人力资源管理留人宝典一人员流失原因分析.docx

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人力资源管理留人宝典一人员流失原因分析

人力资源管理【留人宝典】

（一）

人员流失原因分析

说起离职来，我想大家都会有这方面的经历，首先我们要分析下人才流失原因，才能对症下药找出解决人才流失问题之道这样才能留住人才使企业得到更长足的发展。

经过多年的经验积累和查询相关资料大致总结人才流失原因有以下几点：

1、企业缺乏良好的企业文化

大多数企业不注重企业文化的建设，员工缺乏共同的价值观念，对企业的认同感不强，往往造成个人的价值观念与企业理念的错位，这是企业难以吸引与留住人才的一个重要原因。

2、企业薪酬、福利待遇相对较差

物质利益是人们生存的基本条件和工作的基本动力，对大多数人来说，薪酬高是最有效的激励手段很多企业花费很大的代价寻求人才、挖掘人才，这在客观上为优秀人才的流动提供了广阔空间但在实际兑现时，缺乏诚信，未能按约定好的发放薪酬和福利，比如员工面试时约定工资为元，在发放时只发元，按公司明文规定的业务提成办法可以提佣金万元，在兑现时只发了万元等，这让人才如何相信你，如何选择留下而当人才的经济收入很低或者无法体现个人价值时，例如刚进来时工资是元可几年后还是原来的工资或者只加了一点点工资，这时人才流失就成为必然了。

3、企业工作、生活环境有待改善

所谓工作环境，这里主要是指企业的“软环境”，如公司内部的职责是否明确、工作流程是否合理有效、待遇是否公平、工作目标是否明确并且合理、员工是否有主人翁的感觉等等由于工作职责不明确、工作流程不合理，出了问题不知道谁的责任，于是开始寻找“责任人”，大家相互指责，都不愿意让责任落到自己身上，结果使得内部气愤十分紧张有的公司虽然有明确的工作职责和流程，但是却不严格地执行，有时老板甚至自己带头违规，结果使得公司内部无章可循，公司内部也同样会出现相互指责的紧张气愤工作目标不明确，员工不知道老板对他的要求，因而没有达到老板的预期的目标，却要受到老板责怪有时目标虽然很明确但却不合理，老板把目标强压下去，完不成目标要受罚还有的公司，老板将任务布置下去，却不为员工提供必要的资源，员工因此无法完成按照要求任务却要受罚无论是哪一种情况，员工心里肯定不会好受只要有某个事件触发，他们就可能离去。

存在的问题还有：

无休止地加班，经常到深夜，工作环境不好，居住条件差，很多人住一个房间，伙食不好，文化生活匮乏等。

4、企业发展前景不明朗

由于本身的规模、资金等制约，目前我国大部分企业存在融资渠道不畅、管理不科学、技术创新能力弱、产业结构不合理、抗风险能力差等问题，这些因素制约了企业的发展，企业的发展前景很不明朗一旦企业不能经受市场的考验而被淘汰，企业的员工首当其冲成为牺牲品，降低薪金、裁员、失业会接踵而至对于人才来说，不能不考虑这一关乎生存的因素。

5、舆论宣传导向的影响近年来大学急剧扩招，人才需求却没有同步扩大，就业形势严峻，以至于大学生存在毕业就是失业的开始的问题在这种情况下，学校、家长、朋友都向学生灌输骑驴找马的观念，在没有找到合适单位的情况下，先找到一个落脚点，边工作、边寻找理想的单位企业往往成为这种跳板，一些根本不想在企业工作的大学生，先找企业做发工资的地方，一有合适的单位马上远走高飞也有一些学生将企业作为积累工作经历的跳板，以便二次就业。

6、缺乏有效的人才开发和培养机制企业人才培养缺乏规划，缺少人才职业生涯设计的概念，使人才对在企业中的定位和发展感到茫然特别是不注重人才的开发，不能为员工提供有发展潜力的空间，把培训看成是得不到回报的投入，使员工不能随着企业的发展而快速提升自己的能力。

7、员工个人因素分析

随着知识经济时代的到来和社会生活水平的提高，员工的需求开始从低层次的物质需求转化为高层次的精神需求作为人才，一般物质待遇都会不错，根据马斯洛的需求理论，他们早已超越了生理、安全的需要，而对于在社交、尊重、自我实现的需要比普通员工更为强烈，他们更看重工作满意度和成就感，关注自己在企业中的发展机会和前途如果在企业缺乏这样的机会和满足感，他们可能就会选择离开，寻找更适合自己发展的企业。

8、企业领导问题

现在有很多企业是家族企业，在用人上，领导就很有可能任人唯亲，让家族亲戚或亲朋好友占据绝大部分领导岗位，这样使得外来人员很难展开工作，受到诸多牵制，同时也难以得到更好的发展而在一些企业老板本身的素质并不是较高，做事只凭自己的喜好来做，动不动就找员工的麻烦，骂这个骂那个的，搞得全企业上下不得安宁在用人方面，仅凭自己的恩怨好恶来取舍人才，把那些只懂得拍马屁的不干事无本领的人安排在高位，而把那些有真才实学的人晾在一边，搞得企业里人心背离当然除了这些问题外还有其他许许多多问题，这里就不详细例举了这些问题的存在就必然导致人才流失。

通过以上分析，我想大家对离职有了初步的人事和了解，那么针对解决企业人才流失问题的若干对策和建议总结如下：

1、尊重信赖人才

明确人才是企业的中流砥柱，尊重信赖人才，是企业留住人才的先决条件，是企业从感情出发留住人才。

有这样一位企业的经营者，他貌不惊人，才不出众，却有着异乎寻常的吸引力。

他从不用高薪，也从不主动去挖别人的墙脚，却能够把行业最优秀的顶尖人才聚集到自己的麾下，并让他们在各自的岗位上发奋进取，不断取得更好的成绩。

问其秘诀，这位经营者一听笑之，说：

“其实，我根本就没有什么秘诀，如果非要说有的话，那就是我愿意真心诚意地为我的员工喝彩。

”原来，这位经营者在下属取得好的成绩时，总是第一个为他们喝彩，而且喝彩是完完全全发自内心，毫无造作与虚伪。

也就难怪行业中最优秀的顶尖人才乐意在其手下工作，并且那么卖力。

人的天性中都有一种希望得到别人的认同与肯定的渴望，认同并肯定人才的地位与作用，是对他们的理解与尊重，也是对他们的最好的鼓舞与激励。

2、合理使用人才

松下幸之助说：

“企业即人。

如何合理使用人才，充分发挥每个人的潜能，赢得员工的献身精神、留住人才、实现企业长久稳定的发展，是企业建设的一个重要内容。

”合理使用人才，企业首先要能识别人才，为人才竞争创造条件，扬弃“随大流”、“木秀于林，风必摧之”，“人怕出名猪怕壮”等陋习，爱护、鼓励、引导、支持冒尖人才，通过竞争与激励，使人才脱颖而出。

古人云“骏马能历险，犁田不如牛。

”因此，除了要有“伯乐识千里马”的识贤之举外，企业还必须依事用人，用人之所长，把人才放在最合适的地方，使人才真正最大限度地得以合理的使用。

某国有企业为了识别并留住人才，在员工中实行“赛马”制，让每个员工都有工作动力和压力，在“赛马”过程中增长才干，经受锻炼，并在充分调查研究的基础上制定了种“赛马”规则，作为考核人、使用人、奖励人的主要依据。

由于有了明确的“赛马”规则，建立健全了能者上、平者让、庸者下的公平竞争机制，自然就留住了尖子人才。

相反，某企业一位高级工程师，其工作内容就是处理单位的一些日常事务，致使他跟普通的事务员没什么区别，大材小用，碌碌无为。

3、提供人才的发展空间

企业为优秀人才提供成长与发展空间，保证其自身的不断提高，可以帮助人才充分发挥和利用其潜能，更大程度地实现自身价值，提高工作满意度，同时会令他们感受到个人职业发展的前景乐观，很有奔头，从而增强对企业的归属感和责任感，自觉地留在企业，竭力为企业服务。

这是企业依靠事业留人。

西门子执行副总裁兼人事部总监博德介绍说：

“西门子不仅仅依赖于用高薪留住人才。

对于员工，发展机会才是最重要的，公司会为员工提供尽可能多的发展机会，帮助员工实现职业目标。

”他还介绍说：

“西门子雇佣员工更多考虑他们的长期规划，会给予他们很多的机会和发展空间，希望员工与公司一起成长。

在西门子，员工流动率中自愿离开的比例远低于市场水平。

”企业为人才营造“天高任鸟飞，海阔凭鱼跃”的环境，他们就能更有效地发挥作用，更好地为企业服务。

4、建立经济利益激励机制

虽说“金钱不是万能的”，但“没有钱万万不能”。

物质需要始终是人类的第一需要，是人们生存的基本条件和从事一切社会活动的根本动力。

社会也通常以薪酬来衡量个人对企业的价值，特别是常常用来评价个人的能力、地位、业绩甚至发展前景等。

经济利益激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用的非常普遍的一种激励模式，体现为收入分配的差距。

企业中人才的劳动付出有时往往高于一般人劳动付出几倍，几十倍甚至成百上千倍，他们的收入理应比一般人的高。

大量成功的实践表明，企业要留住人才必须要有合理的分配机制做保证，要把财富的分配与人才的贡献对等起来，真正让人才有权获取最大份额的财富。

这是企业依靠待遇留人。

从经济利益激励机制中我们可以从以下几种方式来解决：

1、工资激励手段。

工资作为一项基本的经济来源能够有效地影响员工的行为，所以，企业可以用高薪来留住人才。

所谓高薪是指，在企业外部，员工的薪资高于或大致相当于同行业平均水平，在企业内部，适当拉开薪资的差距。

比如，三九集团在内部分配中也较好地体现了优质优价的用人原则，同一职务系列最低工资与最高工资的比差为：

，吸引并留住了大批优秀人才。

2、奖金激励手段。

奖金作为工资激励的一种辅助手段，主要包括企业的月度奖、年终奖和发明奖等其他形式。

以长虹集团为例，公司除了对有突出贡献的人才实行年终重奖外，还制定了发明创造、技术革新、合理化建议奖励等一系列奖励办法，并积极向上级主管机关和政府部门推荐、申报奖励。

迄今为止，已有若干人被评为省市级劳动模范或先进工作者，分别享受国家和部、省、市级政府的特殊津贴或拔尖人才奖金。

3、福利激励手段。

企业福利中常用的，激励效果显著的福利主要包括员工的保健、住房待遇和社会保险等方面。

据了解，上海三枪集团就建立了条件优越的人才保健制度，在三枪集团，有突出贡献的优秀人才经职工代表大会、等级评定委员会评议通过之后，即可享受特殊的保健待遇和医疗服务。

长虹集团公司采取高标准住房待遇留人的制度对留住优秀人才也起到了较好的激励效果，公司设有专家住宅楼奖励，高、中档住宅楼奖励，根据人才的贡献大小决定其所应获得的住宅楼奖励等级与档次。

从制度方面可以考虑一下几点：

1、对人才实行经济利益激励机制即实行高薪、高奖金、高福利，一方面必须依靠企业的高成本和高效益来支撑，这对多数的企业来说，无疑得背上沉重的经济负担，另一方面，可能诱发某些人才的短期行为，不利于企业的长远发展。

为此，除了每月的薪资实行现付外，企业可以对年度奖励等部分实行现付与延期兑现相结合制度即奖励期权制，以此建立人才的约束机制。

具体而言，一是以现金即时支付一部分奖励，余下部分转入个人账户，留待将来支付，二是突出人才可以以期股的形式优惠购买、获奖所得企业股份。

2、奖励期权制可以少动用甚至不动用企业的现金支出，既减轻了企业的现金支出压力，有利于企业的扩大再生产，又有利于将人才和企业结成紧密的利益共同体，鼓励其敬业精神，既保证了对人才的现实的激励作用，又具有长期的激励和约束作用，使得这些人才更关注企业的长远发展，避免了其在短期内跳槽。

比如，山东海信集团实行年薪递延制度，对人才起到了较好的凝聚作用。

海信集团规定，按子公司和分公司的规模大小、承担的责任轻重给其经理定级确定年薪。

经理的年薪当年只能拿走的现金，其余的要延期到年之后兑现。

如果有人干了一两年就离开，其延期支付的工资是拿不走的。

此外，约束和留住人才，还可以采用签订长期合约的形式。

企业在与优秀人才签订劳动合同时，可以明文规定其一定的较长期限的履约时间。

从企业自身的发展出发可以考虑一下建议：

无论是人才的优厚的物质待遇，还是精神享受，都必须以企业自身的发展和壮大为基础。

企业竞争力强了，效益好了，社会影响力大了，自然而然的就会吸引并留住人才。

试问，国内外众多的知名企业中，又有哪一家企业不是人才济济呢？

当前，企业应抓住改革与发展的大好机遇，增强竞争力，依靠企业的发展来留人，这样才能从根本上长久地留住人才。

典型做法就是企业要制定明确的发展战略目标，并使员工尤其是优秀人才切身感受到他们的工作与实现企业的发展目标息息相关，他们的工作很有意义，这样他们才不会轻易跳槽。

内蒙古鄂尔多斯，股吧羊绒集团从年建厂至今，每年都有一些重要的改革出台，每一次的改革公司都要通过制定正确的企业发展战略来激励员工努力工作，企业在不断地推进改革与发展的同时，也吸引并留住了行业中的众多优秀人才。

据分析，一个员工离职以后，企业从找新人到顺利上手，只是替换成本就高达离职员工薪水的～倍，人才的替换成本则更大。

此外，企业可能还要承担因人才流失给企业带来的技术、情报等泄密的损失。

如果企业的人才流向了自己的竞争对手，那么对企业来说无疑是一种致命的打击。

人才的流失在短期内会使企业失去巨大的利润收益，更为严重的是企业的长远发展将不可避免地受到影响。

因此，企业必须运用好人力资源管理这门艺术，加深对人才作用的认识，构建起合理科学的人才管理机制，力争留住更多的人才，更好地发挥人才的功效，以保证企业的长足发展。

最后就是情感留人了，以情感留人，是管理者最难做得深入细致的工作，却也是留住人才最有效的方法故管理者要精研心理学，掌握各种人的不同心理状态，善于针对各种心理和思想状态，有的放矢地解决员工各种心理问题，尤其是对各具特长、自尊心很强、看问题敏锐，有时又难免偏执的员工，更要主动接近他们，建立感情纽带尤其是有专长的人才，不吃硬而吃软，这种培植感情的工作，需要时间慢慢积累，管理者要舍得花力气，深入工作，才能打开一道道紧锁的心，才能建立起一座座感情桥梁。

人才流失有可以大致分为主管原因流失和客观原因流失，客观原因有薪酬待遇和企业文化两大块，以上内容也都详细介绍了，除了客观原因之外，人员流失还有其自身的综合考虑。

如果自身的愿望与企业的供给不匹配，企业迟迟不能满足人才要求的话，人才的流失就是早晚的事情了。

从大的方面来说，不同层次的人员有不同的需求点。

高层关注经营理念的统一；中层关注晋升的空间；而基层更关注发展机会了。

因此，高层流失更多的是价值观的分歧；而中层多是遭遇到事业的天花板，而基层的发展机会太少，导致了他们的拂袖而去。

高层人员：

高层人员流失的主要原因是经营理念、发展方向有分歧，意见不统一而导致分道扬镳。

道不同，不足与谋。

越到高层越看重合作融洽和双方价值取向的一致。

但当企业发展到了一定层次后，尤其是高速发展需要跨台阶的时候，这时对未来的发展就会产生严重的分歧，守成的人员愿意就此罢手，而奋进的人还想更上层楼。

彼此分歧达到一定程度，就会产生团队的分裂。

如伊利集团的牛根生离职后，绝大多数部下随之而去。

陆强华从创维公司的出走，带走了多名企业精英。

另外，当一个不熟悉的外人进入高层后，双方的价值理念、经营作风就会产生很大的摩擦，如果不能及时有效磨合，到最后只能是外来者出局。

这也是多家跨国公司高层空降传统企业，水土不服，最后只能饮恨而归的原因。

中层人员：

中层流失的主要原因是缺乏晋升空间。

当中层人员在岗位上呆了多年之后，这时升迁越来越慢，机会越来越少，对于现有企业“没有新鲜感”，常常处于一种非常尴尬的境况，发展碰到了事业的天花板，明明看到高层的职位，但中间隔着一堵玻璃墙，只可远观不可亵玩焉。

欲上不能，欲罢不忍。

这些已经担任主管的人开始想找寻外面的机会。

这在民营企业更为明显，很多民营企业的高层常常被家族成员所垄断，外人在企业做到中层以后，想往上走就很困难，因此在这样的企业，中层原地踏步走，呆一段时间就走人的现象很普遍。

但人挪活树挪死，这些有丰富经验的中层正是那些高速扩张企业的抢手货。

因此，不少在原来企业发展陷于停滞的中层，到了高科技企业，高成长企业后，就过的如鱼得水，有滋有味。

基层骨干人员：

骨干流失的重要原因是发展机会太少，掌握着企业关键技术的研发人员，掌握着大量客户资源的营销人员，在企业工作一段时间后，对企业、对手头的工作都已熟悉，这些人员常常会寻求更多的机会、更大的挑战、更广的发展空间，如职位晋升晋级、担任项目负责人、独当一面等。

尤其是如果一起参加工作的同事、同学有提职，而他没有机会时，他会急切地寻找外面的机会。

但对许多职业发展通道不健全的企业来说，这样的机会并不多，有限的管理岗位引来众多的觊觎者。

而技术人员更为难过，许多企业技术人员的发展是自古华山一条路，想进一步发展只能是当官，并非所有的技术人员都是做官的料，很多时候优秀的技术人员变成蹩脚的管理者的例子不在少数，这样机会的有限性，发展空间的缺少，让不少努力想挑重担的骨干跳到对他们热烈欢迎的对手怀抱。

新入职人员：

尤其是新入职的大学生，已经成为企业跳槽的新兴一族，在企业呆不到几个月就走人的情况比比皆是。

让许多企业产生了大学生恐惧症，拒之于千里之外。

这主要是因为大学生没有正确的择业观，期望值太高而致。

大学生在学校的象牙塔里呆久了，与社会隔绝太远，把外面的世界想象得很精彩，常常是凭着想象来找工作，既想工资高、还想干活少，工作形象还要好，这也是众多大学生考公务员的动力所在。

因此很多大学生常常把第一个工作当跳板，希望通过不断跳槽来寻求自己理想之路，但希望越大失望越大，社会、职场远没有这些人想像得美好，这些频繁跳槽的大学生往往几年都定不了位，走不出自己的幻想。

栽下梧桐树，引来金凤凰，要从根本上解决人员流失，企业就要多管齐下，搭建人才成长的平台，创造人才成长的沃土，这样企业发展才会蒸蒸日上，永立市场潮头。