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中国技术派的力量比亚迪的王传福
中国“技术派”的力量：
比亚迪的王传福
世界商业报道
2007-11-07
企业全称：
比亚迪股份有限公司，掌门人：
王传福，主营业务：
电池、IT、汽车。
突出表现：
比亚迪首款自主研发的中级车型F3，自去年9月上市开始便屡创销售奇迹，2007年上半年销售增长速度超过行业平均水平60%，连夺“产量增幅第一”，“销量增幅第一”，“单品销量第一”三项桂冠。
成为中国成长最快的主流汽车企业，打破了外行造车失败的魔咒。
核心逻辑：
电池领域的王者，俨然已成为汽车行业的新贵。
在众多“外行造车”失败的情况下，比亚迪能够一枝独秀的原因，在于其独特的“袋鼠模式”：
集中内部资源，在已有的商业领域成功后，迅速进行战略转移。
利用内部的资源像袋鼠一样繁衍一个又一个新业务，汽车业务即是比亚迪培育出的一只“袋鼠”。
比亚迪不仅借鉴了电池和IT业务的优势，整合各业务群中的优势元素，同时，也整合汽车产业的上下游，奉行“跟随者与模仿者”的发展策略。
“技术恐惧症”弥漫于中国实业界的上空。
功成名就的企业家们一边慨叹着“实业悲歌”，一边聪明地转战更加暴利的领域。
段永基、尹明善、梁信军要联手去非洲开采金矿，刘永好、鲁冠球、李如成更热衷于银行证券公司的股权，康佳、波导、海尔投身房地产……
就在这样一个房市、股市、油市、金市都极度亢奋，“中国制造”却陷入信任危机的年代，王传福——一个土生土长的工程师，在深圳远郊的一片土地上，沉静地竖起了一面大旗，用他的新思维捍卫着中国技术派企业的价值与尊严。
在比亚迪，上万名技术工程师和十万工人日以继夜地开发设计并制造产品、模具、设备、工厂。
十二年中，王传福用自己独特的商业哲学打造了一个横跨手机零部件、汽车制造两大产业，人与机器高度一体化的企业王国。
他蔑视现有的商业秩序和游戏规则。
他信赖年轻的工程师胜过资深的欧美技术专家，他认为什么都可以自己造，而且造的比高价买的更管用，他宁愿垂直整合也不肯分工外包，他觉得专利都是“纸老虎”，在他看来，再贵的汽油汽车也不过一堆钢铁零件，而他则拥有改变世界的“核武器”——铁电池汽车。
日本企业不相信他能造出比自己更好用、更便宜的锂电池，他成功了；大行分析师和基金经理们不相信他能在汽车产业活下来，结果比亚迪的F3成为销量最快超过10万辆的自主品牌；索尼和富士康要用专利的大棒敲碎他，他硬是在东京打赢了官司。
1995年起步的王传福，自称是创业环境决定了企业日后的发展路径。
他没有赶上商品经济还是一张白纸的1980年代，他亦错过了政府官员知识分子纷纷下海的上世纪90年代初期，当他创业的时候，市场已经供过于求，洋品牌高高在上，房地产泡沫正在破灭。
于是，他从自身所长出发，选择了最困难的一条路——拆解跨国公司的技术壁垒，就像同城的老大哥——华为一样。
走到今天，他愈发确信，把对技术的狂热追求，和上帝赐予中国企业最好的礼物——大量廉价的人力资源和巨大的消费市场结合好，比亚迪将进入一个中国制造的自由王国。
一直以来，在中国企业界，机会派、市场派、资本派和管理派走马灯似的轮番占据舞台中央，而技术派却总是处于边缘。
柳传志曾在比较1984年创业的联想和1987年创业的华为时，有过如下坦言，“我做研发，都是先把积累做好，水到渠成往前走。
这个做法相对任正非要缓慢一些，但是我觉得这适合我。
像爬珠穆朗玛峰一样，陡峭的南坡达到顶峰更快一些，但是北坡比较平滑。
任正非敢走南坡，这本身就使我对他充满敬重。
”
今天，绝大多数中国企业仍然会选择从“珠峰北坡”爬上去，但在跨国公司眼中，真正可怕的竞争对手却是像华为、中兴、XX、尚德乃至比亚迪这些“爬南坡的企业”。
把中国女排打造成世界冠军的袁伟民教练曾说过：
“跟西方比，我们的体能各方面都比较差，但运用两个简单的原则就有希望能赢：
他们的强项我加强训练赶上去跟他扯平，我的强项我一定要赢他，这样我就有胜算。
”比亚迪也罢，华为也罢，秘密或许都是如此。
比亚迪（1211.HK）让索尼、三洋感到恐惧，原因之一是这个来自中国的对手修建了几十、上百个这样的车间：
在一条条六七十米长的流水线上，密密麻麻地坐着四五十名工人。
他们身穿普通的棉布工作服，坐在常温的车间里，每个人手边都有一种夹具，帮助他们准确地完成点焊、检测、贴标签等工作，手中的动作可以以秒计算。
十几条生产线组成的车间因为拥挤而显得有些杂乱。
而在日本，生产同样的产品，工人们必须穿好净化服，经过淋浴吹风之后走入宽敞明亮的真空车间。
在那里，每一条电池生产线上都配备了最先进的自动化设备，一条线上仅需要几个工人。
当然这样的生产线动辄都是上亿美金。
而比亚迪则是自己开发了生产线上所有非标准自动化设备，把每一道工序分解成若干个工位，由全世界最廉价的熟练工人和他们手上价值只有几块钱的夹具来完成。
在这样简陋的生产环境中，比亚迪生产出了比索尼、三洋便宜15%且品质更高的手机电池，月产能达3000多万块，成为诺基亚、摩托罗拉的第一大供应商。
比亚迪的电池生产车间
台北土城，全球第一大合同制造商鸿海精密的总部。
被《华尔街日报》称为“代工皇帝”的郭台铭正命令他最为倚重的300法务部“虎将”们，在深港两地同时提起诉讼，不惜代价地搜罗证据，用“窃取商业机密”的罪名告倒比亚迪，或者至少先阻挠比亚迪电子的分拆上市。
“一夜醒来，突然发现比亚迪从一只猫变成了老虎！
”鸿海的内地旗舰富士康国际（2038.H）的一位负责人如此形容这个他们眼中咄咄逼人的对手。
与此同时，在比亚迪的另一个产业战场上，丰田越来越为一位新冒出来的“学生”感到坐卧不安。
一年多前，丰田刚刚把外型、内饰酷似它的全球畅销车“克罗拉”的比亚迪F3买回日本总部，试图研究：
为什么比亚迪能造出这么便宜的汽车。
而让丰田更加意外的是，近日，比亚迪又高调公布了一款排量为1.0升的两厢微型车F1。
从外型上看，F1与丰田在欧美畅销的AYGO极为相似，但AYGO在英国要卖7千—8千英镑，有消息称，F1的目标售价则在2万-3万人民币之间。
这些价格不足丰田竞争车型一半的产品，同样是在一排排人满为患、人工与半自动线相结合的车间里生产出来的。
“很多人第一次来我们这里，看到这么多人感到害怕。
他们从来没有见过这么多人造电池，造手机，造汽车。
我们现在有1万名工程师，10万名工人。
未来要发展到3万名工程师，30万—40万名工人。
我说2025年我们要做到世界第一大乘用车产销企业，很多人都不相信。
现在我们造产品、造生产线、造工厂都是在朝着这个计划去做。
但说到底，我凭什么？
凭的就是人，30万的劳动大军和巨大聪明的工程师队伍，这就是我的资本。
它比几百亿的市值更可靠，不会忽高忽低。
再加上中国GDP未来20年持续以10%左右的速度增长所带来的巨大消费市场，像GE这样市值达到4000亿美元的美国企业，中国一定会出现。
只不过是谁的问题。
”
用一种技术人员特有的偏冷语气，王传福不紧不慢地讲述着那些外人听来热血沸腾的经营哲学。
2007年10月19日，在他位于上海松江基地极为俭朴的办公室里，十几年来以一种近乎清教徒的方式默默创业，远离媒体与公众视线的王传福接受了《中国企业家》的专访。
眼前的他穿着一件深色纯棉夹克，搭配竖条休闲衬衫，留着毛泽东式的大背头，脖子上挂着工号牌。
除了一架法拉利F1赛车的车模之外，王传福的办公室里堆满了各种各样的专业技术杂志，从机械、电子、电工到汽车。
如果不是事先说明，你很可能会认为误闯了一位企业总工程师或者首席技术官的办公室，但在比亚迪，这恰恰就是最高决策人的办公室。
无论从哪方面来看，王传福都更像一名对技术高度痴迷的工程师。
不论是在电池、手机部件，还是汽车领域，他经常会在设计部门负责人的办公室里一呆就是一天，对各种技术难题展开讨论，而且思维能在各种产业间时时转换，甚至彼此融合。
他不喜欢穿西服，因为天天要和工程师、现场工人打交道，西服会增加距离感。
他不算名牌大学出身，所以也不看重科班或者海归，而是注重下属的努力和认真劲，希望员工对工作抱以极度投入，最好走路都是小跑。
他不会打高尔夫，他喜欢和自己的工程师们一块踢足球、飙车，这种纯棉夹克式的工程师打扮和对技术的投入与偏好在比亚迪二十多个事业部的负责人身上一以贯之。
然而，王传福十分清楚一个企业家最需要的是什么——眼光和胆识。
他绝对是一个坚定的舵手，带领着比亚迪一次次杀入那些按照惯常商业逻辑难以获得成功的行业。
从1995年创业至今，比亚迪已经从一家单一的手机电池生产商发展为横跨IT、汽车多产业群的多元化制造企业；从250万元的资本金做到今天200亿元的营收，十多亿人民币的利润，约400亿港币的市值。
在香港资本市场，机构投资者一次次对王传福的多元化产业决策发出质疑，觉得他在每个产业中的打法、做法不可思议，甚至用“疯子”加以形容，但比亚迪在不同产业取得的成绩让投行的分析师不得不一次次修正他们的判断。
在最近的52周内，比亚迪（1211.HK）的股价增幅最高曾近4倍，股价最高曾为77.7港元，而其在手机组装领域的最大对手富士康（2038.HK）同期内的股价几乎没有增幅，最高时为27.5港元。
41岁的王传福依然充满了求胜的欲望。
他丝毫没有退居幕后的打算，王传福告诉《中国企业家》：
“我相信我这个企业，我还离不开，只有我来管，别人管理念不一样。
我们企业只有一种声音，没有第二种声音，错了就错了干，这样才能保持决策高效，只有高效才能适应高成长。
再过几年企业过了1000多亿，有多家子公司上市，到那个时候我们才可能做一些管理上的架构调整。
”
破除恐惧
“别人做多元化，90%以失败而告终，为什么比亚迪干一个成一个？
因为我们过度地重视技术，反而觉得技术是很容易的事。
我一上飞机就开始看汽车的书。
看多了，我就知道汽车说白了就是一个做了100多年的传统产业，传统产业是一个低科技产业，手机里面的零部件才是高科技，LPC、摄像头、LCD、精密塑胶，那个比汽车的难度要大得多。
这个行业里面我们都可以叱咤风云，别的也可以。
我的骨子里就是觉得中国人就是能干，中国人又不笨又不老，只要给中国人机会，绝对是全球一流的公司，什么都能做成一流的。
”
2003年末，王传福约廉玉波在上海金茂大厦谈了几个通宵。
每次交谈，王传福都是激情四溢地讲着他为什么要造汽车，想怎么造汽车，比亚迪的打法和别人有什么不同。
时任上海同济同捷科技股份有限公司总经理的廉玉波曾是上汽集团汽车工程院的一员，后来远赴意大利从事汽车设计，同济同捷则是他参与创办的中国最早的民营汽车设计公司。
廉玉波觉得面前这个四十多岁的安徽人和他所见过的众多民企“车疯子”很不一样。
他问王传福：
“你懂汽车吗？
”王传福老实地回答：
“我喜欢车，我看了上百本书”。
当时的王传福还不能说是一位地道的汽车“内行”，但他以一个制造业行家的眼光分析认为，汽车绝对是中国人的产业。
这固然是一个综合多学科的产品，但一百多年下来其中的大部分技术都已十分成熟，并非遥不可及。
当提到日本人中国人造车都需要用人工造模具，两者的成本差距高达400%的时候，王传福显得更加兴奋：
“在电池领域比亚迪仅用30%的成本优势就击败了索尼、三洋，汽车有400%的成本优势，我们没有理由打不倒国外企业。
”
这种兴奋在廉玉波心中产生了共鸣。
二十多年来，他没有机会为一汽、二汽、上汽造车，因为“他们请国外的做”。
他愿意跟民营企业家合作，因为只有后者才敢想敢做敢投入。
但是“国内的企业后端工程能力比较弱，设计一个东西给他，往往很难做得好。
他做不好的时候，认为是你设计没做好，不是他车没做好。
”廉玉波老是感觉到设计公司和企业之间存在着目标的落差，因为设计公司管不了后面的工程环节，民营企业期望值过高，很容易落下抱怨。
而王传福的自信完全不同于以往外行造车所表现出的无知者无畏。
对技术从没有恐惧，既是熟悉王传福的人对他的评价，也是比亚迪十几年来形成的一种内部文化。
1994年底，在王传福东拼西凑组建的十几个人的创业团队中，搞电池技术的只有他自己一人。
但正是这些外行们在三个月内全部进入了各自的角色，有做产品研发的、设备制造的、生产线设计的。
三个月后比亚迪就拿到了第一份订单。
当时，日本的电池产品都是在纯干燥室里面做出来，王传福根本没有钱建，他就琢磨着能不能在配方上想办法，加一种能够吸水的药剂进去，造出来的产品直接把水给吸收掉了，达到干燥的目的。
结果一举成功。
“我们从不对核心技术感到害怕。
别人有，我敢做，别人没有，我敢想。
到今天为止，我们整个集团，所有技术部门、产业部门不会用一个怕字对待技术。
比亚迪任何一个管理者都要有一种舍我其谁、一定能赢的勇气。
每当一个单位遇到问题，我们都会说，你解决不了，不是因为没有能力，而是因为你缺少勇气。
”1995年接受王传福创业邀请的比亚迪副总裁孙一藻说道。
廉玉波最终决定加盟比亚迪，他希望亲手将自己的设计图变成能跑能卖的汽车产品。
但现任比亚迪汽车副总裁、总工程师的他，当时并不知道，那几天坐在金茂大厦的王传福正遭遇着来自企业内外的重重质疑与压力。
2003年1月，在比亚迪决定通过收购秦川汽车厂进入汽车产业前，王传福在企业内部召开了一个征求意见的股东会，参会的20多位股东绝大部分是与王一起创业的元老。
会上没有人对比亚迪进入汽车产业提出异议，但私下里，现任比亚迪汽车销售有限公司总经理的夏治冰是一个坚定的反对者。
学金融出身的他当时正负责电池事业部的财务工作，既是第一个被派往秦川厂进行资产盘点的人，也是陪王传福到北京、西安买下了几箱子市场上所有能够见到的汽车类技术书籍的一位中层。
“我觉得风险很大。
当时我们在电池领域已经可以单挑任何一家日本企业，与诺基亚、摩托罗拉这些世界级的企业平起平坐做生意，已经很满足了。
进入汽车这样一个全新的行业，前面又有欧美日韩那么多优秀的对手，心里有一种莫名地恐惧。
直到收购秦川的最后一刻，我都在劝王总放弃。
”夏治冰说。
但王传福恰恰认为，这种恐惧正是对手给后来者营造的一种产业恐吓，他们不断地告诉你做不成，投入很大，研发很难，直到你放弃。
但汽车说穿了不过就是“一堆钢铁”（王传福语）。
大多数股东虽然不懂汽车，但十分清楚手机电池面临饱和的危险。
按照全球每年10亿台手机算，比亚迪即使占有100%的市场份额，也不过几百亿的收入。
显然，电池是一个浅水池，想当龙就必须进行产业突围。
事实上，当时比亚迪突围的风险不仅来自汽车，还同时投入了近2个亿进入手机零部件的制造。
“这两个都是全新的产业，我们对外只是模糊地说进行电池外壳的研发，以免招来更多的外部压力。
其实风险是双倍的。
”孙一藻说。
这位当年江西铜业冶炼厂的工程师，是最早被任命进行手机零部件部研发生产的事业部总经理。
这种模糊处理是明智的。
2003年3月，当香港的机构投资者得知比亚迪决定造汽车后，表现得异常惊讶、不解甚至是愤怒，一时间各种质问的电话几乎把王传福的手机打爆：
“王总，我们就是要抛你的股票。
抛死为止。
”电话那头几乎是叫喊的声音让站在王传福旁边的夏治冰听得清清楚楚。
几天之内，比亚迪的市值蒸发掉30多亿。
四年之后，比亚迪汽车扭亏为盈，电池和手机零部件业务带来的丰厚利润已经让基金经理们收回了当年的诅咒。
什么都能造
“当时锂电池是很高门槛的行业，第一个发明、制造都是日本人，他一条生产线就是一两亿美元。
全世界都觉得锂离子电池就是这么做的，但实际上我们中国这么做死定了，一亿美元对我们来说想都不要想。
但是我们又想做，就要探索出新的方法。
我们是学技术的，方法还是可以探讨出来。
早期没有自动化的时候很多产品不是也可以做出来，关键是怎么想。
走别人的路再和别人竞争是没法竞争的，包括后面的汽车，你和别人一模一样的打法，你凭什么打赢？
”
今年8月9日，当王传福向业界展示比亚迪自主研发的第二款车F6，并首次开放刚刚落成的深圳坪山汽车产业基地时，人们再次对他的做法瞠目结舌：
这是一片夷平了30多个山头、填平120多个鱼塘、挖出750万立方黄土、面积达112万平米的基地，里面建有自有发电厂和56座生产厂房；在焊接、涂装、总装等几大工艺生产上，总共有2000多项设备是比亚迪自己研发制造的，其中一些即使是汽车产业的专家也未曾见过。
虽然一些厂房的屋顶还没有建好，但在冲压、焊接线上已经看到了排列整齐的工人。
一些业界人士对比亚迪这种自给自足的生产方式提出质疑，这种做法似乎不符合全球分工日益细化的趋势，也不像一家在香港上市，深圳、上海、印度、罗马尼亚全球设厂的大企业的手笔。
但靠自己动手造产品、造设备、造工厂，这种发展路径却贯穿比亚迪成长壮大的始终。
今年41岁的王传福是安徽无为县人，中南大学物理化学学士、中国有色金属研究总院硕士。
1995年创办比亚迪前，曾是北京有色金属研究院成立的比格电池有限公司总经理。
当时一部大哥大要卖3万多元，王传福认定充电电池大有可为，于是向做证券投资的表哥吕向阳借了250万元作为启动资金。
但不论是在最初的镍镉、镍氢电池，还是后来进入的锂电池领域，王传福都同样面临着资金匮乏的问题：
一条镍镉电池生产线需要几千万元的投入，一间配备全自动化设备、全干燥的锂电池工作室需要几十亿人民币。
“如果按照这样的投入规模算下来，比亚迪要达到今天的电池生产制造规模至少需要100多亿元的投资，而当时企业一年的总收入不过几千万。
王总给大家提出的目标是，每年制造50个50万富翁。
”比亚迪股份有限公司副总裁、锂电池事业部总经理何龙说道。
没钱但要创业，王传福想出了一个土办法：
自己动手制造生产设备，把生产线分解成一个个可以由人工完成的工序。
这样算下来，一条日产4000个镍镉电池的生产线，只需要100多万元人民币。
“这是没有办法的办法。
我们这一波创业的人掌握的机会不是很多，所以必须创新。
必须有制胜的法宝。
”王传福说道，“我们经常算这样的账，一套进口设备20万美元。
按60个月折旧，一个月2万元人民币。
如果这笔钱用来雇佣工人，2万元可以请多少人，十几个人顶不上一个机械手吗？
”
孙一藻是最早接到王传福创业邀请的人之一。
1994年10月，正在江西铜业上班的他接到王传福打来的电话，说自己和几个人想出来创业，需要一个对设备和机械制造有一定经验的人。
虽然孙一藻之前和王传福只有一两次接触，但他早就厌恶了在一家国企里过着未来30年毫无悬念的生活。
学矿山机械出身的孙一藻很快来到了比亚迪当时所在的深圳布吉。
这是一个只有十几个人的团队，大家的吃、住、研发都挤在一间七层楼的顶层上，晚上几乎只能一字排开地睡觉。
孙一藻被委以镍电池生产设备开发的重任，实际上一个人经常要兼任材料采购、设备制造和管理的多重任务。
起初他觉得很简单，比如做个混料机，无非是把马达、控制电源和变速箱进行组合。
但他很快发现，自己必须尽快成为一个电池行家，因为电池的特性决定了各种设备必须加以创新、改进，否则造的设备固然廉价，但毫无用途。
这些叫不出名字的特殊设备就是今天比亚迪各个工厂里大批使用的非标准的、半自动化设备的雏形。
2000年，王传福决定进入锂电池生产领域，他带了200万人民币去日本买设备。
结果日方开口就是500万美元。
并且明白地说你们中国人没办法做锂电池，你们还是打道回府吧。
王传福不信邪，开始把大批的镍电池生产设备搬到锂电池生产线上，不能兼容的就重新设计，暂时设计不出的，就用人工和夹具来做。
比如要裁剪一块很大的极片，买不起日本的分切机时就用中国的裁纸刀配上一块长宽相等的挡板作为夹具，保证裁剪尺寸。
等条件好一点了就用剪板机，再好一点就用自动的分切机。
再比如，一台日本进口的涂布机要将近2000万元人民币，比亚迪则自己研制。
第一代产品要分两道工序涂完双面，第二代就可以同时涂两面，到了第三代已经可以控制涂刷的具体位置。
比亚迪的生产方式使锂电池的生产成本骤降。
一块锂电池比亚迪的成本只需1.3美元，而其最大的竞争对手三洋则为4.9美元。
2000年当年，摩托罗拉就把比亚迪纳入了自己的供应体系。
不仅如此，这种半自动化半人工的生产线让比亚迪具备了另外一些优势。
首先是灵活性。
当客户提出更换产品，或增加订货量的时候，比亚迪可以自行调整生产线，无需依赖外援。
“一套1000万块电池的生产设备我们三个月内就能做好，而一家日本企业从引进自动化设备到调试完毕，至少需要一年的时间。
”何龙说。
第一次来比亚迪参观的摩托罗拉、诺基亚无不为比亚迪的生产方式感到惊讶，担心比亚迪能否避免人工操作带来的变量。
但现在，他们对这一点不再怀疑，而且发现半自动线不会出现全自动化生产线批量出错的毛病，避免发生几千万块电池的召回。
如今，比亚迪的锂电池已经占到全球60％的份额，做到了绝对垄断。
今天，在比亚迪的电池工厂里，60%的生产设备都是自主开发的。
不论是电池、手机部件还是汽车产品事业部，每一块都设有自己的一套非标准、半自动化设备的制造团队，少则几百人，多则上千人。
而在比亚迪进入汽车产业后，“小米加步枪”的做法自然被承袭下来。
原来的锂电池事业部总经理同时也是锂电池生产设备的主要研发设计人毛德和被调往第16事业部，负责组建一个1000多人的汽车工厂制造团队。
副总裁毛德和的任务是要在未来几年，为比亚迪在全球建造40多座类似坪山基地的工厂。
制造企业的命门
“比亚迪的成功基本上是靠半自动化设备加人工，以这样的模式达到成本的降低，效益的提高。
当然这里要求技术必须要很好，技术是一个软东西，比如像电池里的配方，或者像炒菜的菜单一样，让厨师慢慢炒菜，反正都用锅，大厨他用锅，小厨也是用锅，锅的成本又不大。
我们还是力所能及的把配方提高。
你让我搞一个亿的生产线，那门都没有，想都不要想的。
我们就花大力气搞一些配方，研究这些技术，通过很好的产品设置规避制造过程中的变量。
”
2006年，比亚迪组建了手机整机组装（EMS）事业部，即第九事业部。
这一年手机零部件业务为比亚迪贡献了51亿元销售额，9亿元利润，占其税前总利润的63%。
这样的规模在全球行业中并不算大，但高盛、花旗、野村证券的分析师们从诺基亚、摩托罗拉、三星这样的大公司收集到的信息是，比亚迪已经成为这些大厂在外包时的“第二首选”，而第一正是郭台铭的富士康。
除了台湾鸿海集团旗下的富士康能够让王传福竖起大拇指外，即使是像位列世界500强的伟创力也难入王传福的法眼。
这不仅是因为大部分手机组装企业都如伟创力一样把引进一流的生产设备、建设近乎完美的现代工艺流程作为自己的核心竞争力，更重要的是，王传福觉得，这些企业并没有真正掌握自己的命运。
什么是制造企业的命门？
王传福认为是一种自上而下的垂直整合能力，这种能力是那些全球看起来很庞大的EMS企业所不具备的。
如果把一个手机的生产分为三个部分，最顶端是设计，中间是组装，最下端是各种零部件的生产制造，那么绝大部分的美国、新加坡、中国内地和台湾的EMS企业多年来只从事中间环节，即整机的组装，大部分零部件要通过采购获得，而每家零部件供应商的利润是必须加以保证的。
设计方案也依赖于厂家提供。
比亚迪则是从手机零部件做起，逐步自下而上进入手机组装和设计的环节。
如今，像诺基亚这样的客户只需要提出要求，比亚迪就能提供从方案设计到最终生产的完全一站式ODM服务。
“代工只是我们的一种服务，背后我们卖的是我们的零部件，卖我们的技术。
”王传福如此解释。
在这套垂直整合战略中，最核心的其实是研发设计，而这也正是比亚迪上万名工程师的任务所在。
只有研发设计好了，才可能使生产过程中的变量降低到最小。
“一个产品的质量分为两部分，就像人一样，一部分是先天的基因，一部分是后天的培养。
如果先天设计不好，怎么造也是造不好的。
制造工艺弥补不了设计缺陷，实际上产品70％-80%来源于他的设计，20％-30%来源于他的制造。
设计得好，70%-80%的品质就保证了，制造上也要把它造好。
”王传福如此解释。
在他眼中，无论汽车还是手机，都是设计占主体，决定了70％甚至更高的品质。
“每接到
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