6.建立工作评价体系。
根据工作分析结果划分职位类别，针对不同职位类别选择适当的工作评价方法，确定工作评价指标、各指标的分级定义以及指标权重。
（二）实施阶段
1.对工作评价者进行培训。
培训的内容主要包括：
工作评价的目的、意义，工作评价方法、评价流程等等。
使工作评价者在摆正对工作评价的态度的同时，准确掌握工作评价相关技术。
2.职位的初评和正式评价。
在工作评价正式进行之前，对部分一般化的职位进行初评不但可以使工作评价者熟悉工作评价体系，同时还可以对工作评价体系的科学性和实用性进行检验。
初评通过后，便可对标杆职位进行正式评价，形成职位等级结构。
3.与员工进行沟通并建立申诉机制和程序。
在整个工作分析和评价的过程中，企业都应该正式和企业内成员进行交流，使评价的目的、方法、标准等充分透明化，并建立申诉机制和程序，给予员工发表自己见解的机会与途径。
（三）完善与维护阶段
1.日常维护。
当企业内产生了新职位或某些职位发生了变化时，按照已经建立起来的工作评价体系对其进行工作评价，将其纳入职位等级结构中去。
2.定期维护。
为了保持工作评价体系能够与时俱进，就需要建立一套定期检查维护的制度体系，以保证工作评价能够满足企业发展的正常需要。
三、工作评价的方法
工作评价的方法主要是找出企业内各职位的共同付酬因素，根据一定的评价方法，按每个职位对企业贡献的大小，确定其在企业内部的相对价值。
工作评价的方法主要有四种，即排序法、分类法、要素计点法和因素比较法。
下表给出了从比较基础和比较范围两个维度对以上四种工作评价方法的划分。
表8－2工作分析方法分类对比表
比较基础
比较范围
定量的方法
定性的方法
直接工作比较法
因素比较法
排序法
工作尺度比较法
要素计点法
分类法
（一）排序法
排序法也称简单排序法、序列法或部门重要次序法，是工作评价中使用较早的一种较为简单、最易理解的评价方法。
通常以职位说明书和企业规划为基础，比较每两个职位之间的级别关系，并根据职位相对价值的大小来确定职位等级的一种工作评价方法。
排序法一般可分为类：
直接排序法，即简单的根据职位的价值大小按照一定的顺序对职位进行排序；交替排序法，即先从待评价职位中找出一个价值最高的职位和一个最低的职位，再从剩余的职位中找出价值最高的职位和最低的职位。
如此进行，直到所有的职位都被排列起来为止；配对比较法，即将每一个需要评价的职位分别与其他所有职位比较，如果价值高于所比较的职位则得一分，低于则减一分，相同则不得分，然后根据职位得分来划分职位的等级顺序。
这种方法最大的优点就在于其简单易行，成本较低，而且易于与员工沟通。
然而由于没有详细具体的评价标准，因此主观成分很大。
同时分类法只能确定职位的序列，不能确定所排序的职位之间的相对价值。
所以这种方法仅适用于规模较小、结构简单、职位类型较少，而且员工对本企业各项职位都较为熟悉的企业中。
（二）分类法
分类法也称为分级法或等级描述法，这种方法需要预先制定一套供参照的等级标准（即所谓“标尺”），再将各待定级别的职位与之比照（即所谓“套级”），从而确定该职位的相应级别。
标准的制定方法主要从横向和纵向两个角度进行。
横向是指将按照职位性质和特点将企业中的所有职位分为大类、中类和小类；纵向是指按照职位责任大小、技能要求、劳动强度、劳动环境等要素指标对职位进行分等。
在此基础上，并赋予每个类别、每个等级以明确的定义，便构成了供套级使用的等级标准。
分类法的优点是简单、容易解释。
同时因为等级定义都是以选定的要素为依据的，并且等级的数目及其相互的关系是在各职位划等之前就确定了，所以等级结构能真实的反应有关企业的结构。
其缺点在于等级定义比较困难，存在着较大的主观因素。
这种方法适用于职位类别较为简单的小型企业。
（三）要素计点法
要素计点法也称点数法、评分法或计分法，是一种比较复杂的量化评价方法。
它也是先设计出一套供比较的评级标准尺度，但它不同于分类法之处就在于，这种方法不是对各待评价职位做总体评价，而是将职位在各报酬要素上进行分解，最终得出该职位的相对价值。
具体来说，要素计点法包括以下几个步骤：
1.选取报酬要素。
所谓报酬要素就是指一个企业认为在多种不同的职位中都包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于企业战略的实现和企业目标的达成。
2.对每一类报酬要素进行分级界定。
每一种报酬要素的等级数量取决于企业内部所有被评价职位在该报酬要素上的差异程度。
3.确定不同报酬要素在工作评价体系中所占的权重，以及每一报酬要素中各等级所对应的点值。
4.运用该工作评价体系对职位进行评价。
评价时根据评价体系确定该职位在每一报酬要素上所处的等级，再将各等级对应的点值加总，便得出了该职位在企业中的相对价值。
5.将所有被评价职位根据点数的高低进行排序，建立职位等级结构。
要素计点法的优点是更为精确，评价结果更容易被员工所接受，同时允许对职位之间的差异进行微调。
但要素计点法还存在着一些缺陷，即设计与实施都比较复杂，因此对管理水平要求较高。
主要适用于大规模的企业中的管理类职位。
（四）因素比较法
因素比较法也是要先找出适当的付酬要素，但与要素计点法不同的是因素比较法无需预先开发一个“评比标尺”，而是先在本企业中找出若干有代表性的标杆职位作为评价时的参照物。
这些职位的数量应有较大的涵盖面，足以代表本企业内各种类型的职位，因而通常需要多达15到20个。
他们都是员工们了解的和为企业外部公认的具有典型性的职位。
此外因素比较法舍弃了代表职位相对价值的抽象分数，而直接使用相应的具体薪酬值来表示各职位的价值。
从而省略了“分数－薪酬”的转换。
通常因素比较法有六个基本环节：
1.选择付酬因素。
最典型的五种因素有：
技能、智力、体力、责任、工作条件。
2.确定标杆职位。
3.依次按所选各付酬因素，将各标杆职位按相对价值从高到低排序。
4.为各标杆职位按各付酬因素分配薪值。
即决定从各职位月薪总额中分多少份额给各因素。
据此，可以排出各职位在同一因素上的高低排序。
5.比较按薪额和按因素价值排出的两种顺序。
当两种排序出现差异时，就必须进行调整，或者重新排列按因素价值列出的顺序，或者将各职位因素月薪成分重新分配。
如果无法符合逻辑的做到这一点，该职位就不能留作参照用的关键职位。
6.对照因素比较表对非标杆待评职位进行工作评价。
因素比较法的优点是较为完善，不但可靠性高，同时也使不同的职位之间更具可比性，且可由职位内容直接求得具体薪酬金额。
其缺点是评价体系设计复杂、难度较大、成本较高。
同时，由于这种方法不易理解，因此员工对其的准确性和公平性容易产生质疑。
主要适用于处在劳动力市场相对稳定环境下的规模较大的企业。
第四节薪酬调查
一、薪酬调查概述→外部公平
所谓薪酬调查就是通过各种正当的手段，来获取相关企业各职位的薪酬水平及相关信息。
薪酬调查的目的主要是建立企业的薪酬构成，根据市场薪酬水平确定企业薪酬定位，既保持企业在产品市场中的竞争力，又能吸引、保留和激励企业所需的人才。
薪酬调查的对象，最好是与本企业有竞争关系的企业或同行业的类似企业，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。
薪酬调查的内容主要包括上年度的薪酬增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等等。
薪酬调查的主体一般可分为政府部门、专业薪酬调查公司和人才服务机构等。
薪酬调查的原则
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