HR必备人力资源管理工作手册.docx

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HR必备人力资源管理工作手册

第一章人力资源部职责描述

（一）人力资源部工作职责

人力资源部部门职责

职责细分

备注

1．人力资源治理制度建设

〔1〕制定企业人力资源战略规划

〔2〕编制职员手册，建立职员日常治理规范

〔3〕制定企业人事治理制度与工作流程，组织、和谐、监督人事制度和流程的落实

2．企业组织结构设计与职位说明书编写

〔1〕企业组织结构设计

〔2〕编制各部门职责与各岗位的职位说明书

3．人员聘请治理

〔1〕依照企业人员编制，制订年度人力资源需求打算、聘请打算

〔2〕聘请渠道的拓展与爱护

〔3〕聘请过程中的人才测评与人员甄选

〔4〕人员聘请工作的具体实施

〔5〕建立后备人才选拔方案和人才储备机制

4．职员培训与开发

〔1〕制订企业年度培训打算与培训大纲

〔2〕外部培训讲师的联系与内部讲师的治理

〔3〕培训课程的开发与治理

〔4〕职员培训的组织与过程治理，进行培训成效的评估

〔5〕治理职员因公出国培训、学历教育和连续教育工作

5．职员绩效治理

〔1〕职员日常考核

〔2〕设计企业绩效考核方案并组织实施

〔3〕企业绩效成果的评估与治理

6．职员薪酬治理

〔1〕企业薪酬状况的调查分析，提供决策参考依据

〔2〕制定企业人力成本预算并监督其执行情形

〔3〕企业薪酬体系的设计

〔4〕职员薪资福利的调整与奖励实施

7．劳动关系治理

〔1〕定期进行职员中意度调查，建立良好的沟通渠道

〔2〕和谐有关政府部门、保险监管部门及业内企业的关系

〔3〕企业职员劳动合同、人事档案等资料的治理

〔4〕职员离职与劳动纠纷处理

8．人事治理信息系统治理

〔1〕人事信息的录入、更新

〔2〕提供各类人力资源统计数据与分析表单

〔3〕人事治理信息系统的使用与日常爱护

在人事治理信息系统建设方面有给予协作的职责

第二章人力资源规划

〔一〕人力资源规划的内容解析表

规划层次

具体项目

要紧内容

预算内容

总体规划

打算期内人力资源开发利用的总体目标、总的配套政策、实施步骤等

预算总额

各项业务打算

配备打算

中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况

人员总体规模变化而引起的费用变化

离职打算

因各种缘故离职的人员情形及其所在岗位的情形

安置费

补充打算

需要补充的人员岗位、人员数量及要求

招募、选拔费用

使用打算

人员晋升政策、晋升时刻；轮换工作的岗位情形、人员情形、轮换时刻

岗位变化引起的薪酬福利等支出变化

培训开发打算

培训对象、目的、内容、时刻、地点、讲师等

培训总投入、脱产人职员资及脱产引起的缺失

职业打算

骨干人员的使用和培养方案

产生的各项费用

绩效与薪酬

福利打算

个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利以及绩效与薪酬的对应关系等

薪酬福利的变动额

劳动关系打算

减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施

诉讼费用及可赔偿额

〔二〕人力资源部的要紧工作内容

工作内容

工作事项

策略规划

制度规范

作业执行

人员甄选

确定企业长期经营所需的人员编制，完善推测工具体系

设计甄选工具，确认甄选工具的成效，拟订聘请打算

聘请工作治理、组织笔试和面试等

绩效考核

决定企业应重点采纳何种绩效考核指标

设计与薪资、职员进展相结合的考核制度，设计开展以后组织工作所需的考核工具

绩效考核的组织实施、数据的收集、汇总、分析、反馈

职员进展

规划企业以后要紧骨干的进展打算，确认组织进展所需的人才类别

设计企业进展系统，评估企业培训要求，设计培训课程及有关制度，配合组织进展

提供培训课程，执行工作教诲，规划个人职业生涯

薪资福利

薪资与企业长期战略结合

设计薪资福利制度

调薪、核薪、发薪及日常福利等

〔三〕人力资源治理费用构成表

活动项目

费用项目

聘请

聘请广告费、聘请会会务费、高校奖学金、材料费

薪酬水平市场调查

调研费、专题研究会议费

人才测评

测评费

培训

教材费、讲师劳务费、培训费、差旅费

公务出国

护照费、签证费

劳动合同

认证费

辞退

补偿金

残疾人安置

残疾人就业保证金

劳动纠纷

法律咨询费

办公业务

办公用品与设备费

〔四〕人力资源需求推测的工作流程

目前人力资源需求推测

以后人力资源需求推测

以后流失人力资源需求推测

企业人力资源需求推测

确定目前人力资源需求

依据讨论结果调整统计结果

将统计结果与部门治理者讨论

人力资源现状统计，得出超编、缺编及是否符合岗位要求情形

人力资源部组织进行职务分析，依照分析结果确定职务编制、人员配置

将各部门需增加岗位、人员数汇总统计

依工作量确定各部门需

增加的岗位和人员数

人力资源部依照企业进展规划，确定各部门的工作量

确定以后人力资源需求

人力资源部解读企业进展规划，了解战略进展目标

开始

人力资源部对推测期内离职情形进行推测

人力资源部对推测期内的企业退休人员数量进行统计

确定以后流失人力资源需求

对统计结果进行确认和调整

将上述统计、推测结果进行统计

终止

确定企业整体人力资源需求

将上述3项推测结果统计、汇总

〔五〕人力资源供给推测的工作流程

内部供给推测

外部供给推测

企业人力资源供给推测

内部人力资源供给推测

内部人事调整结果统计

统计各部门职员调整比例，了解人事调整情形

分析阻碍人力资源供给的内部因素

人力资源部组织了解企业人力资源现状

开始

外部人力资源供给推测

将分析结果汇总

要紧从地域、全国人力资源状况等方面进行分析

人力资源部组织分析阻碍外部人力资源供给的因素

终止

形成企业人力资源供给推测，推测数据作为制订聘请打算、企业人力资源战略规划等的依据

内、外部人力资源供给推测结果汇总

〔六〕人力资源战略规划工作流程

人力资源现状分析

人力资源规划

规划结果执行与反馈

组织进行企业现有人力资源核查、现状分析

人力资源部分析企业战略规划及进展目标

开始

编制人力资源策略规划书

确定目标、制订各项工作打算及匹配的人事政策

确定企业人力资源净需求

企业人力资源供给推测

企业人力资源需求推测

修订企业人力资源战略规划

打算执行情形反馈，描述企业劳动力短缺、过剩等情形

人力资源部执行打算

终止

第三章组织结构与职位说明书设计

〔一〕组织结构设计应遵循的原那么

原那么

简单描述

目的性原那么

即各职能部门的设立要围绕组织目标和任务进行，要确保完成组织的经营活动，实现组织的战略目标

适应性原那么

即在进行组织结构设计时，考虑内、外部环境对组织运行的阻碍与制约，应使组织结构与内、外部环境处于〝最正确适应状态〞

明确性原那么

即在进行组织结构设计时要清晰界定组织内各层级的报告关系，明确各岗位的具体职责，以幸免重复管辖和多头领导的情形，以利于经营活动的开展和提高组织的运作效率

分工协作原那么

即按不同的方式进行组合，如职能型组合、事业部组合等。

组织应依照自身特点和条件，选择适合自己的组合方式，通过分工协作提高工作效率

和谐配合原那么

立即组织结构设计为一个有机整体，保证组织内各部门之间的有机联系及相互和谐配合

适度分权原那么

即在组织结构设计时，应考虑权力的分配模式，要将集权与分权操纵在合适的基准上，既不阻碍组织的运作效率，也不阻碍治理层和基层职员的工作积极性，使组织具有高度的开放性和协作性

精简性原那么

即在保证企业战略目标的前提下，力求部门数量最少，以幸免组织庞大和冗繁，有利于节约沟通成本和缩短企业各项业务的流程，从而大大提高运营效率

〔二〕职位设置需要遵循的原那么

职位设置原那么

说明

责权相符原那么

岗位设置除了要明确各岗位的职责外，还需给予其履行职责需要的权限，保证职责、权力相统一

有效治理幅度

在设置岗位时，要确定一个合适的治理幅度的比例，保证组织的有序运行

和谐原那么

职位设置的目的是为了实现企业的进展目标，因此，上下级职位、同级职位必须相互和谐，形成系统，共同完成企业的整体目标

因事择人原那么

企业是为了实现特定工作目标、成果来设置职位并选择担任该职位的人，而不是因人设岗，因此进行职位设置时要遵循〝因事择人〞原那么

最低数量原那么

即岗位数量最小化，确实是设置岗位时数量要尽可能地少，使所有工作尽可能集中，保证每一个岗位的工作负荷

〔三〕企业职位设置表

部门

岗位

现有

人数

拟增

人数

拟增人员须

到位时段描述

说明

项

目

事

业

部

现有

岗位

项目事业部副经理

高级项目经理

项目代表

拟增

岗位

售前支持经理

小计

数

据

加

工

部

现有

岗位

数据加工部副经理

数据加工作业主管

项目经理

技术服务工程师

作业员

拟增

岗位

小计

产

品

营

销

部

现

有

岗

位

副经理

经理助理

市场推广经理

市场策划经理

市场宣传经理

统计员

拟增

岗位

销售经理

文案策划编辑

小计

北

京

分

公

司

现

有

岗

位

经理

业务经理

技术支持工程师

文秘〔兼出纳〕

会计〔兼职〕

拟增

岗位

小计

上

海

办

事

处

现

有

岗

位

办事处副主任

销售经理

销售代表

技术支

持工程师

文员

拟增

岗位

产品培训工程师

小计

技

术

开

发

部

现

有

岗

位

部门副经理

高级项目经理

软件工程师

美工

资料治理员

拟增

岗位

小计

技

术

支

持

部

现

有

岗

位

技术支持部副经理

测试经理

测试/技术支持

系统集成/网管/采购

拟增

岗位

产品培训经理

产品培训工程师

小计

财

务

部

现

有

岗

位

财务部副经理

主办会计

出纳

仓管

小计

总

经

办

现

有

岗

位

总经理

技术总监

销售副总

市场总监

财务总监

总经办主任

人力资源经理

总经理秘书

企管经理

行政主管

前台/文秘

司机

小计

〔四〕职位调查表

调查岗位名称

调查方式

调查项目

具体内容

1．工作内容等差不多信息

工作性质

工作内容

工作程序

工作地点

工作时刻

2．教育背景、任职条件

学历

体会

年龄

其他

3．工作关系

内部

外部

4．工作中应把握的技能

5．本岗位的责任

6．工作环境条件

备注

结合实际调查，依照表格中内容的提示，填写相应内容

〔五〕部门职位设置表

部门名称

部门内职位设置总数

部门目前总人数

职位名称〔按自高至低填写〕

职位人数

要紧职责

1．

2．

3．

4．

5．

6．

备注

结合企业内部各部门的职位设置情形填写相应内容

〔六〕组织结构设计工作流程

规划企业战略目标

组织结构设计

组织结构调整

确定企业主导业务及具体业务内容

企业经营层规划企业进展战略目标

开始

设计组织结构，编制组织结构手册，与领导商讨确定

从治理流程上确定各部门之间的协作关系

设置辅助职能部门

以主导流程为基础，划分职能部门

确定治理层次、治理幅度，并与领导层沟通、确认

人力资源部经理分析主导业务流程，编制流程图

终止

依照企业的进展变化对组织结构进行调整、变革

使用、验证

〔七〕职位分析工作流程

预备工作

职位分析实施

分析结果及运用

职位分析小组选择信息来源及收集信息的方法

职位分析小组制定职位分析工作规范

组建职位分析小组，着手进行工作分析工作

人力资源部依照实际需要选择需要分析的职位

人力资源部确定职位分析目的及工作打算

开始

分析工作因素

各项信息条理化，并据此编制«职位说明书»

通过访谈、问卷调查等方式收集职位信息

培训使用者

依照工作分析的结果制作应用文件

终止

依照实际情形，人力资源部调整修订应用文件

〔八〕岗位评判工作流程

前期预备

岗位评判

总结调整

小组学习，系统把握岗位评判的差不多理论和实施方法

组建专门岗位评判小组，小组成员要能代表企业各部门、各层次

组织进行岗位调查，收集汇总有关岗位的信息和资料

人力资源部组织人员进行岗位整理，如进行岗位分类等

开始

依照评判结果，将各岗位要素及等级说明等汇编成册

岗位评判小组选择适当的方法，依照评判标准实施评判

依照岗位类别的不同确定其岗位评判因素和评判标准

岗位评判小组整理分析岗位信息，找出与岗位有直截了当联系的、紧密相关的各种因素

终止

将岗位评判指导手册修订后移交负责薪酬设计的人员，作为薪酬设计的差不多依据

人力资源部进行岗位评判工作总结，找出体会、教训

第四章人才测评治理

〔一〕个人履历项目核查表

核查的项目

问题

备选答案

家庭状况

目前您的婚姻状况如何

□未婚□已婚、无子女□已婚、有子女□分居或离婚

健康状况

您曾患过的病

□过敏□哮喘、咳嗽□高血压□胃病□头痛□无

爱好爱好

您常远足旅行吗

□经常□偶然□专门少□全然不

社会关系

您对您邻居的感受

□没爱好□专门喜爱，但不常见面□经常互相访问

工作态度

工作时刻您说见笑的频率

□经常□偶然□专门少说□全然不说

〔二〕治理人员素养测评评分表

测评要素

权重

单项评分

测评维度

测评内容

组织治理能力

统筹规划能力

判定决策能力

组织指挥能力

团队建设能力

危机处理能力

财务敏锐性

治理风格

人际沟通能力

用人授权能力

教练能力

沟通表达能力

阻碍力

沟通风格

个人内在能力

生理素养

专业知识与技能