HR必备人力资源管理工作手册.docx

1、HR必备人力资源管理工作手册HR必备人力资源管理工作手册第一章人力资源部职责描述(一)人力资源部工作职责人力资源部部门职责职责细分备注1人力资源治理制度建设1制定企业人力资源战略规划2编制职员手册，建立职员日常治理规范3制定企业人事治理制度与工作流程，组织、和谐、监督人事制度和流程的落实2企业组织结构设计与职位说明书编写1企业组织结构设计2编制各部门职责与各岗位的职位说明书3人员聘请治理1依照企业人员编制，制订年度人力资源需求打算、聘请打算2聘请渠道的拓展与爱护3聘请过程中的人才测评与人员甄选4人员聘请工作的具体实施5建立后备人才选拔方案和人才储备机制4职员培训与开发1制订企业年度培训打算与培

2、训大纲2外部培训讲师的联系与内部讲师的治理3培训课程的开发与治理4职员培训的组织与过程治理，进行培训成效的评估5治理职员因公出国培训、学历教育和连续教育工作5职员绩效治理1职员日常考核2设计企业绩效考核方案并组织实施3企业绩效成果的评估与治理6职员薪酬治理1企业薪酬状况的调查分析，提供决策参考依据2制定企业人力成本预算并监督其执行情形3企业薪酬体系的设计4职员薪资福利的调整与奖励实施7劳动关系治理1定期进行职员中意度调查，建立良好的沟通渠道2和谐有关政府部门、保险监管部门及业内企业的关系3企业职员劳动合同、人事档案等资料的治理4职员离职与劳动纠纷处理8人事治理信息系统治理1人事信息的录入、更新

3、2提供各类人力资源统计数据与分析表单3人事治理信息系统的使用与日常爱护在人事治理信息系统建设方面有给予协作的职责第二章人力资源规划一人力资源规划的内容解析表规划层次具体项目要紧内容预算内容总体规划总体规划打算期内人力资源开发利用的总体目标、总的配套政策、实施步骤等预算总额各项业务打算配备打算中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况人员总体规模变化而引起的费用变化离职打算因各种缘故离职的人员情形及其所在岗位的情形安置费补充打算需要补充的人员岗位、人员数量及要求招募、选拔费用使用打算人员晋升政策、晋升时刻；轮换工作的岗位情形、人员情形、轮换时刻岗位变化引起的薪酬福利等支出变化培训开发打算

4、培训对象、目的、内容、时刻、地点、讲师等培训总投入、脱产人职员资及脱产引起的缺失职业打算骨干人员的使用和培养方案产生的各项费用绩效与薪酬福利打算个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利以及绩效与薪酬的对应关系等薪酬福利的变动额劳动关系打算减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施诉讼费用及可赔偿额二人力资源部的要紧工作内容 工作内容工作事项策略规划制度规范作业执行人员甄选确定企业长期经营所需的人员编制，完善推测工具体系设计甄选工具，确认甄选工具的成效，拟订聘请打算聘请工作治理、组织笔试和面试等绩效考核决定企业应重点采纳何种绩效考核指标设计与薪资、职员进展相结合的考核

5、制度，设计开展以后组织工作所需的考核工具绩效考核的组织实施、数据的收集、汇总、分析、反馈职员进展规划企业以后要紧骨干的进展打算，确认组织进展所需的人才类别 设计企业进展系统，评估企业培训要求，设计培训课程及有关制度，配合组织进展提供培训课程，执行工作教诲，规划个人职业生涯薪资福利薪资与企业长期战略结合设计薪资福利制度调薪、核薪、发薪及日常福利等三人力资源治理费用构成表活动项目费用项目聘请聘请广告费、聘请会会务费、高校奖学金、材料费薪酬水平市场调查调研费、专题研究会议费人才测评测评费培训教材费、讲师劳务费、培训费、差旅费公务出国护照费、签证费劳动合同认证费辞退补偿金残疾人安置残疾人就业保证金劳动

6、纠纷法律咨询费办公业务办公用品与设备费四人力资源需求推测的工作流程目前人力资源需求推测 以后人力资源需求推测 以后流失人力资源需求推测 企业人力资源需求推测确定目前人力资源需求依据讨论结果调整统计结果将统计结果与部门治理者讨论人力资源现状统计，得出超编、缺编及是否符合岗位要求情形人力资源部组织进行职务分析，依照分析结果确定职务编制、人员配置将各部门需增加岗位、人员数汇总统计依工作量确定各部门需增加的岗位和人员数人力资源部依照企业进展规划，确定各部门的工作量确定以后人力资源需求人力资源部解读企业进展规划，了解战略进展目标开始人力资源部对推测期内离职情形进行推测人力资源部对推测期内的企业退休人员数

7、量进行统计确定以后流失人力资源需求对统计结果进行确认和调整将上述统计、推测结果进行统计终止确定企业整体人力资源需求将上述3项推测结果统计、汇总五人力资源供给推测的工作流程内部供给推测 外部供给推测 企业人力资源供给推测内部人力资源供给推测内部人事调整结果统计统计各部门职员调整比例，了解人事调整情形分析阻碍人力资源供给的内部因素人力资源部组织了解企业人力资源现状开始外部人力资源供给推测将分析结果汇总要紧从地域、全国人力资源状况等方面进行分析人力资源部组织分析阻碍外部人力资源供给的因素终止形成企业人力资源供给推测，推测数据作为制订聘请打算、企业人力资源战略规划等的依据内、外部人力资源供给推测结果汇

8、总六人力资源战略规划工作流程人力资源现状分析 人力资源规划 规划结果执行与反馈组织进行企业现有人力资源核查、现状分析人力资源部分析企业战略规划及进展目标开始编制人力资源策略规划书确定目标、制订各项工作打算及匹配的人事政策确定企业人力资源净需求企业人力资源供给推测企业人力资源需求推测修订企业人力资源战略规划打算执行情形反馈，描述企业劳动力短缺、过剩等情形人力资源部执行打算终止第三章组织结构与职位说明书设计一组织结构设计应遵循的原那么原那么简单描述目的性原那么即各职能部门的设立要围绕组织目标和任务进行，要确保完成组织的经营活动，实现组织的战略目标适应性原那么即在进行组织结构设计时，考虑内、外部环境

9、对组织运行的阻碍与制约，应使组织结构与内、外部环境处于最正确适应状态明确性原那么即在进行组织结构设计时要清晰界定组织内各层级的报告关系，明确各岗位的具体职责，以幸免重复管辖和多头领导的情形，以利于经营活动的开展和提高组织的运作效率分工协作原那么即按不同的方式进行组合，如职能型组合、事业部组合等。组织应依照自身特点和条件，选择适合自己的组合方式，通过分工协作提高工作效率和谐配合原那么立即组织结构设计为一个有机整体，保证组织内各部门之间的有机联系及相互和谐配合适度分权原那么即在组织结构设计时，应考虑权力的分配模式，要将集权与分权操纵在合适的基准上，既不阻碍组织的运作效率，也不阻碍治理层和基层职员的

10、工作积极性，使组织具有高度的开放性和协作性精简性原那么即在保证企业战略目标的前提下，力求部门数量最少，以幸免组织庞大和冗繁，有利于节约沟通成本和缩短企业各项业务的流程，从而大大提高运营效率二职位设置需要遵循的原那么职位设置原那么说明责权相符原那么岗位设置除了要明确各岗位的职责外，还需给予其履行职责需要的权限，保证职责、权力相统一有效治理幅度在设置岗位时，要确定一个合适的治理幅度的比例，保证组织的有序运行和谐原那么职位设置的目的是为了实现企业的进展目标，因此，上下级职位、同级职位必须相互和谐，形成系统，共同完成企业的整体目标因事择人原那么企业是为了实现特定工作目标、成果来设置职位并选择担任该职位

11、的人，而不是因人设岗，因此进行职位设置时要遵循因事择人原那么最低数量原那么即岗位数量最小化，确实是设置岗位时数量要尽可能地少，使所有工作尽可能集中，保证每一个岗位的工作负荷三企业职位设置表部门岗 位现有人数拟增人数拟增人员须到位时段描述说明项目事业部现有岗位项目事业部副经理高级项目经理项目代表拟增岗位售前支持经理小计数据加工部现有岗位数据加工部副经理数据加工作业主管项目经理技术服务工程师作业员拟增岗位小计产品营销部现有岗位副经理经理助理市场推广经理市场策划经理市场宣传经理统计员拟增岗位销售经理文案策划编辑小计北京分公司现有岗位经理业务经理技术支持工程师文秘兼出纳会计兼职拟增岗位小计上海办事处现

12、有岗位办事处副主任销售经理销售代表技术支持工程师文员拟增岗位产品培训工程师小计技术开发部现有岗位部门副经理高级项目经理软件工程师美工资料治理员拟增岗位小计技术支持部现有岗位技术支持部副经理测试经理测试/技术支持系统集成/网管/采购拟增岗位产品培训经理产品培训工程师小计财务部现有岗位财务部副经理主办会计出纳仓管小计总经办现有岗位总经理技术总监销售副总市场总监财务总监总经办主任人力资源经理总经理秘书企管经理行政主管前台/文秘司机小计四职位调查表调查岗位名称调查方式调查项目具体内容1工作内容等差不多信息工作性质工作内容工作程序工作地点工作时刻2教育背景、任职条件学历体会年龄其他3工作关系内部外部4工

13、作中应把握的技能5本岗位的责任6工作环境条件备注结合实际调查，依照表格中内容的提示，填写相应内容五部门职位设置表部门名称部门内职位设置总数部门目前总人数职位名称按自高至低填写职位人数要紧职责123456备 注结合企业内部各部门的职位设置情形填写相应内容六组织结构设计工作流程规划企业战略目标组织结构设计组织结构调整确定企业主导业务及具体业务内容企业经营层规划企业进展战略目标开始设计组织结构，编制组织结构手册，与领导商讨确定从治理流程上确定各部门之间的协作关系设置辅助职能部门以主导流程为基础，划分职能部门确定治理层次、治理幅度，并与领导层沟通、确认人力资源部经理分析主导业务流程，编制流程图终止依照

14、企业的进展变化对组织结构进行调整、变革使用、验证七职位分析工作流程预备工作 职位分析实施 分析结果及运用职位分析小组选择信息来源及收集信息的方法职位分析小组制定职位分析工作规范组建职位分析小组，着手进行工作分析工作人力资源部依照实际需要选择需要分析的职位人力资源部确定职位分析目的及工作打算开始分析工作因素各项信息条理化，并据此编制职位说明书通过访谈、问卷调查等方式收集职位信息培训使用者依照工作分析的结果制作应用文件终止依照实际情形，人力资源部调整修订应用文件八岗位评判工作流程前期预备岗位评判总结调整小组学习，系统把握岗位评判的差不多理论和实施方法组建专门岗位评判小组，小组成员要能代表企业各部门

15、、各层次组织进行岗位调查，收集汇总有关岗位的信息和资料人力资源部组织人员进行岗位整理，如进行岗位分类等开始依照评判结果，将各岗位要素及等级说明等汇编成册岗位评判小组选择适当的方法，依照评判标准实施评判依照岗位类别的不同确定其岗位评判因素和评判标准岗位评判小组整理分析岗位信息，找出与岗位有直截了当联系的、紧密相关的各种因素终止将岗位评判指导手册修订后移交负责薪酬设计的人员，作为薪酬设计的差不多依据人力资源部进行岗位评判工作总结，找出体会、教训第四章人才测评治理一个人履历项目核查表核查的项目问题备选答案家庭状况目前您的婚姻状况如何未婚 已婚、无子女 已婚、有子女 分居或离婚健康状况您曾患过的病过敏

16、 哮喘、咳嗽 高血压 胃病 头痛 无爱好爱好您常远足旅行吗经常 偶然 专门少 全然不社会关系您对您邻居的感受没爱好 专门喜爱，但不常见面 经常互相访问工作态度工作时刻您说见笑的频率经常 偶然 专门少说 全然不说二治理人员素养测评评分表测评要素权重单项评分测评维度测评内容组织治理能力统筹规划能力判定决策能力组织指挥能力团队建设能力危机处理能力财务敏锐性治理风格人际沟通能力用人授权能力教练能力沟通表达能力阻碍力沟通风格个人内在能力生理素养专业知识与技能相关体会心理素养创新能力合 计100%备注：三大维度的权重因治理人员的级别而异，总体上来说，对高层治理人员进行测评时，三大维度的权重由大到小依次为组

17、织治理能力、人际沟通能力、个人内在能力；而对基层治理人员进行测评时，三大维度的权重由大到小那么依次为个人内在能力、人际沟通能力、组织治理能力。三市场人员素养测评评分表测评要素权重单项评分测评维度测评内容生理素养体质精力外在形象知识技能生活、专业知识专业知识人际沟通能力市场洞悉力方案创作能力判定推理能力综合分析能力心理素养个人能力倾向性格特点成就动机职业爱好与价值观意志力合 计100%四销售人员素养测评评分表测评要素权重单项评分测评维度测评内容生理素养体能外表知识与技能销售专业知识产品知识销售技能专业能力人际交往能力沟通能力分析判定能力说服表达能力心理素养职业爱好与价值观自信心意志力成就动机人际

18、敏锐性情绪稳固性诚信倾向合 计100%五生产人员素养测评评分表测评要素权重单项评分测评维度测评内容生理素养体质体力专业知识与技能生产专业知识专业技能操作技能心理素养智力水平职业适应性职业能力倾向人格特质合 计100%六技术人员素养测评评分表测评要素权重单项评分测评维度测评内容生理素养躯体健康状况知识体会专业技术知识水平工作体会外语水平专业能力明白得能力打算能力思维能力科研创新能力性格特性人际交往倾向信息敏锐性进取心自信心职业爱好与价值观合 计100%七行政人员素养测评评分表测评要素权重单项评分测评维度测评内容生理素养体质躯体条件身高、听力、视力知识技能行政专业知识相关专业技能沟通和谐能力自我治

19、理技能人格特质智力水平一样能力倾向专门能力倾向文书能力倾向、制造力倾向、人际交往倾向职业爱好与价值观责任倾向合 计100%八财务人员素养测评评分表测评要素权重单项评分测评维度测评内容生理素养体质精力知识技能财务专业知识会计实务操作技能财务治理知识专业能力智力数字敏锐性数字反应能力财务专业能力制造力人格特质职业爱好诚信倾向责任心情绪稳固性内外向性压力承担能力合 计100%九无领导小组讨论评分表测评要素总分胜任素养定义被测人员A被测人员B观看记录一次评分二次评分观看记录一次评分二次评分分析能力301善于提出新见解和方案，能抓住问题实质，从不同立场和角度分析问题，提出有价值的解决方法2发言次数、质量

20、均高，善于引导讨论并进行时期性总结打算决策能力10目标选择适当，价值判定准确，能分清主次，从已有信息中得出较好的、结论充分的判定责任心10勇于承担责任，而不是躲避，对职位所承担的责任有充分的思想预备说服能力20倾听各种不同的意见，用具有说服力的证据清晰阐述自己的观点，力求让别人同意，以便达成共识和谐组织能力20争取他人合作，加强团结，尊重不同的意见和看法，以容忍的态度与人和谐相处，达成一致意见风险精神10相信自己的能力，对问题采取乐观态度，有勇气面对各种风险合计100十公文筐测验评分表被测人员编号姓 名性别现任或竞聘岗位文化程度年龄测评要素胜任素养定义总分值一次评分二次评分得分统筹打算能力1能

21、够有条不紊地处理各种公文和信息材料，并依照信息的性质和轻重缓急，对信息进行分类处理2在处理问题时，能提出及时、可行的解决方案，能系统地安排和分配工作，注意到不同信息之间的关系，有效地利用人、财、物和信息资源3能确定正确的目标安排和实现目标的有效举措和行动步骤，制定有效的行动时刻表15洞悉问题能力能觉察问题的起因，把握相关问题的联系，归纳综合，形成正确判定，预见问题的可能后果10解决问题能力能提出解决问题的有效措施并付诸实施，即使在情形不明朗时也能及时果断地做出决策10任用授权能力1给下属分派与其职责、专长相适应的任务2给下属提供完成任务所必需的人、财、物的支持3调动下属的力量，发挥下属的特长和

22、潜能20指导操纵能力给下属指明行动和努力的方向，适时地发起、促进或终止有关工作，爱护组织机构的正常运转，监督、操纵经费开支及其他资源15组织和谐能力和谐各项工作和下属的行动，使之成为有机的整体，按一定的原那么要求，调剂不同利益方向的矛盾冲突15团结合作能力明白得、尊重下属，倾听下属意见，激发下属的积极性，关心下属适应新的工作要求，重视并在可能条件下促进下属的个人进展15合 计100测评人员评语 签字： 日期： 年 月 日十一人才测评工作流程前期预备 实施测评 统计分析、出报告 测评结果检验反馈人力资源部经理、测评专家拟订测评实施方案人力资源部经理、测评专家建立测评指标体系人力资源部及相关部门负责人组建测评小组人力资源部经理明确测评目标和被测评人员开始测评专家指导被测评人员人力资源部经理动员被测评人员测评人员收集测评数据测评人员操纵测评过程终止人力资源部调查测评结果应用情形，完善指标测评负责人出具测评报告、提出决策建议测评人员进行素养分析测评工作人员统计数据十二测评指标体系建立流程确定、分析、分解测评要素 确定