案例1海底捞管理智慧.docx
《案例1海底捞管理智慧.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《案例1海底捞管理智慧.docx（12页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
案例1海底捞管理智慧
导言
近年，海底捞暖锅已经成为餐饮界的一个热点现象，吸引了众多媒体的关注。
我的导师北京大学光华管理学院的梁钧平老师和黄铁鹰老师对海底捞进行了一年多的深切研究，乃至派研究生去“卧底”当服务员，总结出海底捞的管理经验。
中国的企业，有专门大一部份属于劳动密集型的中小企业，员工工时长、工作累、报酬低，劳资矛盾突出，常常为人诟病。
本案例却告知咱们，即即是在暖锅如此技术含量不高的行业，一样能够创造出令人羡慕的昂贵士气、高效团队和超卓业绩。
海底捞的管理智慧
黄铁鹰、梁钧平、潘洋
北京是中国政治和文化中心，北京人又喜欢暖锅，因此除有传统的涮羊肉，各类地方风格的暖锅也几乎都能在京城找到，重庆麻辣、内蒙肥牛、贵州酸鱼、港式海鲜……竞争激烈，消费者笑，暖锅店老板愁。
很多暖锅店在北京活不过三年。
2004年2月，一家名不见经传的四川暖锅店也进京凑热闹来了。
起初，它像所有新店一样根本没有引发业界的注意，人们对不知死活的新进入者已经习以为常。
可没过量久，同行们发觉这家暖锅店的门外，三伏天竟然有食客排长队！
要明白，北京的三伏天，温度常常高达30多度。
这是暖锅生意最淡的季节，很多暖锅店这时要么提供特别的菜式，要么让部份员工回家歇着。
可是这家店竟然还要“翻台”，这不能不说是一个奇迹。
那个奇迹的创造者就是--海底捞。
海底捞是何方神仙，竟有如此能耐？
它靠什么招数博得“见多食广”的首都暖锅爱好者的青睐？
问那些三伏天在门外排队的食客，你们为何喜欢海底捞？
“这里的服务员很‘变态’。
在这里等着，有人给擦皮鞋、修指甲，还提供水果拼盘和饮料，还能上网、打扑克、下象棋，全数都免费啊！
”
“这里跟别的餐厅不一样：
吃暖锅眼镜容易有雾气，他们给你绒布；头发长的女生，就给你猴筋套，仍是粉色的；搜集放在桌子上，吃暖锅容易脏，还给你专门包电话的塑料套。
”
“我第二次去服务员就可以叫出我的名字，第三次去就明白我喜欢吃什么。
服务员看出我伤风了，竟然悄悄跑去给我买药。
感觉像在家里一样。
”
……
仅凭这些，就可以在北京站住脚？
开餐馆的人都说，开一间店容易，开两间店难，开三间店不死才算有本领。
有人满心疑惑，有人等着看戏。
很卡，海底捞第二间店开业了，一样火爆，第三间、第四间……短短4年，海底捞一口气在北京开出了11间店，而且没有一间加盟店。
俗语说，外行看热闹，内行看门道。
2006年，百胜中国公司将年集聚餐放在海底捞北京牡丹园店，并说这顿饭的目的是“参观和学习”。
百胜是世界餐饮巨头，旗下的肯德鸡和必胜客开遍全世界，而那时海底捞总共不到20家店。
海底捞的开创人张勇说：
“这简直是大象向蚂蚁学习。
”第二天，在百胜中国年会上，张勇应邀就“如何激发员工工作热情”做演讲时，被这些“大象学生”追问了整整3个小时。
这些都吸引了咱们的研究兴趣。
在过去一年里，咱们对海底捞各个级别的管理人员进行了深切访谈，列席该公司的管理例会，安排研究助理进店当了一个礼拜的服务员，切身感受海底捞的管理和企业文化，核实一些关键问题。
咱们还选了北京另外几家餐厅进行参照研究，以此发掘海底捞独特的管理智慧。
用心创造不同化
年，仍是四川拖沓机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起了4张桌子，利用业余时刻卖起了麻辣烫。
“我不会装修，不会炒料，店址选在了街的背面，刚开始连毛肚是什么都不明白，想要生存下去只能态度好些，他人要什么快一点，有什么不满意多陪笑脸。
刚开张时，不明白窍门，常常犯错，为了让客人满意，送的比卖的还多。
”张勇回忆道，“结果大家都说我的东西不好吃，却又都愿意过来。
”半年下来，一毛钱一串的麻辣烫让张勇赚了一万块钱。
这家麻辣烫就是海底捞的前身。
“客人吃得高兴，就会夸你味道好，但如果的感觉你态度冷淡，就会说好难吃啊。
”从做麻辣烫起，张勇就意识到，做餐饮，服务是取胜的关键。
麻辣烫变成正式的暖锅店以后，生意因为不同凡响的服务专门快红火起来。
年的一天，张勇的暖锅店来了一名西安客人，感觉味道专门好，吃完后对张勇说:
“到西安开一家吧，西安爱吃暖锅的人多。
”张勇就如此开了第二家店，海底捞从此走出四川。
14年过去，海底捞在全国6个省市开了30多家店，拥有6，000余名员工。
张勇从麻辣烫和第一个暖锅店的经营中悟出来，暖锅生意不同于其他餐馆生意，在这里每一个客人都是半个大厨，不仅自己配调料，还亲自按照自己的口味煮各类食物，因此吃暖锅的客人需要跟多的服务。
另外，由于四川暖锅浓重的麻辣刺激，吃到最后绝大多数客人实际上已分不出不同暖锅店的口味。
因此，在地址、价钱和环境相似的情形下，服务好坏是食客是不是转头的最重要因素。
管理真是一门实践的艺术，没读过大学，没受过任何正式管理教育的张勇，在根本不明白竞争不同化是何物时，竟在偏僻的四川简阳创造出自己的服务不同化战略，而且把那个战略成功灌输给了所有一线员工。
怎么才能让客户体会到不同？
就是要超出客人的期望，让他们在海底捞享受在其他暖锅店里享受不到的服务。
要做到这一点不能仅靠标准化的服务，更要按照每一个客人的喜好提供创造性的个性服务。
从洗菜、点菜、传菜、做暖锅底料、帮客人煮菜、清洁到结帐，做过暖锅店每一个职位的张勇深知，客人的需求五花八门，单是用流程和制度培训出来的服务员最多能达到合格的水平。
制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑，但同时也压抑了人性，因为它们轻忽了员工最有价值的部位--大脑。
让雇员严格遵守制度和流程，等于只雇了他的双手。
这是最赔本的生意，因为人的双手是最劣等的机械。
人最值钱的是大脑，因为它有创造力。
服务的目的是让客户满意，可是客人的要求不尽相同。
有人要标准的调料，有人喜欢自己配；有人需要两份调料，有人连半份都用不了；有人喜欢自己涮，有人喜欢服务员给他涮。
有人不喜欢免费上午酸梅汤，能不能让他免费喝一碗本该收费的豆浆？
碰着牙口不好的老人，能不能送碗鸡蛋羹？
让客人满意不可能完全靠标准化的流程和制度，只能靠一线服务员临场按照自己的判断完成。
若是碰着流程和制度没有规定的问题，就需要大脑去创造了。
比如客人想吃冰激凌，服务员要不要到外边给他买？
大脑在什么情形下才能创造？
心理学证明，当人用心的时候，大脑的创造力最强。
于是，让海底捞的服务员都像自己一样用心服务就变成张勇的大体经营理念。
把员工当做家人
可是，如何让服务员也像自己一样用心呢？
毕竟，自己是老板，员工只是做一份工作算了。
张勇的答案是：
让员工把公司当做家，他们就会把心放在工作上。
为何？
一个家庭不可能每一个人都是家长，但不妨碍大家都对那个家尽可能作出最大的奉献，因为每一个家庭成员的心都在家里。
那么，又要怎么样才能让员工把海底捞当家？
张勇感觉这简单得不能再简单：
把员工当做家里人。
若是员工是你的家人，你会让他们住城里人不住的地下室吗？
不会。
可是很多北京餐馆的服务员就是住地下室，老板住楼上。
海底捞的员工住的都是正规住宅，有空调和暖气，电视电话一应俱全，还能够免费上网。
公司还雇人给宿舍打扫卫生，换洗被单。
公司给员工租房的标准是步行20分钟到工作地址，因为北京交通太复杂，服务员工作时刻太长。
若是你的姐妹从乡村第一次来北京打工，你必然担忧他们路不熟，会走丢；不懂规矩，会遭城里人的白眼。
于是，海底捞的员工培训不单单有工作内容，还包括怎么看北京地图，怎么用冲水马桶，怎么坐地铁，怎么过红绿灯……
咱们在采访时，海底捞员工自豪地说：
“咱们的工装是100元一套的好衣服，鞋子也是名牌--李宁！
”做过服务员的张勇明白：
服务员的工作表面看起来不累，可是工作量相当于天天走10千米的路。
你的姐妹千里迢迢来打工，外甥和侄子的教育怎么办？
不把那个也安排好，她们不可能一门心思扑在工作上。
于是，海底捞在四川简阳建了寄宿学校，因为海底捞三分之一的员工来自四川。
海底捞不仅照顾员工的子女，还想到了员工的父母。
优秀员工的一部份奖金，每一个月由公司直接寄给在家乡的父母。
谁不想孩子有前程？
可是衣锦还乡的毕竟少数，而公司每一个月寄来的钱让这些父母的脸上有光彩。
中国人含蓄，中国的农人更含蓄，心里自豪不好直说，却说：
“这孩子有福分，找到一家好公司，老板把他当兄弟！
”难怪员工都管张勇叫成张大哥。
若是你的姐妹成婚了，你能眼看着年轻的夫妇分居吗？
若是妹夫没有工作，你能不替他着急吗？
于是海底捞的人事政策又让人力资源专家大跌眼镜--鼓励夫妻同时在海底捞工作，而且提供有公司补助的夫妻房。
海底捞的招工程序也别具一格，提倡内部推荐，于是愈来愈多的老乡、同窗、亲戚一路到海底捞工作。
与此相对，许多公司把亲属回避看成铁律。
张勇为何要如此做？
因为他明白家人之间不仅有亲情，更重要的是信赖。
打仗亲兄弟，上阵父子兵。
社会学告知咱们绝大部份在熟人圈里的道德水平比在陌生人群中要高。
看，无师自通的海底捞又胜一筹。
（让我想起了曾国藩的湘军）
把员工、当做家人，就要像信赖家人那样信赖员工。
若是亲姐妹代你去买菜，你还会派人随着监督吗？
固然不会。
所以，海底捞200万元以下的开支均由副总负责，而他们同张勇都无亲无端。
大区领导的审批权为100万元，30万元以下的店长就可以够签字。
40多岁的张勇，现在已经“半退休”。
授权如此安心斗胆，在民营企业实属少见。
（把外姓人成功弄进“家族企业”，这就是用人不疑的特效）
若是说张勇对管理层的授权让人吃惊，他对一线员工的信赖更让同行匪夷所思。
海底捞的一线员工都有免单权。
不论什么原因，只要员工以为有必要就可以够给客户免费送一些菜，乃至有权免掉一餐的费用。
在其他餐厅，这种权利最少要领导才会有。
（信赖的最高境界）
伶俐的管理者能让员工的大脑为他工作。
为此，除让员工把心放在工作上，还必需进店到离店始终是跟服务员打交道，若是客人对服务不满意，因此把解决问题的权利交给一线员工，才能最大限度消除客户的不满意。
当员工不单单是机械地执行上级的命令，他就是一个管理者了。
依照那个概念，海底捞员工都是管理者，海底捞是一个由6,000名管理者组成的公司！
难怪张勇说：
“创新在海底捞不是刻意推行的，咱们只是尽力创造员工愿意工作的环境，结果创新就不断涌出来了。
若是你是海底捞的同行，想一想看，你怎么跟这6,000个老是想着如何创新的脑袋竞争？
（把普通员工变成自律的管理者，这是什么样的魔力？
）
尊重、希望和公平
有人会问：
莫非张勇就不怕有人利用免单权换取个人利益？
这种情形确实发生过，只不过极少，而且那些员工做第二次的时候就被查处开除。
两个因素决定海底捞一线员工不会滥用免单权。
第一，管理层除财务总监和工程总监外，全数从服务员做起。
这条政策极端到包括厨师长的职位，理由是不论你的厨艺有多好，没有亲自服务过客人，就不会明白服务员需要什么样的后厨支持才能把客人服务好。
管理3,000多员工的北京和上海大区总领导袁华强，就是从门童、服务员一路做起来的。
至今他还自豪地说，我是超一流服务员，能够一个人同时照顾4张台。
他和手下每一层的管理者都超级清楚，何时必需用免单的方式才能让客人满意。
因此，作弊得人怎能骗过他们？
（哈哈，我说呢）
第二，人的自律。
人都有邪恶和正义双重性，二者谁占上风常常是生存环境使然。
孟子有言：
君视臣如手足，则臣视君如腹心；君视臣如犬马，则臣视君如国人；君之视臣如土芥，则臣视君如寇仇。
海底捞把员工视为姐妹手足，员工自然、把海底捞看成自己的心脏来呵护。
那些被偷垮的餐馆，员工在那里极可能受到了土芥般的轻视。
设身处地想一想看，若是你既喜欢那个工作，又感激那个公司，专门是你还在意亲戚朋友、同窗和老乡对你的观点，你愿意用几百元钱去互换它们吗？
若是对员工连如此的信赖都没有，你怎么能期望员工把心交给你？
固然，更重要的是海底捞的晋升制度让他们看到了真切的希望。
任何新来的员工都有三条晋升途径能够选择：
管理线-新员工-合格员工-一级员工-优秀员工-领班-大堂领导-店领导-区域领导-大区领导；
技术线-新员工-合格员工-一级员工-优秀员工-先进员工-标兵员工-劳模员工-功勋员工；
后勤线-新员工-合格员工-一级员工-先进员工-办公室人员或出纳-会计、采购、技术部、开发部等。
学历再也不是必要条件，工龄也再也不是必要条件。
这种不拘一格选人材的晋升政策，不仅让这些处在社会底层的员工有了尊严，更是在这些没有上过大学的农人工心里打开一扇亮堂堂的窗户：
只要尽力，我的人生就有希望。
对他们来讲，袁华强就是一个专门好的表率。
他是农村人，高中毕业，19岁加入海底捞，最初的职位是门童，先是北京和上海地域总领导。
他说：
“只要正直、勤奋、诚实，每一个海底捞的员工都能够复制我的经历”。
如此的事例确实很少。
区域领导林忆今年只有21岁，掌握海底捞西单、牡丹园和大慧寺三个店；望京店王燕只有22岁。
这些大孩子一样的年轻人，独立管理着几百名员工，天天接待上千名顾客，每一年创造几万万营业额。
他们不曾读过大学，可是他们脸上有着名牌大学毕业生未必有的自信。
没有管理才能的员工，通过任劳任怨的苦工也能够取得认可，若是做到功勋员工，工资收入只比店长差一点。
不要轻忽一个打扫茅厕大叔的作用，若是他天天都乐呵呵的，那对所有员工都是一个鼓励和教育。
不仅如此，他还会不断带出能让洗手间达到海底捞清洁水平的徒弟。
万万不要以为，让一中国餐厅的洗手间一年365天没有异味是一件容易的事。
人是群居动物，天生追求公平。
幸福与否主要来自和同类的对比。
若是追求公平的本性蒙受挫折，比如老板的小舅子对大家呼来喊去，一个同事靠漂亮脸蛋子拿了最高的奖金，刚来的大学生连上菜的程序都不懂就当上了领导…….员工必然不会感到幸福。
人不幸福，对他人就不可能友善，更谈不上创造。
海底捞明白，想让服务员对客户态度好，就必需让服务员感到幸福。
让人感到幸福，不仅要提供好的物质待遇，还要让人感觉公平。
晋升制度是海底捞服务不同化战略的核心保障。
因为管理者如果没有做过服务员，再换位试探也是近台看戏。
看戏的，哪怕是票友，也不能完全部会真正靠唱戏为生的压力与追求。
海底捞的晋升政策除能保障管理层明白服务员的冷暖外，也让普通员工感到公平，于是他们笑的自然，笑的灿烂。
社会动物是有移情能力的，笑与哭都会传染。
这就是为何很多顾客说，到海底捞用饭很高兴，因为他们的服务员都愿意笑。
看，海底捞的超值服务表现出来了：
海底捞不仅有暖锅，还能让你笑。
千金难买一笑！
（我也想建议公司设置一个快乐奖，总部和分公司每一个月评选一次）
造人优先
人必需一天天长大，成功的企业也从来不是一步登天。
从偏僻的四川简阳一路开到北京和上海，张勇发觉海底捞很有竞争力，于是他的战略目标就变成了“把海底捞开到全国的每一个角落，做中国、暖锅第一品牌。
”
依照一般连锁经营的商业逻辑，发觉势头这么好的海底捞要成为中国第一暖锅品牌似乎并非难，因为商业模式和服务流程都已日趋成熟，只要有充沛的资金或通过进展加盟店，就可以够实现快速扩张。
可是，海底捞不仅一分钱银行贷款没有，就连找上门的投资银行和私募基金的钱都不要。
张勇说：
用人家的钱就要按人家的计划开店，可是做生意跟做人一样，该用饭就用饭，该睡觉就睡觉，要的是一个境界！
因此，海底捞从第一天起到此刻30多家店，资金都是从暖锅生意一分分赚来的。
用投资银行家的话说，海底捞是纯粹的内生增加。
张勇以为，扩张这件事急不得，因为他有一块“心病”没解决。
那就是：
海底捞的所有做法他人都能够复制，只有海底捞的人是无法复制的，而这恰正是海底捞的核心竞争力。
可是上哪找这么多优秀的员工呀？
不要以为都是农村出来的打工妹，拿一样的工资就可以干一样的活。
一个人在海底捞能够干12个小时，还笑着说不累，在别的餐馆干10个小时就要愁眉苦脸。
为何？
海底捞的员工是在用双手改变命运，而他们的同行仅仅是为了挣钱生活。
人的思想成长和转变都需要环境和时刻。
做餐馆的人都明白，任何餐馆一旦做成连锁，流程和制度就相当重要。
海底捞员工在入职前也要通过严格的培训，也要有员工死记硬背的详细的服务流程和手册。
可是，海底捞的环境不单单是那些成文的制度与流程，还有从心里相信双手能改变命运、大脑能像管理者那样做判断的老服务员的言传身教。
虽然大多数员工都是通过熟人介绍来的，但淘汰的仍然很多，因为海底捞不仅劳动强度大，更要紧的是海底捞要求员工用心服务客户，对服务的主动性和创造性要求高，这让新员工感到无所适从。
因此，海底捞的员工不仅要通过统一的培训，还必需通过一对一师徒式的单兵教练。
（培训必不可少，历练必不可少，淘汰必不可少）
海底捞服务的标准化要求每一个服务员都让客人感觉他们在不遗余力的服务，高高兴兴的工作。
比如，有的服务员不善言语，但他能够一溜小跑给客人买烟；有的服务员喜欢说话，他能够陪客人海阔天空。
这种标准化轻易学不来，因为它要求每一个服务员都是管理者。
海底捞有很多具体服务方式，比如眼睛布、电话套、免费电话等等，这几年被很多餐馆效仿，可是细心人一看就会发觉--形似神离，因为它们的员工只是用双手为客人服务。
海底捞把培育合格员工的工作称为造人。
张勇将造人视为海底捞进展战略的基石。
如何储蓄更多拥有海底捞思维的管理者一线员工，占据了他此刻绝大部份精力。
海底捞对店长的考核只有两个指标，一是客人的满意度，二是员工的工作踊跃性，同时要求每一个店依如实际需要的110%配备员工，为扩张提供人员保障。
企业考核什么，员工就关注什么，于是大家天天都在尽力“造人”。
完全不知平衡计分法为何物的海底捞，竟把平衡计分法精髓发挥得淋漓尽致。
看到这必然有读者会问，莫非海底捞不考核单店的利润吗？
没错，不考核。
张勇以为，利润是客户满意和员工满意的结果，客户和员工满意了，利润自然就来了。
单店的利润更多同选址有关，不是店长能决定的。
实际上，海底捞不仅不考核单店利润，在整个公司也不把利润列为利润考核指标，因为在张勇看来，考核利润同把海底捞开到中国每一个角落的站略目标是相冲突的。
若是硬要考核利润，不仅劳民伤财，还会分散管理层的注意力，那么海底捞就不会有此刻如此健康和从容的进展步伐。
（不考核利润？
那个有点深！
）
做过服务员的张勇明白，按目前的方式“造人”，速度达不到那些拿着钱要入股海底捞的投资银行家的要求。
这就是为何他拒绝了多家创业投资抛出的绣球。
他明白，当人力资源还没预备好，拿大把资金快速开店的做法，只会让海底捞风光一时，却会让品牌专门快死掉。
很多投资银行家的逻辑是，只要有了好的品牌，制度和流程，加上他们的资金就可以够快速扩张占据市场。
可惜，这些手握大把资金，满脑商业模型，一心想快速创造赚钱奇迹，但没有任何实体经济操作经验的名牌商学院毕业生们，恰恰不明白：
人和生意，成长都需要时刻，是一个个具体、不同的人影响了一桩桩具体生意的成败。
人能创造流程和制度，也能改变流程和制度；人能聚财，也能散财；人材是生意的灵魂。
流程，制度和资金都只不过是工具。
（天哪，我碰着真理了！
）
有人可能会说，若是对手比你的进展速度快，把市场占满了，你的机缘不就没有了吗？
这是教科书里的理论，现实中永久不会是如此。
人类社会生生不息，人类的错误也不断重复。
领跑者的错误永久会给后来者让出空间。
开创人张勇
按理说，生意大了，张勇应该日理万机才对。
可是那个把人生境界看的比生意更重要的董事长，此刻每一个月只在公司开一次总领导办公会，其他时刻都是个“甩手掌柜”，常常一个人带着司机在四川的大山里转悠。
只是高中毕业，第一次创业就成功，不到四十岁就开始“游山玩水”的张勇怎么有这么多管理智慧，莫非他是一名高人？
固然不是。
张勇坦诚地告知咱们，在开第一间店时，他并无想到这么多，全都是凭直觉做，这些管理方式是海底捞的团队十几年来一点一滴试探和积累下来的。
的确，在咱们对海底捞一年多的跟踪研究中发觉，海底捞的管理者在决定每一项管理政策时，更多靠的是对人性的直觉理解；靠的是对农人工那个特殊群体的直觉理解；靠的是对餐馆服务员这种特殊工作的直觉理解；靠的是对成千上万不同顾客的直觉理解。
这些简单直觉的背后，包括了他们对人生和世界的试探。
毫无疑问，开创人张勇在这里起到了决定性的作用。
作为一个企业家，他在经营企业的风风雨雨中，专门是在累、烦或兴奋得睡不着觉时，必然会不断地问自己：
人活为何？
为何人人都追求公平，可是世界处处是不公平？
我办企业为何？
望着顾客那张不满意的脸，给不给他们免单？
看着一年辛苦到头赚来的利润，我应该拿多少，员工应该分多少？
还应该投多少到充满风险的生意中去？
公司亏钱了员工要回家过年，除路费，还应不该该再给他们买年货的钱？
咱们不清楚张勇的试探进程，也不明白他是不是把这些问题想清楚了，可是从海底捞目前的管理做法中咱们能够清楚地看到：
张勇没有把赚钱放在首位，最少此刻没有。
因为他没有象一般企业那样把利润作为考核指标；没有象一般劳动密集型行业的老板那样尽可能节省员工开支；没有象一般民营老板那样牢牢把握财权；没有一般企业那样快速扩张的冲动。
相反，他的管理方式更多表现了“以人为本，追求公平”的理想主义，这在崇尚时尚主义的企业家群体中实属少见。
（看着跟共产主义似的……）
关于企业目的的争辩由来已久，两大阵营的领头人物都赫赫出名。
一名是二十世纪最伟大的思想家之、诺贝尔经济学奖得主米尔顿.弗里德曼（MiltonFriedman），他以为企业的目的就是赚取利润。
另一名是管理学界唯一一名取得美国“总统自由勋章”彼得.德鲁克（PeterDrucker）,他以为企业的目的是创造顾客。
咱们以为，这两位大师的观点没有对错，只不过说明了两个并存的事实：
第一，企业家开办企业的目的是赚取利润，而且是最大利润。
什么是最大利润？
那就是今天的利润，因为今天的利润是现值。
第二，有些企业家开办企业的目的是想创一番事业。
要想事业继续就必需不断创造顾客。
要想创造顾客就必需让顾客今天尝到甜头，于是就是要减少今天的利润。
企业同人一样，都遵循正态散布规律，平庸的永久是大多数，优秀的永久是少数。
正因为如此，虽然企业的整体平均寿命不超过十年，却总有凤毛麟角的百年老店屹立不倒，仍然活力无穷地创造着顾客。
（要十年仍是要百年？
）
张勇的海底捞显然是想成为少数优秀的一族。
想成为百年老店，根基自然要扎的更深一些，步伐自然要迈得更从容一些。
试探题
一、海底捞为何会成功？
二、海底捞有如何的企业文化？
3、海底捞独特的企业文化是如何形成的？
升级会员 