六种薪酬模式下销售员工的年终奖发放策略.docx
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六种薪酬模式下销售员工的年终奖发放策略
六种薪酬模式下销售员工的年终奖发放策略
销售领域的一项调查说明，27%的销售代表制造了52%的销售额。
优秀销售人员的作用由此可见一斑，他们是公司达成销售业绩的“先锋队”和“尖刀连”。
年终，是公司盘点一年来经营业绩，进行奖金分配的关键时期，亦是优秀销售人员权衡自身价值制造和回报，谋划自己前途的“职业规划期”。
利益分配是否能够令优秀销售人员中意，直截了当关系到他们在一季度主动离职率的高低。
一项关于销售人员主动离职高峰显现的月份说明（如图1），销售人员主动离职的时刻集中在一季度，要紧缘故与年终奖金的分配不满有关。
图1不同类型基层职员主动离职高峰显现时刻
由于销售人职员作方式灵活、过程难监控、销售业绩易受环境变化阻碍波动较大，但工作业绩易衡量等特点，针对销售人员的薪酬设计模式要紧有以下六种薪酬模式，要如何为销售人员发放年终奖，还需结合销售人员的薪酬模式来谈，它们是年终奖如何发，发多少的关键决定因素。
薪酬模式一：
纯佣金模式
纯佣金模式：
销售人员的薪酬完全由佣金构成，佣金以销售额的一定百分比提取，实践中又称为销售提成制度。
优点：
鼓舞性强，容易操作，治理成本较低。
适用性：
比较适用兼职销售人员、购买者分散、产品同质化程度高、市场宽敞、推销难度较低的行业，如日化行业。
该模式下的营销文化：
由于该模式没有保底收入，销售人员缺乏安全感，薪酬专门不稳固。
同时职员受经济利益促使，往往只注重眼前利益，而忽视对组织进展有益的信息。
另外还容易形成职员之间的恶性竞争，不利于团队精神的培养。
该模式下年终奖设计的原则：
普惠制+重点鼓舞。
由于该分配模式过分强调业绩导向，承担着较大的销售压力，使得销售人员对公司的归属感较弱。
假如能利用年终分配那个好机会，拿出部分奖金鼓舞整个销售团队的销售业绩，就能够大大增强职员的归属感和工作积极性。
另外，年终奖也能够作为此种分配模式有效的补充鼓舞手段，增强销售职员对团队业绩、公司长远进展的关注程度，进一步对那些为了团队销售业绩达成及爱护公司品牌形象的凸出奉献者给予重点鼓舞。
具体年终奖方案如下：
销售团队年度奖金总额（W）确定
方案1：
W=x%×公司年度利润总额
方案2：
W=x%×超任务销售额，（X具体数字依照行业、企业特性决定）
W=
销售职员个人年终奖（普惠奖）
高级销售人员
每人1.5-2份
年终奖每份价值（V）=
奖金所得=政策份数×V
中级销售人员
每人1份
初级销售人员
每人0.5-0.8份
销售职员个人专门奉献奖
相关奉献因素举例
1.每年开拓或爱护销售渠道数超出此类平均值的50%以上
2.销售服务令客户中意，明显提升客户中意度在5%以上，季度内超过两次受到客户书面夸奖
3.月度客户拜望次数超出此类平均值50%以上
4.担任内部销售导师或讲师，并获得内部学员中意度在80%以上
5.由于个人突出奉献为公司创收在**万以上，或挽回经济缺失在**以上
表1纯佣金模式的具体年终奖方案
薪酬模式二：
差不多薪酬+佣金模式
差不多薪酬+佣金模式的分配方式：
个人收入=差不多薪酬+（当期销售额-销售定额）×佣金率
优点：
与纯佣金模式相比，该模式为销售人员提供了差不多薪酬，使职员生活有了保证，同时，也具有一定的鼓舞性，是目前许多企业采纳的一种销售人员薪酬设计模式。
适用性：
有商品季节性销售特点的企业，如空调、羽绒服等生产企业。
该模式下的营销文化：
会使职员关注眼前利益，加剧职员之间的竞争，削弱企业的凝聚力。
此种模式下会使得不同时期的职员薪酬波动较大，给薪酬治理造成一定的困难，因此合理确定提成率是该模式取得良好成效的关键。
该模式下年终奖设计的原则：
以现金鼓舞为主，以非现金鼓舞为辅助。
该分配模式会使销售人员感受自己是“剩余价值猎取者”。
在这种鼓舞体制下，销售人职员作的稳固感差，存在较多的职业彷徨感。
因此，仅仅是现金的鼓舞方式差不多无法满足销售人员的鼓舞要求，这种分配模式下，作为现金方式的年终奖的有效补充，带薪旅行、公费进修及销售庆功宴等非现金方面的奖励将取得事半功倍的成效。
具体年终奖方案如下：
销售职员个人年终奖（现金类）
方案1
依照公司盈利情形，按照行政层级逐级分配，具体操作方案见纯佣金模式的年终奖方案。
方案2
设计绩效奖金基数（与职位价值及差不多工资相关），依照年度内绩效完成情形相应评分，实际年终奖获得与绩效分数对应的绩效系数相关。
如：
某销售人员差不多月薪3000元，年终绩效奖金基数为4500元，年终绩效评分为85分，对应绩效系数为1.2，其年终绩效奖金获得=4500*1.2=5400元。
方案3
业绩鼓舞奖=X%×全年业绩提成/12（X具体数字依照企业盈利情形及销售奉献值决定）
销售职员个人年终奖（非现金类）
以下项目可依照业绩奉献拟定年终奖菜单项目，在规定范畴内自主选择
旅行类
1.国内景点带薪家庭旅行
2.新马泰带薪家庭旅行
3.欧洲带薪家庭旅行
提升类
4.销售类课程进修
5.治理类课程进修
6.语言类课程进修
7.连续教育
精神奖励类
8.最佳销售业绩奖、销最佳售新人奖、最佳销售团队、最佳销售攻坚、最佳销售中意奖
9.庆功宴
10.团建
表2差不多薪酬+佣金模式的具体年终奖方案
薪酬模式三：
差不多薪酬+绩效奖金模式
差不多薪酬+绩效奖金模式分配：
本模式奖金不直截了当与销售额挂钩，而是与一系列和销售工作相关的指标相联系，如：
销售额、利润额、客户信息收集、客户中意度、新客户开发、老客户保留、销售目标达成等。
优点：
结合企业当期经营情形和进展规划设定奖金额，有利于企业更好地利用薪酬治理这一有效工具为企业服务。
适用性：
企业进展到较为成熟的时期，产品或服务销售差不多脱离“个人因素“，要紧依靠公司品牌和销售渠道铺设进行有序的业务开展。
如：
日化产品经销企业、汽车制造企业、外贸化工企业等。
该模式下的营销文化：
由于一系列与企业进展相关的指标与个人相联系，有利于职员关注企业的长远利益。
由于当期销售额与薪酬联系不直截了当，对职员的鼓舞作用略显不强。
在此模式下，能够确保取得良好成效的关键，是指标确定和权重分配要科学合理，这需要对企业及所在行业市场熟悉的专业薪酬治理人员来制定并实施。
同时，在该分配模式的设计和实施过程中，应及时做好沟通工作，使职员明确努力方向及其工作与薪酬的关系，充分发挥薪酬的价值导向作用。
该模式下年终奖设计的原则：
作为日常分配的有效补充，增强业绩鼓舞性，将鼓舞重点向销售业绩突出的职员倾斜。
采取超额任务佣金比率梯度增长的方式进行年终奖励。
具体年终奖方案如下：
图2差不多薪酬+绩效奖金模式的具体年终奖方案
薪酬模式四：
差不多薪酬+佣金+绩效奖金模式
差不多薪酬+佣金+绩效奖金模式：
本模式要先确定部门奖金总额，再确定个人收入。
部门奖金总额=（销售部门当期整体销售额-整体销售定额）×提成率；个人收入=差不多薪酬+（个人当期销售额-销售定额）×提成率+部门奖金总额×个人当期销售额+销售部门当期整体销售额。
优点：
这种模式使职员利益与部门利益联系在一起，有利于培养职员的团队协作精神。
适用性：
协作性要求较高的销售团队，如：
建筑公司、总承包公司。
该模式下的营销文化：
该模式下容易使销售部门只关注当期利益，而忽视与企业长远进展相关的营销工作。
该模式下年终奖设计的原则：
以递延类奖励为主，促进销售人员关注企业长远进展，增强销售人员主人翁精神，依照职员的价值奉献给与适度长期鼓舞奖励。
具体年终奖方案如下：
非现金长期鼓舞
序号
奖励内容
备注
1
免费办公场所停车位
长期使用权
2
高级会所白金卡
支持商务会谈使用，是公司形象和职员地位的代表
3
每年购买社会保险（意外、大病、子女教育、父母养老）
解除职职员作的后顾之忧
4
每年一次全面体检
关注职员健康
现金长期鼓舞
5
递延购车补助（3-5年）
鼓舞自足购车，购车款项由公司在3-5年内递延支付，车辆使用费用当期额度内报销
6
股权鼓舞
对行权期限进行限制
7
年金鼓舞
普适性，不适用于重点鼓舞
8
长期奉献奖鼓舞
以3、5、10、15、20年为周期，一次性发放相当于年薪若干倍数的奖金，鼓舞职员长期就职于公司
表3差不多薪酬+佣金+绩效奖金模式的具体年终奖方案
薪酬模式五：
总额分解模式
总额分解模式：
先确定销售部门薪酬总额，再分解至每个职员，也叫“包干”制。
个人收入=销售部门收入总额×个人当期销售额÷销售部门当期整体销售额。
优点：
当销售人员队伍达到一定规模时，采纳该模式便于核算销售人员薪酬成本，简化治理流程，使营销部门的经理参与到薪酬治理中来，有助于提高营销部门经理的工作积极性。
而且部门主管一样比人力资源治理人员更熟悉本部门职员的工作情形，有助于提升薪酬中意度。
适用性：
快速消费品企业、电器销售企业、家具销售企业。
该模式下的营销文化：
容易激化部门内部职员间的相互竞争，不利于团队合作精神的培养，对治理人员的素养和能力要求较高，存在一定的代理风险。
该模式下年终奖设计的原则：
弱化经济奖励特点，强化人文精神关怀。
由于在总额分解的模式下，销售职员个人的经济性鼓舞权限下放到部门，营销部门从某种意义上讲差不多成为自负盈亏的独立个体，因此，以公司角度下发到个人的任何经济类奖励，都将与部门负责人分配意愿相冲突，不利于职员治理；若公司限定经济总额，再由部门负责人向下发放只会连续增强其分配权限，引发更多的利益冲突和矛盾产生，不利团结。
因此，应将年终奖的重点转移为非经济的奖励，以年终面谈的方式了解职员的职业进展需求，工作困难和阻力，听取职员建设性意见等，这种做法能够较大程度上增强职员的归属感，努力奋进，不断提升工作业绩。
具体年终奖方案为：
恳谈会，提升下一年度销售部门人工成本额度。
恳谈会的工作方法及目的：
以公司级领导出面，深入销售一线的每位职员一对一进行面谈，了解各项销售政策在具体工作中的落实情形，把握职员在开展各项营销工作时遇到的难题、销售分配的意见和建议，了解职员职业进展和自身能力素养的提升需要。
开通职员投诉的正式通道，切实解决营销工作的难题，确保下一年度中销售职员更加顺畅地投入到具体工作中，促进销售业绩的连续提升。
恳谈会要求相关领导做好事前预备，列好会议提纲，做好过程记录，公司进行汇总和备案。
对多数销售职员反映的典型问题由公司领导商量解决。
销售人员一对一恳谈会会议提纲中要紧问题如下：
1、2009年你在工作中最大的三点收成是什么？
2、2009年你在工作中最大的三点遗憾是什么？
3、你在公司工作最看重的是什么？
这些地点让你中意么？
4、你了解去年修改的几项销售政策么？
在执行中对你的工作有哪些具体的关心？
5、你认为公司或领导在哪些方面给予你一定的支持，会较大程度上促进你的工作业绩提升？
6、2010年你个人的工作目标是什么？
你打算如何实现这些工作目标？
7、你的直截了当上级在日常工作中如何给与你指导和关心，请举例说明。
你认为在此方面能够有哪些提升？
8、你认为现在的分配方式是否符合公司进展，对销售鼓舞作用如何？
9、你认为现在的分配方式是否公平、公平，差不多能够公允地按照工作业绩分配收入？
薪酬模式六：
纯薪金模式
纯薪金模式：
个人收入=固定薪酬
优点：
该模式使职员收入获得保证，工作的安全感强，有利于增强企业的凝聚力。
适用性：
产品较为复杂、知识型销售人员比重较大、品牌知名度及美誉度都较高的全球型企业。
如：
GE、IBM、惠普。
该模式下的营销文化：
该模式容易形成平均主义，有时难以确定某商品是由哪一个销售人员售出，不利于吸引和保留优秀人才，有可能形成“搭便车”的情形，因此对销售人员的营销能力和工作主动性要求较高。
该模式下年终奖设计的原则：
因在此分配方式中，无法具体核算到个人的销售业绩及奉献，因此与个体工作业绩挂钩的年终奖分配无法可依。
在此情形下常采纳14薪的方式作为年度鼓舞的有效方案。
具体年终奖方案如下：
相关核定因素
发放条件
第十三薪
销售人员月薪水平
无条件并定期发放
第十四薪
第一种方式
公司业绩完成情形
公司达成并超过业绩完成情形下，依照销售部门的任务达成情形分配部门奖金额度，再分配到个人
部门业绩完成情形
行政级别或月薪水平（即职位价值）
第二种方式
公司业绩完成情形
公司达成并超过业绩完成情形下，依照销售职员的个人年度奉献值分配个人年度奖金
第十四薪基数（一样为一个月薪金水平）
个人年度奉献值
表4纯薪金模式的具体年终奖方案
常见的奉献值运算方法：
1、项目企业，如：
软件外包公司、治理咨询公司等
个人年度奉献值=
2、在拥有严格工作日志的企业中，可采纳有效销售时刻作为奉献值的依据，即：
个人年度奉献值=有效销售时刻/总工作时刻，有效销售时刻由直截了当上级核定。
总之，销售人员的薪酬模式多种多样，年终奖发放的方法也各异，并各有利弊。
在实际选用时，应从实际动身，综合考虑。
不仅仅要看到经济因素的力量，还应考虑到职员的进展，使分配方式真正成为促进企业和职员共同进展的有效鼓舞手段。
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