领导人的资质(稻盛和夫).doc

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稻盛和夫重庆讲演：

领导人的资质

稲盛　和夫

我是刚才承蒙介绍的稻盛。

由稻盛和夫（北京）管理顾问有限公司和重庆市海外交流协会共同举办的“稻盛和夫经营哲学重庆报告会”,由如此众多的中国企业家参加，还有许多日本盛和塾的塾生赶来参加，对此我表示衷心的感谢。

 从前年起，我就开始努力，希望在这个经营哲学报告会上，将自己在长达半个世纪的经营实践中所体悟到的经营的思想和方法系统地告诉中国的企业家。

 从北京报告会上“经营为什么需要哲学”的讲演开始，在青岛讲了“经营十二条”，在广州讲了“阿米巴经营”，在大连讲了“京瓷会计学”。

　通过这几次讲演，对于在企业经营中哲学的重要性，经营的原理原则，以及有关经营管理的思维方式和组织架构，我想大家已经有所理解。

 但是，不管揭示了多么高尚的经营哲学，不管构建了多么精致的管理系统，这样的哲学和系统能不能正确运用，可以说完全取决于企业的领导人。

 因此，我今天的讲演题目就定为“领导人的资质”。

我想讲一讲站在企业活动最前线、努力奋斗的领导人应该具有的理想的状态。

 当我思考理想的领导人的应有状态时，在我头脑里立即浮现出来的形象，就是美国西部开拓时期出场的蓬马车队的车队长。

例如，由约翰·韦恩出演的西部影片中出现的车队长，我认为在他们身上充分体现出了领导人应有的风采。

 大家知道，蓬马车队从北美大陸东部出发，以人迹未至的西部大地为目的地，组织队伍，经历几个月、甚至一年以上的大迁徙。

在路途中有无数的困难和灾害向车队袭来。

据说，有不少车队在中途便遭遇了挫折和失败。

 掌握蓬马车队命运的就是作为领导人的车队长。

只有发挥了卓越领导力的队长率领的车队才能到达西部的目的地。

 现在的“微软”和“苹果”等公司都位于美国西海岸,席卷全球的IT产业的繁荣，乃是当年蓬马车队功绩的延续。

从这个意义上讲，正是蓬马车队奠定了美国发展的基石，我认为这么说并不过分。

 这些蓬马车队队长所显示的领导人的风貌，同我一直以来作为“哲学”，通过著作和讲演，向大家诉说的内容完全一致。

我认为这就是领导人必须具备的资质。

 因此，今天我想一边回顾蓬马车队队长的事迹，一边来讲述领导人应有的资质和要件。

 那么蓬马车队队长发挥出的领导人的优秀资质是什么呢？

我认为可以归纳为以下5点：

第1、“具备使命感”。

第2、“明确地描述目标并实现目标”。

第3、“挑战新事物”。

第4、“获取众人的信任和尊敬”。

第5、“抱有关爱之心”。

首先，第1就是“具备使命感”。

也就是具备所谓“mission”。

我认为，正是因为蓬马车队队长具备了百折不挠的、强烈的使命感，才能克服路途中的千难万苦，向着西部挺进。

我想缅怀美国建国之初的光景。

当初，登上北美大陸东海岸的移民，其中多数都来自英国等欧洲国家中的贫困阶层。

为了追求富裕的生活，他们希望开辟新天地，他们甘冒风险，赤手空拳从大西洋不断向西进发。

虽然其中也有宗教信仰的问题，但根本上是他们追求富裕生活的强烈的愿望。

正是这些人成了美国建国的先驱。

19世纪中叶兴起的西部开发，是这些先驱者开拓精神的延续。

就是说，移民们以及继承了他们血统的后裔们，他们企求通过获得财富来实现幸福，因而他们要开辟新天地，创建自己的“乐园”。

他们怀着强烈的愿望，描绘希望和梦想，乘上带蓬马车，组成队伍，向着新的疆土开拓前进。

而站在阵头指挥的，就是蓬马车队的队长。

也就是说，美国的西部开发，在其根源上，是人们追求富裕的愿望。

而蓬马车队队长便处于这种强烈愿望的顶点。

在现代的商业世界里也是一样。

以企业经营者为代表的各种集团的领导人，也像蓬马车队队长一样，心怀强烈的愿望。

然而重要的是，如果蓬马车队队长的强烈欲望中充满私利私欲，结果将会怎样呢？

我想，恐怕他们得不到周围人的协助，团队四分五裂，结果不可能达到梦寐以求的新天地。

要率领团队前进，开始只是强烈的愿望也无妨。

但我认为，同时大义名分也会成为必不可少的要素。

如果没有“我们是为着如此崇高的目的而工作”这样的大义名分，也就是没有“使命”的话，要把众多人的力量凝聚起来，将他们具备的力量最大限度地发挥出来，是根本不可能的。

 例如，在京瓷就有全体员工共有的经营理念：

“在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类社会的进步发展做出贡献”。

下面我想讲一讲制定这一经营理念的过程。

 京瓷最初是以“稻盛和夫的技术问世”为目的而创立的公司。

也就是说，当时创办企业的动机是我作为技术工作者的强烈的愿望。

 但在创业的第三年，前一年录用的新员工们向我提出集体交涉，要我承诺他们提出的待遇方面的要求：

“连续多年，每年工资升多少，奖金发多少”。

 经三天三夜交涉的结果，他们最终撤回了那些要求，留在了公司里。

但是，由于员工这次的反叛，要将我的技术问世这一京瓷公司最初的创办目的，在一瞬间便烟消云散了。

 就是说，企业的存在目的并不是为了实现经营者个人的愿望或欲望，而是为了保证员工们现在和将来的生活。

我从内心深处理解了这一点。

 实现技术工作者的理想，这一公司目的被击碎了，公司的目的变成了保障员工的生活。

这样的转变让我感觉到一丝失落和寂寞，但这却是我一整夜苦苦思索的结果。

这样我就把“追求全体员工物质和精神两方面幸福”作为京瓷的经营理念。

同时，仅仅这一条，还不能体现企业作为社会公器的功能，因此我又加上了“为人类社会的进步发展做出贡献”这一条。

这样的企业目的，员工们都能从内心产生共鸣，他们就会团结一致，为公司的发展竭尽全力，甚至粉身碎骨也在所不辞。

同时，也正因为有了这种光明正大的目的和使命，作为领导人的我自己，也可以问心无愧，不受任何牵制，一方面鞭策自己，一方面激励部下，不断将事业向前推进。

像这样，揭示出每个人都能从内心认可的、无论谁都可以共同拥有的目的，团队的全体人员就能够团结一致，为“共同实现这一卓越的理念”而努力奋斗。

蓬马车队队长也是这样，他们的愿望不仅仅是自己个人“获得富裕”，而是要将自己团队的每一个人都平安地送达到西部的新天地。

他们一定是抱着无论如何都要实现大家共同幸福这一强烈的“使命感”，而率队奋进的。

今天，聚集在这里的企业的领导者们，大家创办企业之初，哪怕只有强烈的愿望也无妨，但是为了企业进一步的发展，我希望你们也提出你们团队能够共同拥有的、符合大义名分的、崇高的企业目的，并将它作为企业的“使命”。

让自己“具备使命感”，并让这种使命感为整个团队所共有，这就是领导人首先必须具备的最基本的要件或者说资质。

蓬马车队队长身上所体现的领导人的第二项重要的要件是：

“明确地描述目标并实现目标”。

蓬马车队从东部出发时，要在美国广阔的西部大地上各自确定到达的目标。

要求队长把全队成员安全地带领到这个目的地。

但是，那是连地图也没有的、人迹未至的土地。

而且蓬马车队前行的道路上充满着艰难险阻：

险峻的山岳和连绵的沙漠阻挡着去路；也会遭遇狼群和美洲狮等猛兽的袭击；同时还要同原住民印第安人作战。

面对这重重困难而决不迷失和放弃目标，叱咤激励车队成员，率领团队达至目的地。

这就是蓬马车队队长的任务。

就像这样，“明确目标，无论碰到什么困难都要实现目标”，这是企业领导人也必须具备的资质。

在这里，首先遇到的问题是究竟该设定怎样的目标？

提出过高的目标，大家都觉得不可能完成，就不会真挚地付出努力。

相反提出的目标过低，很容易就能达成，大家又会觉得自己的能力被低估了，因而会漠视这样的目标。

这样的团队就很难指望获得更大的成长发展。

在设定目标时，首先领导人要找出一个在全体成员都能接受范围内的最高的具体数字，把它作为目标。

然后把这个目标分解，让团队全体成员都把它当成自己的目标，大家共同拥有这个目标。

为此，这个目标不是一个总的抽象的数字，而必须分解到每一个组织。

每个最小单位的组织都要有明确的目标数字，目标必须非常具体，目标必须成为每一位员工的工作指针。

另外，不仅要设定整个一年的年度目标，而且要设定月度目标。

这样，自然就能看清每一天的目标。

如果每个人都能认清每个月以及每一天的目标，并切实完成这些目标，那么整个团队的年度目标也就能够达成。

这样做，每一位成员都能清楚地知道“自己的目标是什么，对照这一目标，现在自己进展到什么程度”。

如果进度落后，自己就可以迅速采取措施迎头赶上。

还有，领导人不仅要揭示目标，而且要让大家相信目标一定能实现，不，目标非实现不可。

再进一步，该怎么做才能实现目标，领导人必须就具体方法做出指导。

就是说，目标一旦确定，这个目标数字意味着什么，实现这一目标意义在哪里，以及如何才能实现该目标的方法论，都必须彻底地向部下交代清楚。

换句话说，自己对事业的思考，自己有关达成目标的想法，都要满腔热情地向部下们诉说，倾注心血，谆谆相告，直到职场的每一位成员都激情燃烧。

这一作业过程，我称之为“能量转移”。

事实上，我从年轻时开始，每当设定目标，追求目标实现时，我都会就该事业的前景、目标如何具体展开、乃至实现目标的社会意义，向部下彻底讲明白。

话要讲到听者全部接受，我常常感觉筋疲力尽。

这好比通过话语我的能量转移到了对方身上，我自己倒像空壳似的虚脱了。

在座诸位中，有人或许这么想：

“无论我怎么讲，部下没有一个人理解，都是些不可理喻的家伙”。

对于这么想的人，我要求他们再一次自问自答：

“为了让对方理解、接受你的主张，你自己的思考到位了吗？

你的话说到对方心里了吗？

还有，你究竟倾注了多大的热情向对方传递了自己的思想？

”

不管领导人揭示了怎样的高目标，这目标越高越困难，就越无可能由一个人来完成。

领导人满怀热情向部下诉说事业的意义和实现目标的方法，将部下的士气提升到与自己相同的水平，只有这样，才能集聚全员的力量。

只要做到这一点，那么，无论多么困难的目标都可能达成，成功就可能唾手而得。

部下接受工作指令，答一声“好，知道了！

”如果部下的热情是这种程度，那么事情成功的可能性约为30％；如果部下用强有力的口吻说“我们一定尽力干！

”那么成功的可能性约为50％；如果领导人将自己的能量注入给部下，让他们感觉到“这是我们自己的事业”。

那么这项工作就有90％的概率获得成功。

我就是这么考虑的。

赤手空拳创建的京瓷，在所有的经营资源都缺乏的情况之下，接二连三地开发出新产品，谋划多元化，将公司发展到今天这个规模，就是京瓷的许多领导人接受了我转移过去的能量，燃起自身的热情，再将这种热情传递到整个公司，一次接一次不断实现高目标所带来的结果。

还有一点，为了实现已经设定的高目标，领导人必须具备坚强的“意志”。

在企业经营中，预料之外的课题和障碍会接踵而来。

这时候，如果缺乏坚强的意志，就会以些许的环境变化为借口，很随意地放弃应该达成的目标。

我曾经将下面这句话作为京瓷的经营口号：

“以渗透到潜意识的、强烈而持久的愿望和热情，去实现自己设定的目标”。

我认为，这个口号表明，团队的领导人不管遭遇何种障碍，都要以坚定的意志朝着达成目标的方向奋勇前进，决不妥协，决不停顿。

然而，在经营者当中，有这样的人：

当目标看来难以实现时，他们立即寻找理由和借口，将目标数字向下调整，甚至将目标全盘取消。

已经制定的经营计划，本来就意味着对员工、股东、以及社会做出了承诺。

既然是已经承诺的事，却有人毫不犹豫地以预期之外的经济环境和市场变动为理由，轻易地撤消计划，或将计划中的目标数字向下调整。

我认为，应该立即撤换这种没有意志、盲目跟着环境转悠的经营者、领导人。

　将经营去“凑合”无法预料的经济变动等外界状况的变化，那么，一时向下调整的目标，与接着到来的新的经济变动又不切合，这就不得不再次将目标向下调整。

如果持续这么做，不仅目标变得有名无实，而且领导人自己也将丧失集团对他的信任。

同刚才所讲的一样，在座诸位中也许有人认为：

“不管作为领导人的我自己意志多么坚强，但部下却总是跟不上，所以也只好把目标向下调整”。

那么，我又想问一句：

作为领导人，在部下面前，你的坚强的意志真的由态度和行动表达出来了吗？

还是仅仅停留在口头上？

换句话说，我要问的是：

作为领导人，你自己是不是“付出了不亚于任何人的