联想.doc

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PC这一产业必须要具备的能力

联想的供应链案例

上游

管理系统优化—ERP项目

下游

I2系统

通过对研究IT行业供应链特点的论文和期刊文章的阅读，我对IT企业应具备的能力作了总结，我认为其行业的特性和当今的商业环境要求他们必须具备以下能力：

1.成本管理

随着技术普及、原材料价格的下降和生产的规模化，计算机产品的价格持续下降，计算机的单机盈利也越来越小。

除此之外，由于IT制造产业的行业进入壁垒不高，越来越多的消费电子类企业从恶性竞争的家电类制造业中寻求转型，进入IT制造领域：

如TCL、海信、海尔等企业。

他们是市场的后来者，为了打破原有的市场格局，他们不约而同的采用了最简单的低价策略，甚至在部分行业端用户的竞争中，不惜采用低价倾销的方式。

这更急剧的加速IT产业盈利空间的缩水。

为提高盈利能力，各家企业更多的需要高效的成本管理来降低成本，所以更多厂家赖以竞争的方法和手段更多的向供应链管理转移，通过整个供应链的系统效率提升来降低单机的成本。

2.研发能力

根据产品周期理论，产品60%的利润来自产品进入市场的前六个月，在新技术刚刚出现，企业设计新品，将新品推向市场的速度越快，企业所占有的市场份额就越多，企业所获得色利润也越多。

这一现象在IT产业更加明显，基本上18各月，pc的硬件运行效率要提升一倍，谁先研发出新技术，谁先合理应用新技术到产品中，谁就先盈利。

3.物料配送

现今对IT产品的需求是越发的个性化和多变，产品生命周期短，计算机零组件价格跌幅加大，频率越来越快，库存积压就意味着赔钱。

所以ＩＴ厂家更多的是采用面向订单的生产的模式，有需求是才采购，但是交付时间要求越来越短，这就要求供应商能高效的响应厂家的原材料需求，如何高效物流配送成为重中之重。

4.客服体系

IT产品属于高技术性产品，他的售后服务对专业性的要求更高，同时，他高速的技术革新更需要大量的专业型人才来迅速的掌握新技术。

此外，更多的，他们要对优质的客户关系进行有效的管理。

现今的IT产品性能越来越接近，如果不切身的从顾客角度提供优质服务，顾客的忠诚度更难保证。

5.高效流程—IT支持

顾客对更高效迅速的服务需求要求企业有更短的响应时间。

这一切都要建立在流程的简化和更高效的信息处理，业务处理，数据传递系统，这一切都需要依靠信息化的支持。

而且也是成本管理的必然需求。

联想供应链案例

在联想的供应链管理平台中，由于销售方法不同，有着两条供应链：

一条与戴尔相似，有客户需求驱动的“拉动式”供应链；一条是面对渠道网络，提供“推动式”供应链。

这两条供应链的上游没什么区别，只是在下游的营销方式上存在不同。

以下主要把推动式的供应链的整个链条作介绍。

经过整个供应链的整合之后，联想的供应链在国内可几近完美了，他在成本上只有戴尔的35%不到，响应时间只需要4天不到，相比戴尔在中国的一周要短的多。

上游

联想的传统库存管理

联想以往物流运作模式是国际上供应链管理通常使用的看板管理模式。

当香港联想对外订购货物，库存都放在香港联想仓库，当国内生产需要时由香港公司销售给国内公司，再根据生产计划调拨到各工厂，这样可以最大限度地减少国内材料库存：

但是此模式经过11个物流环节，涉及多达18个内外部单位，运作流程复杂，不可控因素很大。

同时，由于订单都是从香港联想发给供应商，所以大部分供应商在香港交货，而联想的生产信息系统只在内地的公司上使用，所以生产厂统计的到货准时率不能真实反映供应商的供货水平，导致不能及时调整对供应商的考核。

同时，在库存管理发面，联想还存在其他混乱的地方。

联想内与库存有关的数据都采用传统的手工记账方式，效率低下。

其物料编码系统也是一塌糊涂，有时同一物料采用不同的物料编码系统，造成不必要的数据混乱。

这一切不合理的库存管理使得库存成本过高并且占据了大量的资金。

VMI项目

为管理库存，联想进行了VMI项目。

按照联想VMI项目要求，联想将在北京、上海、惠阳三地工厂附近设立供应商管理库存。

与传统仓库不同的是，在这个仓库中，物料的所有权仍然是供应商的，只是物料送达生产线时，无权才转移。

联想根据生产要求定期向库存管理者即作为第三方物流的伯灵顿全球货运物流有限公司发送发货指令，由第三方物流公司完成对生产线的配送，从其收到通知，进行确认、分拣、海关申报及配送到生产线，时效要求为2．5小时。

该项目将实现供应商、第三方物流与联想之间货物信息的共享与及时传递，保证生产所需物料的及时配送。

实行VMI模式后，将使联想的供应链大大缩短，成本降低，灵活性增强。

VMI项目涉及到联想的国际采购物料，为满足即时生产的需要，供应商库存物料在进口通关上将面临着很多新要求，例如，时效、频次等。

因此，海关监管方式对于VMI模式能否真正带来物流效率的提高至关重要：

针对联想所提出的VMI物流改革方案，北京海关与联想集团多次探讨，具体参与并指导联想集团对供应商管理库存模式的管理。

北京海关改革了传统的监管作业模式，在保税仓库管理、货物进出口、货物入出保税仓库、异地加工贸易成品转关等方面采取了相应监管措施。

　在物流方面，货物到港后，北京海关为其提供预约通关、担保验放等便捷通关措施，保证货物通关快速畅通，同时与其他海关配合协调，实现供应商在境内加工成品的快速转关、避免所需货物“香港一日游”。

在信息系统方面，海关通关作业系统、保税仓库管理系统与联想、第三方物流企业间的电子商务平台建立连接，实现了物流信息的共享，既方便作业又强化海关的监管，联想根据生产要求向第三方物流企业发出货物进口、出库、退运等各种指令后，由第三方物流公司向海关提出相应申请。

海关接到审批查验后，由第三方物流企业完成货物出库、物流配送及出口报关、装运。

VMI项目启动后，为联想的生产与发展带来可观的效益：

一是联想内部业务流程将得到精简；二是使库存更接近生产地，增强供应弹性，更好地响应市场需求变动；三是改善库存回转，进而保持库存量的最佳化，因库存量降低，减少了企业占压资金；四是通过可视化库存管理，能够在线上监控供应商的交货能力。

供应商管理下的库存流程的具体流程如图所示：

（1）联想的ERP系统将订单①的消息传送机制发给每个供应商，同时抄送给VMI仓库在订单里，消息包含了诸如货名，货量等信息。

（2）供应商得到订单以后，通过②发出ASN，通知仓库将有货物进仓，要求仓库做好接收货物的准备工作。

（3）仓库接受到货物以后，通过③将收货确认告诉供应商，同叫抄送给联想，表示货物已经进仓。

（4）到此为止，库存里的货物归供应商所有，和联想没有直接的关系。

（5）当联想有新的客户需求时，联想会要求工厂通过仓库取货生产。

（6）联想通过㈠向工厂发出指令，要求其从库存中提取原材料。

（7）工厂通过㈡发给仓库一个pull信号，该信号要求仓库将供应商持有的二厂需要的材料取出。

（8）仓库将相对应的物料送到工厂，并且发出㈢通知工厂和联想，表示物料已经出库。

（9）原料到达生产线时，物料所有权转移到联想。

联想和供应商的关系管理

联想致力于与供应商协同工作，以达到双赢。

联想通过对供应商的整合，使之不断的系统化、科学化。

一般每周或两周为供应商提供未来12-16周的滚动要货计划，协助供应商备货。

通过数据的双方共享，联想能敏锐的掌握上游的变化，供应商也能提前预测市场的波动。

联想在供应商协同方面有两个目标：

一是和供应商在产品研发上保持同步，同时帮助供应商改善生产流程，以达到品质、供应弹性和成本上的优化。

在一定程度上实行供应商的优胜劣汰。

二是在采购价格方面需要供应商能够保持最佳的竞争力。

同时，联想建立了一套完整的供应商绩效考评和管理体系，主要从研发、质量、服务供应和成本5个方面来进行，并根据评估结果对供应商进行日常采购。

联想管理系统优化-ERP项目

从1992年开始，联想就开发了自己的MIS系统，当时的MIS主要是以财务为核心、根据企业的运营需求而定制的一个管理系统。

随着公司的发展，老的业务系统必须根据需求不断添加新的模块。

1997年，联想集团的营业规模已经达到人民币100多个亿，业务模式也在不断增加，企业大了之后，一个最基本的需求是各级管理者要实时了解企业的运营情况，因此对于MIS系统的需求越来越高。

同年，联想集团将香港的三家公司和北京的三家公司进行整合后，发现在不同管理模式下成长起来的这几家公司的MIS系统很难整合到一起，几个系统相互隔离，系统管理效果差，要获得一个完整的信息需要从不同的数据库和不同的系统中抽取，结果是销售量、库存量不清，生产与财务报表滞后，要等到20多天后才能了解本月的业务运营情况。

这时，集团领导越来越迫切地意识到：

再不对企业物流、资金流、信息流进行重建，无异于“闭着眼睛管理公司”。

为此，他们决定建立一个高度集成的、保证信息互通的管理平台。

ERP项目在这种背景下被提上了流程。

经过调研论证，联想公司认为，SAP的产品功能成熟，特别是在财务管理和库存管理方面是国内产品所无法比拟的，为了给公司的进一步发展开辟更加广阔的管理空间，联想公司决定采用SAP公司的管理软件―R/3系统作为企业管理的基本平台。

2000年1月5日，联想ERP正式上线，与原系统并行运行。

2000年2月14日，新系统独立运行。

据统计，ERP系统正常运营后，联想为客户的平均交货时间从11天缩短到5.7天，应收账周转天数从23天降到15天，订单人均日处理量从13件增加到314件，平均打款时间由11.7天缩减到10.4天，订单周期由75小时缩减到58小时，结账天数由20天降到1天,加班人次从70人削减为7人，财务报表从30天缩至12天。

此后公司利润大幅度增长，相当一部分原因来自这个项目。

下游

联想电脑在成立之初，一直在探索适合中国lT产业的市场营销策略和模式:

从1994年开始从直销全面转型为渠道分销模式，渠道结构持续优化，运营效率不断提高，目前在全国己建立起了由3000多家经销商组成的多元化、复合结构的分销网络，形成了厂家、各环节经销商和最终客户多赢得渠道价值链格局。

十几年来，联想一刻也没有停止改良渠道，几乎每年都会有一些小的改进，每3至5年就会有大的改进。

其渠道的发展大致经历了以下几个阶段:

（l）在1994年以前，联想渠道处于第一层次，渠道能力只是简单的铺货和回款，对于产品的最终流向几乎没有了解，对消费者的需求特点缺乏把握，渠道处于粗放型、低功能的初级状态。

（2）1994年-1998年，联想渠道达到第二层次。

在这个阶段，联想彻底放弃了直销，转注于分销。

以“大联想”的理念，不断优化渠道结构，开始致力于渠道扁平化，密切联想与经销商之间的业务纽带和互利关系，形成“利益共同体”，避免恶性渠道冲突。

在这个时期，由于PC市场容量以平均每年40%-50%的速度增长，外部形式非常好，“大联想”得到了突飞猛进的发展。

（3）1998年-2002年以来，联想的渠道达到第三层次。

在这个阶段的最大的特点是“渠道信息化水平”大幅提升。

联想虽然不与二级代理发生直接的交易，但是也开始进行信息交换，联想开始对客户需求有了更加细分的认识;同时联想开始广泛的为各级经销商直接提供技术、培训和市场推广等方面的支持。

这个时期标志性事件是ERP实施，ERP不仅大大地降低渠道成本，而且提升了与渠道成员之间信息交换的数量、质量和效率，联想实施ERP之后，一年总计降低成本六亿多元。

（4）2002年以来，伴随联想的技术转型，联想的渠道发展进入了第四层次。

渠道一体化的内涵更加丰富，联想与经销商的合作继续深化。

为了挖掘更大的客户价值，联想努力提高渠道的技术含量，使渠道由“硬”变“软”，为客户提供更多的系统集成和增值业务方面的服务。

联想努力走出销售渠道中产品同质竞争的怪圈，踏上增值协同之路。

这个阶段，联想已经开始把戴尔当作最具颠覆能力的竞争对手，所以联想的渠道改进措施都有相当大的针对性。

（5）新时期的联想渠道分销策略。

联想的渠道分为区域客户渠道和零售渠道。

1）针对区