东风日产领先的智慧.docx
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东风日产领先的智慧
东风日产：
领先的智慧
百万目标的背后
没有什么特别的征兆，中国车市经过了狂飙式的跃进之后，上升的曲线陡然下降。
2010年，中国汽车市场增长高达30%多，而到了2011年，这一数字还不到5%。
当前进的脚步戛然而止，真正的考验才刚刚开始。
面对市场变局，一些汽车品牌收缩羽毛、保守御寒，而另一些品牌则选择了逆势勇进、求新变革。
在市场普遍唱衰的背景下，同样是日系企业，却选择了不同的策略：
本田、丰田等合资品牌以保守之策抵挡经济危机，而东风日产则选择了逆势而进。
近一段时间，东风日产频繁向外界宣讲一个激动人心的计划：
2012年东风日产的销量将突破百万辆，到2015年前市场占有率进入行业前三。
在很多人看来，在中国汽车行业普遍降温的情势下，这几乎是“不可能完成的任务”。
尽管市场形势严峻，但东风日产人有理由自信：
在过去的几年里，东风日产只用了4年就使销量从15万辆跃升到50万辆，而从50万辆飙升到80万辆只用了两年。
如果延续这一增长速度，2012年达到百万辆销量目标并非难事。
当“技术的日产”基于“技术”转向“市场的日产”，东风日产迎来了它的急速发展时代。
这与东风日产副总经理任勇的行事风格不无关系，这个外表朴实的汽车人有一颗难掩狂热的心。
在他的字典里，从来没有“慢”这个字眼，无论是在风神时代还是在东风日产时代，“快”已经成为任勇的一个鲜明特征。
他以领先半步的智慧，带领东风日产在激烈竞争的汽车市场左突右进，快速跻身行业前列。
在外界看来，任勇是最懂营销的汽车人—在过去的几年里，他用令人眼花缭乱的创新营销创造了一个个销售奇迹；而在业内人士眼中，他却是最懂产品的人—在三大日系车中，相比丰田、本田，日产推出的车型最多、覆盖面最广，而更为重要的是，每一款车型都在各自的细分市场成为领军者。
然而，随着新车大战不断上演，东风日产的“全明星阵容”正面临挑战。
从紧凑型车、中级车到中高级车、SUV，无论哪一个细分市场，东风日产都面临激烈的竞争。
在紧凑型车领域，玛驰、骊威与本田飞度、福特嘉年华等车型贴身肉搏。
中级车市场是各大汽车企业的明星车型表演场，东风日产以双品牌布阵，启辰D50与宝骏630、伊兰特悦动等入门车型针锋相对，骐达、阳光、轩逸面临的竞争也更加激烈。
在中高级车市场，天籁一直受到雅阁、凯美瑞的围追堵截。
在最热门的SUV领域，所有汽车企业都渴望分一杯羹，奇骏、逍客还未能成为具有绝对话语权的霸主。
在名车云集的高级车领域，楼兰要与宝马、奔驰、奥迪等争奇斗艳，迫切需要提高品牌认知。
2012年，东风日产对启辰品牌寄予厚望，在冲刺百万销量目标时，启辰是一枚至关重要的棋子。
为了帮助启辰品牌开拓市场，东风日产制定了具有诱惑力的销售政策，并且免费为经销商提供营销资源。
东风日产对实现百万辆销量目标志在必得。
但是，随着规模越来越庞大，它如何像风神时代一样保持灵活的反应能力和高涨的战斗力？
在冲量的过程中，它如何健康良性、持续高效发展？
随着市场日趋饱和，它如何通过创新营销冲破成长的天花板？
在特殊的中国汽车市场上，东风日产以往的成功和未来的尝试，都有重要的意义。
因为，中国汽车市场成熟是早晚的事，特别是作为全球最重要的市场之一，什么样的营销模式和方法论更合适，是所有汽车企业都想知道的答案。
东风日产快速增长之谜
4月本应是春花灿烂的时日，一场阴雨后的北京却有着一丝寒意。
如果没有干露露、陈颖芝的卖力演出，被人揶揄为“国际硅胶展”的2012年北京国际汽车展多少有些沉寂。
的确，在消费萎缩的情势下，靓丽的车模或多或少能提振一下人们低落的情绪。
在喧闹的车展上，东风日产和往常一样，低调参展，高调卖车。
和那些善于制造话题的汽车企业相比，东风日产行事更务实，目标更明确。
当然，这不是东风日产不善于营销造势，而是相比那些热闹喧哗的营销表象，它更注重内在的驱动力。
这使得它在中国汽车行业有些另类，但如果翻开往年的成绩单，就会发现这个“快速增长之王”的另类自有其道理。
在过去的9年里，凭借多款车型的良好表现，东风日产的销量呈几何级攀升。
不经意间，这个名不见经传的汽车企业已经成长为一个能与上海通用、上海大众相抗衡的巨人。
某种程度上，东风日产的快速崛起与中国汽车市场的井喷不无关系。
但是得益于市场利好的，不仅仅是东风日产，还有很多汽车企业。
那么，东风日产为什么能够脱颖而出，战胜一个又一个竞争对手？
为什么东风日产推出的车型能够受到市场欢迎？
深入探寻其中的原因，可以发现一个不一样的东风日产：
它积极，却又务实；它深谙营销，却更懂管理；它体量巨大，却体态轻盈；它不像汽车企业，倒更像是一家快速消费品企业。
看似相互矛盾之处，却隐藏着东风日产隐秘而强大的竞争力。
2012年，东风日产将冲击百万辆销量目标。
随着花都第二工厂开始投产，花都、襄阳、郑州三处生产基地的产能已达百万，这解除了困扰东风日产多年的产能局限。
东风日产积蓄力量，攒足资本，它将如何保持强劲的增长势头？
体系竞争力
近年来，随着规模和体量越来越大，东风日产已发展成为一个拥有1.4万名员工的大企业。
如何保持组织的灵活性和先进性，如何使东风日产成为一只能够灵活舞蹈的大象，是东风日产不断思索的问题。
要揭开东风日产快速增长真相，不能不从它的体系竞争力上找原因。
在市场瞬息万变的今天，唯有快速反应才能在市场上战胜竞争对手，而这往往伴随着从架构到流程的翻天覆地变化。
透过降价、买赠、广告等营销表象，突显出来的往往是支撑营销的体系竞争力。
谁离市场最近，谁就有发言权，这是一个人人皆知的道理。
在充分竞争的行业，谁能在市场的“最后一公里”抢得先机，谁就能赢得竞争。
无论是快速消费品行业还是家电行业，都是如此。
在汽车行业，许多人以为只要车型有竞争力，自然就会有市场。
但如今，在车型满天飞的时代，渠道的地位越发凸显。
人们习惯将东风日产的快速增长归结为车型有竞争力和创新营销，忽视了其背后的渠道竞争力。
事实上，渠道才是它的真正可怕之处。
当初为了开拓市场，东风日产大力发展4S店。
可是达到一定规模后，任勇发现通过督导管理市场是一件费力费心的事。
督导是联系总部和经销商的枢纽，他们承担着上情下达的职能，发挥非常关键的作用，但他们只有建议权，没有拍板权。
车型短缺时，督导能做的就是向总部一步一步申请，等车型批下来，热卖期或许已经过去了。
由于总部各职能部门通过督导向经销商部署工作，这使得基层督导人员出差频繁、疲于奔命，而经销商为了对接总部，不得不配置相关人员，致使人力成本增加。
由于沟通过程太过漫长、太过繁琐，一部分经销商开始不受总部约束。
有鉴于此，2011年1月，东风日产对总部职能部门进行缩编，根据“保有客户、意向客户”精简五大部门职能。
“过去是完全按部门划分职能，其实是不合理的，因为客户只希望与自己发生的所有业务都由一个统一的窗口或管理团队负责。
”东风日产市场销售总部副总部长杨嵩说。
此举受到经销商普遍欢迎，“因为与总部对接的环节少，也避免了各业务单元之间脱节，服务效率提高了许多”。
以此为起点，2012年东风日产启动新的“地区营销部制”。
与过去的架构相比，东、南、西、北四个地区营销部的管理权限更大。
此前，大区总监为科级，而在新的架构中大区总监调至部长级别。
“一个部长对资源的整合力度当然更强，可以调配的资源自然更多，可以有足够的弹药来应对多变的市场环境。
”东风日产西区营销部负责人朱晓竹说。
转变组织体系是一项艰巨的工作，因为每一次变化都涉及人、权、责、利的重新分配。
虽然这是一个伤筋动骨的过程，但由于大区获得了更大的市场权力和更多的管理补贴而积极性大增。
此举看起来是权力下放，事实上是一次市场再分工：
大区和经销商负责做好市场工作，总部专注做好服务。
变革之后的东风日产更加灵活高效：
以前它在各地市场派驻了大量的督导，管理起来不仅成本高昂而且效率不高，现在它将权力下放给各地区营销部，总部可以专注于车型研发和资源供给。
随着一线城市汽车市场日趋饱和，三、四线市场日渐成为汽车厂商的角逐场。
渠道下沉，已然成为不可逆转的趋势。
面对区域市场的多样性，该如何灵活、高效地对复杂的市场环境做出反应？
在杨嵩看来，体系竞争力是解决这一问题的关键。
他认为，市场驱动力不在于那些表象炫酷的营销手段，而在于营销体系是否有足够的竞争力。
以变应变，让东风日产随时保持组织的灵活性，而“领先半步”的智慧让它的每一次变革都不至于偏离方向。
在中国汽车行业，进行营销体系变革，将职能下沉到大区，东风日产并不是第一家。
2005年，上海大众为了扭转市场份额下滑的局面，大刀阔斧调整营销模式，将权力下放到大区总监。
经过近3年磨合，上海大众重新夺回冠军宝座。
体系变革牵一发而动全身，它极大地考验着企业领导者的勇气和智慧。
东风日产之所以成为行业标杆，在于它将体系竞争力发挥到了极致。
无论是售前还是售后，这个体系始终如影相随，随时随地发挥作用和影响力。
在过去的9年里，东风日产之所以一直保持着令业界惊叹的高增长速度，归根结底在于它始终保持着强劲的体系竞争力。
任勇是一个危机感很强的人，正是危机感促使东风日产形成了良好的反思文化。
“一个大公司必须在管理文化、培育创新、拒绝官僚主义、拒绝国企毛病等各个方面都做得很好。
东风日产在做事风格方面，没有官僚主义，没有大企业病，没有让人窒息的层级、领导关系等。
”任勇说。
经销商的驱动力
任何行业都离不开三个非常重要的角色：
生产企业、经销商和终端用户。
一家生产企业要想打通全国的销售渠道，经销商是不二的选择。
而在汽车行业，经销商的角色似乎更重要，他们充当了汽车企业与终端用户的纽带与桥梁，如果点燃经销商的激情，其爆发力是惊人的。
在东风日产的体系里，经销商是驱动营销的关键一环，他们不仅是东风日产的销售基地，而且是终端发动机，是接触消费者的关键“一公里”。
杨嵩习惯用简单的思维看经销商。
“如果仅仅将经销商视为一个仓库中转站，厂家是不可能在市场上有所作为的。
”他曾在宝洁工作多年，十分清楚经销商想要什么。
在他看来，无论是在快速消费品领域，还是汽车行业，具有竞争力的产品与具有诱惑力的商务政策是激发经销商的两大武器。
在汽车业，车型更新换代非常快，一般来说新车型有着不错的激励政策，但只有畅销车型才能让经销商获得源源不断的利润。
为了帮助经销商打好每一场战役，东风日产源源不断地为经销商提供有攻击力的“炮弹”。
每隔一段时间，东风日产会对现有的畅销车型进行改进，并制定有吸引力的商务政策。
这样，经销商就长期处于兴奋状态。
为了点燃经销商的热情，东风日产从2009年下半年开始实施“1+1”经销商奖励政策—全车型在当地市场占有率第一、天籁在当地市场占有率第一，每月有返利奖励。
由于要求全车型市场占有率第一，经销商必须均衡考虑各个车型的销售工作，避免顾此失彼。
为了拿到返点，经销商千方百计多卖车，哪些车型该用什么促销政策，经销商自己会算。
这样一来，经销商在价格政策、促销政策上有了更多的自主权和调整空间。
东风日产鼓励经销商把握一切机会提升销量，希望经销商尽可能参加各种车展。
为此，东风日产出台了专门的激励政策，比如在营销费用上给予支持，最高可以补贴营销费用的50%。
“在全国大大小小的车展中，东风日产永远是现场销量最大的汽车企业。
”杨嵩说，“能促进销售活动的地方，我们希望经销商一个都不能错过。
”
授人以鱼，不如授人以渔。
杨嵩认为，东风日产给经销商的不仅是一个赚钱的舞台，而是能促进经销商长期发展的经营理念和工具，教经销商如何卖好车。
“2008年新天籁上市的时候，我们编写了一本《天籁BIBLE》，上册为天籁的定位和卖点，下册为天籁的销量攻略。
我们在此基础上提炼出‘9+X’天籁营销动作。
”杨嵩说，“后来，我们把其中的‘最佳案例’拿出来，推出一个电子版的‘天籁图书馆’。
”与此同时，东风日产总部每两个月向经销商下发一个涵盖终端营销内容的《区域/专营店指引》。
针对瞬息万变的市场，东风日产希望通过双月考核让经销商拥有比竞争对手永远快一步的应变能力。
东风日产如同一个技艺高超的武林宗师，不遗余力地将“营销动作”示范给经销商。
2008年，一开始天籁的月销量只有3000辆，与雅阁、凯美瑞不在一个重量级。
但是，在经销商艰苦卓绝的努力下，2009年东风日产“最难卖的车型”天籁大幅度超额完成任务—原定的目标是7万辆，最终完成10.6万辆。
在当年的经销商大会上，400多个经销商一人两瓶酒，喝了个酩酊大醉。
“经销商的力量相当强大，如果将他们发动起来，他们爆发出来的能量是可怕的。
”杨嵩说。
汽车企业与经销商是利益捆绑在一起的联合体，企业的强大与经销商的成长密不可分。
如果没有经销商支持，企业不可能实现快速发展；只有企业实现高速成长，经销商才会更愿意竭尽全力做好销售。
杨嵩不担心经销商改弦易辙，投入其他汽车企业的怀抱，原因很简单：
“为什么经销商愿意和东风日产共同发展，一个很重要的原因在于我们始终将经销商的利益放在第一位。
”只要东风日产保持高速增长，经销商就不会放弃东风日产，因为只要跟随东风日产的脚步，就能够持续获得发展的能量。
启辰：
新增长极
“车型为王”被汽车业内人士视为东风日产快速增长的关键原因之一，无论是天籁、轩逸、骐达还是逍客，都在细分市场上充当着领导者的角色。
为何这些车型款款畅销？
一个关键的原因在于东风日产精准把握住技术与市场的平衡。
这些车型在引进中国市场的过程中，无一不根据中国消费者的需求做出本土化的改造。
以新天籁为例，在洞悉目标用户“安静”、“舒适”的需求之后，东风日产对新天籁进行技术改进，如今这款车已成为中高级车的新标杆。
在东风日产的车型战略中，启辰品牌有着举足轻重的地位，被认为是东风日产实现百万辆销量目标的关键性变量。
“纵观国内上海大众、上海通用和一汽大众3家年销量超过100万辆的乘用车企业，没有一家是靠单个品牌实现的。
”杨嵩认为，尽管去年东风日产单靠NISSAN品牌销量就超过了80万辆，但只靠它要实现百万辆销量仍然困难。
国际上的普遍情况是，开发一款全新的车型要投入10亿至20亿美元。
为了让启辰更具竞争力，东风日产计划在3年里投入100亿元，“超过东风日产年营业额的10%”。
如果对照2010年奇瑞的24亿元研发投入，就会发现东风日产对启辰的投入异常大方。
任勇承认，启辰不使用日产的技术是不可能的，但不会沿用日产过时的车型。
“启辰将会打造成与日产品牌互补的具有国际水平的汽车品牌。
”这是日产汽车总裁卡洛斯·戈恩对启辰的承诺，他的承诺让“把启辰的品质做到天花板”的宣言有了根基。
充裕的研发资金和日产汽车的承诺，让启辰一出生就流淌着“技术日产”的血液。
基于对技术的自信，东风日产为启辰定下2012年年内以两款车型达到月销量过万的目标。
为何启辰瞄准竞争如此激烈的经济型车市场？
有业内专家认为，作为全新品牌，启辰在品牌认知度上有一定的局限性，决定了启辰首款车型D50的价格不可能定得太高，更何况阳光、骐达、轩逸抢占了8~15万元区间的细分市场，8万元以下的车型一直是东风日产的一块短板。
东风日产推出启辰D50，显然是为了补上这块短板。
尽管在6~8万元价格区间，云集着诸多实力车型，其中不乏一些有竞争力的品牌，但对东风日产来说，这个市场未必没有生存空间。
虽然是全新品牌，但无论是价格还是营销，启辰D50无疑有着强大的竞争力。
更关键的是，在东风集团内部，启辰是其品牌部署的重中之重，用东风集团总经理朱福寿的话说：
“这是基于战略性的考虑，而不是一个策略性的安排。
”从这个角度看，东风日产不允许自己有闪失，正是基于市场的长期观察和审视才有了启辰的诞生。
启辰D50之后，还会有新的车型丰富启辰品牌的产品线。
国际上一款车型通常有5~8年生命周期，少数车型会在市场上畅销，而更多的车型会在数月之后被淘汰。
随着同质化竞争越来越明显，功能、价格的加减游戏已很难激发消费者的购买热情，在日趋理性的消费者眼里，技术和品牌是引导他们做出决定的关键要素。
在中国，要做一个成功的造车者，光有研发能力还不够，还得有异常敏锐的市场意识和强大的品牌塑造能力。
对启辰而言，未来最大的挑战正在于此。
虽然它早就启动了庞大的品牌推广计划，但品牌塑造并非一天炼成的，它需要时间检验。
对于全新的品牌启辰，东风日产倾注了大量的心血，也做好了严谨的部署，它的未来到底如何，市场会给出答案。
随机应变：
东风日产营销战略解析
随着市场逐步膨胀，中国汽车行业正面临着两大巨变：
一是车型和品类越来越多，汽车消费者的数量也与日俱增，各种各样的消费需求开始浮现并亟待满足；二是以营销总部进行中心式管控的方式，越来越不能够适应日益扩大的市场空间，尤其是随着二、三线市场勃起需求多样化倒逼“营销下沉”，有针对性地进行管理体系调整也就势在必行。
如何适应消费需求多样化？
以前，汽车厂家的营销行为带有明显的“生产导向”，所以，车的品类一般是基于产品标准划分，如果产品类型和品类比较少，那么只要根据产品所具有的不同特点主打各自优势就会产生效果。
但是，现在市场形势已经发生了两大变化：
其一是汽车消费者越来越多，年龄层跨越很大，喜好也各不相同，需要汽车厂家针对不同种类的消费群体采取更加精准的营销传播。
其二是汽车产品和品类的增加，导致两个很重要的问题出现：
对于汽车厂家来说，如果根据产品划分来做广告，就会使传播力量分散，并且也会浪费大量的营销费用；同时，对于消费者来说，也容易产生选择上的混乱，致使消费者对于产品的印象不清晰。
一般来说，大部分消费者在购车时，往往只知道自己想要哪一类车型，比如家轿或SUV，却并不确定具体的车型。
记得在2008年广州车展，东风日产发布了“技术日产人·车·生活”品牌主张，表示以技术为先导，落脚点就在人的生活。
而今年东风日产提出“车型品类”战略，把旗下12款车型（含进口车）进行资源整合，划分为高端、旗舰、家轿、时尚动感和SUV五大品类，针对不同的细分市场进行营销。
我认为东风日产的“车型品类”策略出台，应该说是“技术日产人·车·生活”的一个延伸。
当产品日益多样化的时候，选择性的困难也就越来越大。
当消费者感到困惑的时候，改用品类划分比较契合消费者的需求，也缓解了消费者的选择压力。
这种做法主要有两个好处：
一是对于消费者来说，明确了选择的领域和对象，提供了一种方便记忆的可能，辨认和寻找都更加方便，另外也可以提升厂家品牌在消费者心智中的形象；二是对于厂家来讲，根据消费者需求重新划分类别，按照消费者的需求进行调整，满足消费者多元化的需求，对于厂家来说管理上也会比较清晰，是一种比较聪明的做法。
如何适应日益扩展的市场空间？
与产品多样化同步，市场也呈现多样化。
去年，中国汽车市场销量达到1800万辆，今年有可能突破2000万辆，目前中国已成为世界第一汽车产销大国。
换言之，以前一个中国的市场规模充其量等同发达国家的一个片区，现在倒过来，中国一个省、市、自治区的销量甚至超过几个国家的销量规模。
这种市场空间的急剧扩张必然倒逼企业调整组织体系。
所以，东风日产除了对车型品类进行划分营销之外，还进行营销组织系统变革，按传统地理位置划分为东、南、西、北四大地区营销部，把原来集中于东风日产总部的权力分散到各地区营销部门手中，让决策部门前移，更贴近终端，以适应不同区域的市场状况。
并且，基于未来发展的需要，东风日产规划出“三维管理体系”，分三条主轴进行变革：
地区轴、职能轴、品牌轴。
过去，东风日产只有NISSAN品牌的国产车型，2012年则推出启辰量产车和NISSAN进口车，因此东风日产在品牌轴的变革上成立了启辰事业部和进口车事业室。
成立四大地区营销部，这是地区轴的变革。
而在职能轴的变革上，成立了全新的职能部门—数字营销部，以应对互联网精准营销发展的需要。
这是迎合中国汽车市场爆炸式增长的一种创新做法。
当然，任何调整都会存在相对的风险，原来的做法高度集中、方便资源整合、令行禁止，然而却带来决策迟缓、管理僵化等问题。
东风日产适度分权，增强了其灵活性和适应性，但是也给自己带来管控上的困难。
一般来说，中心制的统一管理优势和分区制带来的灵活性之间，是一个动态平衡的过程。
东风日产的做法，既适应当前市场形势，也迎合了未来发展趋势，在策略和组织的调适过程中必然会出现一些问题，值得业内人士积极探讨和高度关注。
杨嵩：
营销体系变革必须以客户为导向
以以客户为导向的大区制
《新营销》：
采用新的大区制，东风日产如何从“职能导向”向“客户导向”转变？
杨嵩（东风日产市场营销总部副总部长）：
过去，总部通过四条线对接区域，这四条线为销售、售后、市场营销、水平事业。
2011年我们把销售和市场、售后和水平事业合并，变成了两条线：
一条线是管理售前业务，主要负责意向客户；另一条线管理售后业务，主要负责保有客户。
售前业务包括销售、市场营销、新车保险、二手车置换、零售金融，它把与买车相关的业务整合在一起；售后业务包括维修保养、保险续保、保有客户的再开发等等，它把与售后有关的业务整合在一起。
过去，营销体系完全是按职能划分的，其实不合理，因为客户只希望与自己发生的所有业务都由一个统一的窗口或管理团队负责，而不会区分它属于哪个部门。
2011年，东风日产的组织架构开始“以客户为导向”，但那时组织机构还没有发生根本性的变革。
《新营销》：
这次调整大区制，进行了哪些根本性的改变？
杨嵩：
今年我们把营销总部变成三维架构：
一是职能轴的改变，增加了数字营销部，把未来互联网营销和数字营销提到了前所未有的高度；二是品牌轴的改变，今年我们成立了启辰事业部，增加了进口车事业室；三是区域轴的改变，我们成立了东、南、西、北四个地区营销部，每个区设置一个部长级别的负责人。
为什么要做三个维度的改变？
东风日产4S店已达800家，即将迈入年销量百万级阵营，企业规模和管理复杂度比过去增加了不少。
我们希望把自己改造成一个会跳舞的大象，不能因为规模大了、产品线长了、人员多了，就变成一个非常臃肿的机构。
我们把这么多业务进行整合，就是希望我们对每一个市场都能精耕细作，快速做出反应。
《新营销》：
总部如何给大区分权？
杨嵩：
分权的尺度怎么把握，没有一个完美的榜样可以完全借鉴。
我们对兄弟厂家做过一些调查和研究，总结了一个“北斗七星”的规律，也就是在七个方面如何分权：
目标制定权，商务政策制定权，营销资源分配权，市场费用审批权，专营店奖惩权，网络发展权，终端人员管理权。
在这七大类权限中，目标制定权最为敏感，也最为重要，它与区域的销售奖励直接挂钩，一旦目标出现偏差，就会产生巨大的问题。
如果经销商被分配了过高的销售目标，车源就会变成库存，经销商的积极性就会受到打击，而专营店之间也会产生矛盾。
对于目标制定权，我们下放了一半的权力。
过去，我们将销售目标直接下达到销售部，大区销售督导只提供建议，现在是总部销售部和大区销售部“双签”，如果总部销售部部长和大区销售部部长有分歧，要两个人达成一致，如果不能达成一致，就汇报给总部，由总部解决。
“双签”的好处在于，总部拥有大量的数据和专业的分析人员，能够把握大的市场趋势；而大区对一线市场信息能够快速把握，从这两个维度出发制定销售目标，特别是短期销售目标，就会非常科学。
我们不希望大区制一下子走到另一个极端，而是把总部和大区的长处结合在一起，实现科学高效的发展。
我们的总体考虑是逐步放权，让大区销售部能够真正承担起更大的职能。
将营销落在实处
《新营销》：
东风日产今年第一季度销量增长明显，主要采取了哪些营销手段？
杨嵩：
政策是第一生产力。
要把销量搞上去，商务政策是第一位。
如果你能够把经销商几万人的爆发力调动起来，让他们劲往一处使，那这个力量真的让你感觉吃惊。
第二是产销平衡，今年100万辆车的销售目标怎么安排，700多个规格的车，每一个车型是多少，每一个级别是多少，每一个颜色是多少。
这是一门复杂的技术活，每一次制定目标都会产生极大的影响，它关乎经销商、营销人员的绩效考核，更关乎工厂的产能安排。
第三就是营销，例如广告投放、市场活动、地方车展、专营店店头资讯等。
从技术上看，其实没有秘诀，各厂家做的事情差不多，只是我们在某几个方面做得更好而已。
《新营销》：
近年来，东风日产为什么选择体育营销、娱乐营销、极地营销等方式做品牌营销？
杨嵩：
这些并不是我们的营销重点，其实人们津津乐道的事件营销更多的是为了造势，而要提升销量，就要做
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