班组长必备管理技能.docx

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班组长必备管理技能

班组长必备管理技能

背景

随着家具市场竞争的日益激烈，企业内部管理的压力越来越大，公司及时明智导入了精益生产管理，大家多数由熟练技术员工提升为班组长，如何适应管理的需要，赢得认可，有很大的压力和困惑。

这需要热情和决心之外，还需要掌握现代的较系统管理知识和管理方法。

班组管理自有的特征：

系统管理是基本要求，基础管理是基本内容，民主管理是基本形式：

行政与民主，专业与群众，集中与自主相结合。

我们的困惑

生产现场一天到晚忙的脚朝天，可该做的不做，不该做的做了不少,现场管理乱糟糟。

技术是把能手，完成具体事情也没问题,可管人、带人就……

一天到晚都在处理问题，可是很多时候还是头痛医头，脚痛医脚……

自己永远是优秀的运动员,可手下班组人员常常一片平庸。

员工士气低落,人员流动大,发生问题主管总是最后一个知道，怎么沟通和激励员工。

生产现场我们也想搞好，可就是难以有效发现问题，在生产现场怎样培养问题意识。

员工有要么视而不见,要么简单粗暴,总是不知道如何处理与员工的关系。

培训目标

转变观念，树立明确的现场管理人员职业化意识。

了解现场管理的架构，掌握现场日常管理的内容和要点。

正确认知自身角色，理解基层管理人员应该承担的职责。

学习下属教导与培养的步骤，有效提升下属技能。

掌握人际关系处理的原则，有效地处理班组和其他部门的关系。

学会沟通、批评、表扬下属的技巧，掌握正确的处理人际问题的方法。

强化管理意识，逐步实现由经验技能型向管理型转变，做一名优秀的现场管理干部。

前言

几个应该清楚地命题

工作与职业的不同

管理的起源：

组织，分工与协作，导致管理的产生。

管理：

利用拥有的资源，建立过程控制，完成增加价值转换。

管理＝维持+改善（打破现状上一个台阶）PDCA和SDCA。

管理的工作就是要缩小目标与现实的差距：

高品质、低成本、严守交期。

职业生涯中的里程碑

认识自我才能超越自我

合格管理者五个必要的条件：

1、掌握处理工作的相关知识。

2、熟知职务责任的相关知识。

3、改善的技能。

4、教育的技能。

5、处理人际关系的技能。

班组长的定位、班组长的工作任务和职责、班组长的素质、

班组长的角色认知班组长日常管理

班组的认识

班组是工厂最基层的组织：

各项管理的基本环节。

“麻雀虽小，五脏俱全”，其特点：

小、细、全、实。

小、细：

面向每个人、任务落实、考核、管理到人。

全：

工厂、工段全部工作的缩影，生产、品质、成本交期、安全、JIT、员工思想……

实：

三现，不脱产，半脱产，企业各项工作的落脚点。

班组组建的原则和分类：

生产、辅助、职能、服务。

生产工艺化原则：

三个相同，一个不同。

集中同类型的工艺设备，同种技能的员工对不同的产品进行相同工艺的加工。

其工作重点员工岗位能手的培养，便于实行定额管理开展劳动竞赛。

适合多品种生产，周期长，协作复杂。

对象专业化原则：

三个不相同，一个相同。

集中加工同类产品所需的不同机器设备，不同种技能的员工对相同的产品进行不同工艺的加工。

其工作重点多面手的培养一工多能，集体观念的培养，一个流的组织。

周期短，设备利用差。

混合专业化原则：

生产工艺化和对象专业化同时存在。

班组长的定位

班组长是“兵头将尾”

大家是不脱产的指挥一班人的“将”，又是需要完成相当任务的“兵”，集“兵将”的特点于一身。

必须具备“兵”的精干，“将”的韬略。

“千条线穿一根针”。

班组虽然是芝麻大的地盘，但他却是企业各项工作如：

生产、技术、质量、成本、员工培养、改善和创新的落脚点。

当好一个班长，就能带一个组，一个出色的组长，就能管好一个工段，乃至一个部门，一个工厂。

班组长所处的位置：

现场的中心

班组长自我觉色的认知

正确的认识一：

认识企业

把企业当成一辆顺风车，或者是一个跳板，抱着骑驴找马的心态的管理者，是企业最为忌讳的。

只有把企业当成是自己施展抱负的舞台，才能让企业发展壮大，个人在整个过程中既得到了锻炼，又使自身的人力资源升值。

美克给我们这些：

没有家庭社会背景，想通过自身努力改变自身现状的打工者提供了宽阔的舞台。

我们为美克干！

我们又真实地为我们自己奋斗着！

正确的认识二：

现场管理者

有部下的人，通过部下的管理，达成业务目标的“现场的负责人

现场管理者是指挥员，现场管理者是教练，现场管理者是导演，现场管理者是优秀的沟通者，现场管理者是助推器，现场管理者是个人的楷模。

员工以身作则。

现场管理者不是家长，凡是都替他安排。

现场管理者不是警察，事后监督。

现场管理者不是消防员，处处抢险。

班组长的使命

班组长的使命就是在生产现场组织创造利润的生产活动。

通常包括四个方面：

提高产品质量：

质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力。

提高生产效率：

提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘生产潜力、改进操作和管理，生产出更多更好的高质量的产品。

降低成本：

降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。

防止工伤和重大事故。

班组长的工作任务和职责

带领组员圆满完成班组生产作业计划

搞好人力、技术、材料、设备、场地、信息等主要环节上的生产准备工作，实现均衡生产。

严格按照技术、品质、工艺标准从事生产。

管好、用好生产材料和生产设备。

带领组员努力提高品质（产品、工作质量），降低不良率和返修率。

组织力量及时解决生产中的各种问题，按质、按时、按量完成上级下达到本班的各项经济指标，以最低的生产消耗争取最高的经济效益。

以生产为核心，抓好班组管理。

班组的组织建设、思想建设、制度建设、业务建设。

生产管理：

计划、产前准备、过程管理（日常派工、作业控制、异常处置）、班组生产统计与考核。

工艺、技术管理：

验证工艺、流程分析、编制“零件或装配作业指导书”、设计工艺装备。

工艺纪律的执行和检查。

（借、看、提、办、检）“工艺五字标准”。

质量管理：

现场品质基本规定的执行和检查、PDCA循环与课题开展、建立质检点、标准化操作、质量反馈、建立班组质量保证体系。

班组设备、工具、量具管理：

“三好四会”、领用、借还、报废、遗失、事故处理。

班组的劳动管理：

劳动定额的制定与执行、效率改善的开展、劳动纪律（组织、时间、技术）的执行与监查奖惩。

员工技能的鉴定与升迁。

班组的安全文明生产：

5S的保持和监查、安全隐患的识别于整改、安全责任制的贯彻和执行、安全生产制度、劳动保护。

定置管理、目视管理、看板管理、目标管理。

班组经济核算：

班组业绩考评体系的建立、指标的分解和责任建立。

营造改善氛围，开展班组技术革新和合理化建议活动。

班组的民主管理和政治思想工作。

抓好班组管理，辅助上级

班组长应该及时向上反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋和助手。

目前不少的班组长只是停留在通常的人员调配和生产排班上。

要发挥出班组长的领导和示范作用。

班组长的素质

思想品德：

职业道德素质

热心班组工作，有强烈的事业心：

千方百计搞好班组工作为己任，有主动性，有干劲，遇困难挫折不灰心勇往直前。

要有原则性和民主意识：

果断而不武断，班组骨干会议，班组民主生活会，开展批评与自我批评，开展合理化建议活动。

要有崇高的情操：

要诚实正直，要平等待人，善于团结和自己意见不同的同事一道工作。

能以身作则，身先士卒，有“思想工作作在前，关心员工想在前，完成任务干在前，艰苦任务抢在前，执行制度走在前”。

专业技术素质：

较好的技术水平，熟练知晓本班组（上、下各班组）的生产流程和品质要求。

熟悉掌握本班组各工序的基础知识和各工序的基本操作技能。

熟知班组所有工具设备的性能，并能正确使用、维护、保养、保管。

对公司技改、革新、新设备、新技术、新工艺有较快的消化吸收能力。

组织管理素质：

明确目标，有完成任务的坚定信念。

努力学习，不断提高自己的组织管理能力。

深思熟虑，有正确处理问题的能力。

营造改善氛围，满腔热情，具有开拓改革的创新能力。

具有发现问题的意识；经常留意革新的挑战性；具有不被既定观念约束的柔软性；基于高敏度的信息管理下的先见性；根据三现主义（现场、现物、现实）解决问题；具有与其他人一起运营组织的影响力；具有高度的专业知识和敬业精神；不定期的社会知识和被人依赖的人品。

文化知识素质：

文化水平、知识结构、实际经验

提高自己的学历水平，争取达到高中以上文化水平，争取岗位成才、自学成才。

使自己的知识结构更趋合理，广泛的一般知识、本职专业知识，使自己成为内行。

善于运用到生产、管理实践中，积累总结丰富的实际经验，提高自己分析解决问题的能力。

PDCA，5W1H（T型思维）

现场管理的问题及需要提升的技能

TWI督导人员训练（TrainingWithintheIndustry）课程是一套针对基层干部而设计的训练课程，当员工晋升为主管后，无法仅根据专业技术能力来衡量他的工作绩效，而应涵盖其管理技能，以带动整体企业的成功。

TWI课程包括以下三个部分：

■工作教导（JobInstruction）——透过对部属的培育与教导，进行经验传承；

■工作改善（JobMethods）——不断地思考并具体化改善的方法，提升工作的效率与效能；

■工作关系（JobRelation）——运用有效的领导激励与沟通协调技巧，于组织内建立良好的工作关系。

班组长的基本技能

一、出色的专门知识

二、足够的管理技能

三、一定的见识

班组长应具备的管理技能

1、理念：

管理在企业中，效率和效果的关系

2、方法：

管理过程，标准化和“例外”管理，面对问题的“T”型问题，作为一名领导型的

管理者。

3、人际关系：

如何激励下属；有效沟通的技巧

班组长应具备的管理技能1

管理在企业中的作用

班组长应具备的管理技能2

效率和效果：

追求高效率的前提是？

正确的做事和做正确的事，即效率和效果。

班组长应具备的管理技能3

大环套小环，一环扣一环，小环保大环，推动大循环。

班组长应具备的管理技能4

标准化和例外管理：

让忙碌的工作“轻松”起来。

把下属做的事交给下属去做。

把自己的工作标准化后交给下属去做。

自己应把握“例外”的工作。

班组标准化工作

日工作标准化

班组成员每天的生产、工作、学习要有一定的程序，形成制度。

班组长每天的工作程序是班前，查看交班簿和生产现场，检查班组人员出勤和生产准备情况，与调度联系工作，召开班前会等；班中，检查班组生产进度和劳动纪律，抽查产品质量，处理班中出现的生产、技术、质量问题；班后，检查产品发交入库、在制品储备、设备工具使用保养、工作现场等情况，组织好班后会及其他活动。

班组员工要按岗位工作标准认真执行岗位责任制，每日工作程序是：

班前，看好交班簿、图纸，了解任务，对设备进行点检、加油、试车，检查工卡量具，清点材料、在制品等。

班中，按标准操作卡操作，执行“三检制”，做好原始记录。

维护现场5S标准。

班后，擦拭设备，请扫工作场地，保管好工卡量具，填写交班簿，切断电源，熄灭火种，参加班后会和其他活动。

周工作标准化。

月工作标准化。

原始记录台帐标准化。

场地标准化。

工序操作标准化。

班组长应具备的管理技能5

面对问题的“T”型思维：

把握现状，信息交流，报告汇总，情况说明，问题解决。

班组长应具备的管理技能6

作为一名领导型的管理者

领导者的影响力构成是什么？

你的影响力来自于哪里？

权力型：

传统、资历和职位。

非权力型：

品格、才能、知识和感情。

班组长应具备的管理技能7

学会激励下属，满足其需要。

激励：

激发鼓励，调动人的积极性和创造性。

学会激励下属，过程激励。

设置目标的技巧。

让激励持续下去。

他（她）觉得公平吗？

班组长应具备的管理技能8

有效的沟通：

重要性

假如我们这样沟通:

我不是说我没说过它，我说的是我没有说我说过它。

我希望你能明白我的意思。

沟通不良会带来悲剧。

有效的沟通障碍在哪里？

来自过滤、先入为主、情绪和语言。

有效的沟通：

沟通定律

有效的沟通：

渠道和方法

沟通的途径：

面谈、电话、会议、聚会、电子邮件和通知。

沟通的方法：

单向沟通和双向沟通。

有效沟通技巧：

了解对方，基于事实，尊重对方，言辞适切，正式差异，寻求共同点，注意倾听。

有效沟通技巧

倾听的技巧：

目光接触，展现赞许性的点头和恰当的面部表情，避免分心的举动或手势，提

问，复述，避免打断，不要多说。

班组长应具备的管理技能9

部属培训：

部属没有学会，是主管没有教好。

何时需要培训？

1、晋升、岗位变动时。

2、改变作业方法（工序、方法）。

3、存在安全隐患和品质问题。

4、新工人第一次上岗。

学习准备：

创造融洽氛围。

说明作业内容为什么。

确定学员对该作业的理解程度。

使学习者处于正确位置。

操作示范及说明：

主要阶段逐步说明、示范。

强调要点。

耐心指导，不能超越学习者的理解能力。

实际操作：

操作有误及时纠正。

让学习者一边操作一边说明。

再次操作，并强调要点。

直到会操作为止。

指导之后：

现场实际操作。

认真观察：

指定不懂可询问的人。

经常确认。

造就乐于提问题的氛围。

逐步减少指导的次数。

班组长的日常管理

班组长日常工作1

现场管理十大内容

班组长日常工作2

日别管理内容：

班组长日常工作3、周别管理内容：

班组长日常工作4

月别管理内容：

生产过程中的核心业务

班长一天工作顺序表（例）

1、早会：

基层管理的重要一环。

要点：

考勤、工作安排、重要事项传达/营造正式工作氛围。

内容：

2、计划的确认：

生产能力的确认（实际产能=？

=标准产能）。

近期产品状况如何？

是否有新型号（或试生产）？

3、生产安排：

注意点：

尽量按照标准安排生产，发挥最佳效率。

尽量减少型号转换或缩短切换时间。

有困难时及时向上司报告或计划部门协商。

4、生产准备

E：

素养

不断地巡查、有问题意识、仔细地观察、耐心地指导、迅速地判断

（3）生产进度管理

（4）品质异常处理：

品质异常的基础是。

。

。

。

。

。

参考：

从未出现过的不良，久未出现过的不良，超过平常不良的三倍，客户指出的特定不良。

QC七大手法：

检查表、层别法、帕拉图、直方图、因果图（鱼骨图）、相关图、其他图表。

（1）检查表

定义：

（2）层别法

（3）帕拉图（帕雷托图）

80/20原则：

生活中的例子，通过20%的改善解决80%的问题。

（4）直方图

定义：

用途：

品质异常发生时

（5）因果图（鱼骨图）

定义：

（6）相关图

定义：

（7）其他图

PDCA法

以上步骤请滚动进行，但严禁同时进行。

6、生产结束确认

7、晚会

8、报告与数据整理

交接班日记填写

（本资料素材和资料部分来自网络，仅供参考。

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）