其他资格考试人力资源管理师技能复习题.docx
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其他资格考试人力资源管理师技能复习题
试卷1
一、项目策划（三题选做二题，每题20分）
1．背景综述：
位于浦东新区区的麦可实业企公司，是一家小型百货公司，员工只有68名。
三年前有一位营业人员离职，遂开始应征补进该名营业人员。
经过了两个月终于补进一名营业人员。
该名营业人员姓周，在经过产品认识、推销技巧、市场分析、认识客户……等训练后，终于能够出师作战了。
黄姓营业员进入公司不到一年，业绩一直停滞在那儿，不能往上突破。
该公司李总经理设法从中激励，并派他接受企业外的营业人员训练。
不料，训练回来不到两周，黄姓营业员遂向公司提出辞职，原因是不堪困顿、不堪负荷、力不从心。
在百般挽留无效后，公司只得重新招募营业人员。
二个月后，招募到周姓营业员，也同样经历产品认识、推销技巧、市场分析、认识客户……等训练后，击鼓三道，出师作战。
周姓营业员对营业之工作有所排斥，仅负责营业人员全部工作的一半；于是在情非得已之下，麦可公司只好再招募马姓营业员。
再经过必要的训练后，马姓营业员也到市场去推销。
此时，以前一位营业员能完成的事，现在却要两位营业员来完成，成本倍增，李总经理莫可奈何。
其后又过了五个月，春节即届。
新春上班，两位营业人员不约而同，都没来上班，原来是嫌年终奖金太少。
事前没征兆，也没通知，也不办理移交。
其后每年招募一至两次营业人员，大多数新进人员服务满三个月试用期满，就请求离职他去，最多只服务五个月。
今年五月间，麦可公司又招募一位新进营业人员，试用了三个月，又提出辞职。
公司栽培营业人员三个月刚可以派上用场，却又受到营业人员提出辞职的打击。
今年后半，麦可公司发现业绩直线下降，不景气来临。
为了紧缩费用，只好将一年营业人员招募、录用、安置等费用约5万元的成本节省下来。
待景气的春天来临，再来重新招募营业人员。
策划要求：
1.麦可公司请人力资源管理咨询公司的你为其进行了解营业人员为何会寻求离职的原因？
并请你提出解决的方法。
2.麦可公司请你依该公司员工服务期间不同（分成引入、成长、饱和和衰落四个阶段），策划留才的措施。
试卷1
2．背景综述：
友邦公司是一家创立于1990年在上海的保险公司，旗下员工以业务人员比率最高。
由于公司强调业务导向、业绩挂帅，组织内许多决策都以业绩做为最主要的考虑因素。
公司也为业务人员设计一套完全包底的制度，也就是有业绩有奖金，没业绩没奖金。
奖金计算方式以当期业绩的30%至40%为计算方式，会进行这样的设计一来是可以节省公司大笔的固定人事费用，二来为的是要鼓励业务人员能冲高业绩。
除了薪资制度的设计外，公司每季还举办季竞赛来奖励那些销售成绩优异的人员。
虽然激励制度实施的一开始，的确改变了原来销售不佳的窘境，为组织带来许多的业绩，但是在实施一段时间后，公司的主管开始发现许多问题。
首先由于公司奖金计算方式是以当期新保单金额累加基础，业务人员想尽办法让客户买完保险之后，对于后续客户的问题处理与售后服务就变得不是那么积极，许多客户常打电话过来抱怨，长期下来恐有损公司品牌形象。
再者，业务人员之间的竞争开始激化，甚至听到业务人员为了抢客户而产生彼此不合的传闻，另外公司业绩不佳的员工，也会施予许多压力，造成员工的不安全感，影响办公室紧张气氛。
最后，这些凡事以业务挂帅的人员只对如何提升业绩感兴趣，对于公司其它政策的配合度上意愿不高，致使公司许多政策不易贯彻。
细究这些保险业务员的来源动机，大部分是临时找份工作过活，再来就是通过关系进到公司，想赚点奖金过日子，谁也没想到要在公司里面一直呆下去。
策划要求：
对于该公司问题，希望通过您的协助提供完整的项目来达成公司新的目标。
请你分析此套激励制度对业务人员产生的问题，并设计一个新的奖金发放原则来解决这些问题。
试卷1
3．背景描述
同舟汽车配件实业有限公司实行的是结构工资，下面是同舟公司的岗位工资标准，这个标准在原来刚制定出来时，大家基本上都能够接受。
层数
管理职位
技术职位
2002年岗位工资
A1
总经理
/
9750
A2
副总经理
总工程师
7600
A3
副总经理
总工程师
6500
B1
经理
/
5200
B2
经理
/
4550
B3
经理
/
4226
B4
经理
高级工程师
3900
B5
经理
高级工程师
3575
B6
经理
高级工程师
3250
C1
主任
/
2405
C2
主任
/
2340
C3
主任
/
2275
C4
主任
工程师
2210
C5
主任
工程师
2080
C6
主任
工程师
1950
D1
组长
助理工程师
1765
D2
组长
助理工程师
1600
D3
组长
助理工程师
1550
D4
组长
技术员
1495
D5
组长
技术员
1305
D6
组长
技术员
1300
E1
员工
技术员
1040
E2
员工
技术员
975
E3
员工
技术员
910
E4
员工
/
845
E5
员工
/
780
E6
员工
/
585
问题：
现在公司希望对这套岗位工资标准进行改进。
请你写出具体的改进操作步骤及主要内容。
（20分）
试卷1
二、案例题（二题选做一题，每题20分）
1．背景综述：
某市对外经济贸易委员会（以下简称外经贸委）是一个处级的政府机关，行政上隶属市人民政----府，业务上隶属该省对外经济贸易委员会，负责该市进出口企业的审批与管理工作。
外经贸部委机关共120人，其中在岗工作人员约80人，离退休人员约40人。
设主任（处级）1人，副主任3人，正科长16人，副科长21人。
按职能分，设16个科（室），有主任室、办公室、政工科、工青妇科、保卫科、财会科、老干部科、审计科、外商投资企业协会及贸易管理科等6个业务科。
下属有20家国营进出口公司及几家提供配套服务的公司，行政上受外经贸委直接领导，这些公司独立经营、核算，总经理及副总经理由机关任命。
机关及这些公司构成了该市外经贸系统。
整个系统的核心领导层是外经贸党委（7人），设书记1人（由外经贸委主任担任），副书记1人（主管政工副主任担任），其余分别由另外3位副主任、工会主席和政工科长担任。
系统重大事项的决策大多由党委讨论决定。
外经贸委的管理方式是典型的国家机关管理模式，其管理活动的发生，按来源分为外部和内部。
外部的管理在行政上受市政府领导，业务上受省外经贸委领导；内部的管理来自党委和主任室。
机关的管理行为是一种外部和内部相结合的管理，是上级领导与机关领导管理意志的体现；其工作目标是依法行政，管理好机关员工及下属公司。
机关的组织结构按职能划分为16个科室，各科室根据不同的分工完成不同的工作；不同科室内部的工作人员根据“岗位责任制”，有不同的岗位、任务、职责和权限；不同的人员又赋予不同的职级，分为主任、副主任、科长、副科长、正股级科员、副股级科员和一般科员的；不同的职级享受不同的待遇、行使不同的权力和承担不同的责任。
各个科室在主任的领导下，根据不同的分工完成各自的工作任务，并互相协调、合作，共同完成总体工作任务。
为了做好政府部门的机构改革和精简人员的准备工作，提升管理水平，委领导决定由人事部门对所有职位进行一次调查分析，对职务进行重新设计。
人事部门决定采用访谈法并辅之以关键事件技术。
关键事件技术是一种半结构性的工作分析方法。
该方法的操作基本步骤如下：
首先收集职务行为的各种轶事即事件，这些事件一般来说都表明一项特定职务或一级职务上个人的工作绩效特别好或特别差的特征。
这些事件可以采用个别或群体访谈、问卷、工作日志以及其它手段，从任职者、同事、以前的任职者、上级或者他人那里收集。
第二步，由专家评定这些事件是否真的就是好、或坏的行为，因为有些任职者认为是好的事件其实是坏事件，反过来也一样。
第三步，由3个任职者将已写出的事件归到一定的类别（或维度）中去。
不同的维度之间的重要性是不同的。
第四步，由另外3个任职者再次将写出的事件进行归类，并将归类的结果与第三步中的结果进行比较。
对于那些不能一致归类的事件则把它排除掉或另列一类。
最后对分析提炼、划分类别的结果进行列表，从而得出一幅职务基本特性的总体画面。
需要注意的是：
在运用关键事件技术要注意类别的确定，或者说是维度的确定。
要根据不同的维度来确定事件。
该方法是工作分析的一种极好的补充方法，因为实际发生的关键事件可以用于以后的工作，例如进行绩效评估和培训。
该方法的最大缺点在于其重视最好和最坏的行为而忽视日常行为，因而，不能仅仅采用此种方法进行工作分析。
分析要求：
1、工作分析中，如何应用关键事件技术法？
2、关键事件技术的优缺点是什么？
试卷1
2．背景描述：
最近生产管理部经理A先生越来越感到本部门的创新氛围大不如前，现在部门成员对本职工作都非常熟悉，工作完成情况较好，但就是感到他们都有一种不思进取的态度。
另外，部门成员对待其他部门的态度看法也与以前不同，平时言谈中总是流露出不满的情绪，诸如某某部门的人员如何如何没有理念啊，没有思路啊，自满的态度在部门成员间平时的交谈中表露无疑。
A经理感到现在是到了应该好好想想本部门问题的时候了。
A先生所在的企业是一家合资的生产日用消费品的制造业企业，这几年公司业务发展迅速，平均每年都有10％以上的增长，虽然近两年国内市场竞争越来越激烈，但是由于公司在前几年培养了良好的企业文化及打下了扎实的管理基础，公司仍能继续保持平稳发展。
公司这几年一直采用目标管理（MBO）这一管理工具，强调参与式的目标设置，并且强调所有目标都必须是明确的、可检验的和可衡量的。
同时，公司在四年前成功运行了一套企业资源计划系统（ERP），这套计算机管理系统不仅使公司的物流、财流、信息流达到最优化，
而且使公司组织结构扁平化，目标设定具体化，并对目标的绩效反馈有很大帮助。
目标管理与ERP系统相辅相成，使公司具备了良好的管理基础，并形成了目前的企业文化。
A先生于五年前进入此公司并在生产管理部门担任部门负责人，生产管理部共有四位员工，他们是进入公司一年的B先生，C小姐，进入公司3年的D先生与E小姐。
在进入此部门两星期后，A先生了解到B先生做事有条理，交给他做的事总能有计划的完成，但是B先生在工作中主动性不够。
C小姐活泼开朗，经常在工作中会提出一些新鲜点子，但是做事条理性欠缺。
D先生从公司刚成立就已在此部门工作，经验丰富，而且工作积极主动。
E小姐与D先生同为公司资深员工，工作经验丰富，且公司人缘很好，在公司各个部门都有好朋友。
在四年前公司ERP系统成功上线后，经过业务流程重组，A先生负责的生产管理部门主要包括以下这些工作职责：
（1）制作生产计划，主要是根据公司市场部门提供的销售预测及公司财务部门的库存目标，结合工厂产能计划，制作年度、季度、月度的生产计划。
（2）制作产能计划，主要是与工程部门、技术部门、生产部门一起核定生产产能计划，通常每年定期核查，平时如有变化就需及时更改。
（3）安排日常生产排程，主要将客户订单及生产计划变成生产指令下达给生产部门组织生产。
（4）制作采购计划，系统依据生产计划及动态客户订单数量产生基础MRP计划，经过人为整合下达采购指令下达给采购部门采购原料。
（5）制作分销资源计划，由于公司在全国各地有五个仓库向各地发货，所以需要向各仓库分配产品，安排运输，同时还要与各地经营部联络满足各地的订单需求与控制各地库存水平等。
A先生利用业务流程重组的机会，将手下四位员工的工作职责进行了重新划分，经验丰富的D先生被安排负责制作生产计划与产能计划，同样经验丰富的E小姐负责制作分销资源计划。
B先生负责安排日常生产排程，C小姐负责制作采购计划。
由于部门内所有人在公司上ERP项目的时候都经过了系统的完整的培训，同时又都有一定的工作经验，所以大家很快熟悉并胜任了各自的工作。
由于本部门工作完成情况要与其他部门的配合，所有的工作都需要与人沟通才能完成，如要完成生产计划，不仅要与本部门生产排程、采购计划、分销计划充分沟通，还需要与市场部、财务部、研发部、技术部、工程部等部门进行有效的沟通，同样制作分销计划，不仅要与本部门的生产排程进行沟通，还要与工厂仓库、运输公司、各经营部客户服务人员、市场部人员、各地仓库等进行沟通。
所以A先生在部门内一直强调沟通的重要性，并积极提倡协同配合，使大家都明了每个人的工作都需要部门内其他人员的帮助才能完成。
而要做到这点，大家都知道互相信任、互相帮助、开诚布公的重要性。
由于在生产管理部门内各成员的工作都相辅相成、互相依赖，大家都有了解别人工作的愿望，A先生要求各成员将各自的具体工作写成流程形式，并包括各类细节，供部门内所有人员参考，还鼓励大家互相学习彼此的工作，而且规定每年必须轮换工作，由于大家的工作业绩都互相依赖，大家都努力学习他人的工作、他人的长处，同时努力帮助他人克服缺点，至今部门内所有人都具备单独完成各项工作的能力。
A先生在部门中一直提倡创新观念，他本人就一直提出各种各样新的观点和想法来帮助大家更好的完成工作，而一般D先生会帮助A先生将他的观念落实，如制定操作程序等等，B先生和C小姐也经常会对这些观念提些建议，而E小姐小心谨慎，她会考虑新观点对各方面的影响。
由于A先生的倡导，部门内逐步养成了许多好的观念。
如"鼓励提出不同意见"、"不能提出改进意见，就不要反对别人的观点"、"不提出改进意见，就完全按别人意见做"等等。
经过这几年的成长，生产管理部已成为一个工作绩效高、学习能力强、工作满意度高、内部凝聚力强的团队，部门内的成员都以在这个团队中工作为荣。
然而，当前在这个团队中出现了诸如篇头提及的一些不和谐的现象，A先生通过几天的考虑，决定采取行动。
问题：
1、 请分析A先生是如何成功塑造高绩效的工作团队的。
（5分）
2、 公司采用的是目标管理，每个员工都要参与制定每个人各自的工作目标，所以要求大家都清楚知道个人及上级的工作目标，假如生产管理部门A先生的目标是生产计划达成率为90％以上，原辅料、半成品、成品的库存控制在4000万人民币以下，客户订单的交货期为5个工作天以下。
此目标又如何向部门其他四位员工分解？
（9分）
3、目前A先生所领导的团队为什么会出现问题，如何克服？
（6分）
试卷2
第1题
背景描述：
大众缝纫机有限公司是一家专业生产各类工业缝纫机的民营企业。
公司创建于1995年，通过8年的发展，现拥有总资产3亿多元，其中固定资产12000多万元，厂区占地面积67500多平方米，职工近1000人。
公司拥有各系列中高速超高速包缝机、高速平缝机、电脑缝纫机、特种机等共7大类80多个品种。
公司成立了以美国研究中心为设计开发中心的研发基地，形成了从产品研发到质量控制、售后服务的一整套管理体系。
对生产作业区、办公区域实行电子监控，利用现代的财务管理手段K3管理系统，保证了财务中心的高效运行。
公司始终坚持以人为本的管理思路，坚持公开、公平、公正、合理的原则，推行岗位等级、竞争上岗相结合的措施，全面创建以绩效为导向的企业文化。
公司组织结构图如下：
董事会
总经理
制造部
人力资源部
营销部
包装部
公司在起步阶段是靠着一股热情和家族式的管理，使企业一步一步壮大起来的，但如今董事会已明显感觉到公司不能再像起步阶段那样，企业要持续发展就应该注重人才的培养，应该建立一套完整的培训系统提升员工的整体素质，以增强公司的综合竞争力。
问题：
如果你是大众缝纫机有限公司新招进来的人力资源部经理，在没有进行任何培训的前提下，您将如何开展培训工作？
（20分）
试卷2
第2题
背景描述：
B&P公司是一家高科技公司，在美国总部建有一个很好的培训基地—B&P培训中心，拥有非常先进的教学设备和完备的课程体系，为世界各地的B&P员工提供培训。
B&P在中国的许多机构的管理人员最初也是在B&P培训中心接受培训服务的，但多数机构在用过B&P的培训以后，都反映虽然这些培训课程很多也很好，但是几乎所有的培训都是美国版本，有些并不适合中国的情况。
B&P公司在全国共有3个分公司，分别在北京、上海、成都。
从B&P公司员工的总体情况来看，员工层次较高，有较好的专业知识，但在管理能力上显得不足。
目前公司的高层管理人员主要来自于美国总部，公司总部要求在三年内实现高层管理人员本土化。
问题：
作为B&P公司中国区的人力资源经理，您将如何结合公司的要求对管理人员培训？
（20分）
试卷2
第3题
背景描述：
麦科电器股份有限公司创立于1984年，是一家集视屏、空调、视听、电池、器件、通讯、小家电及可视系统、液晶显示、应用电视等产业研发、生产、销售的企业。
是华东地区最具规模的家电生产基地和出口创汇基地之一。
到2002年，麦科电器年销售收入达150亿元，其中出口超3亿美元，同比增长60%以上，总资产达90亿元。
麦科公司共有员工1.8万人，公司主要部门：
人力资源部（60人）、营销管理部（4000人）、质量部（200人）、生产部（13000人）、研发部（200人）、财务部（300人）等。
公司上层非常重视对员工的培训，公司每年会拨出一定的费用对员工进行培训。
2002年底，公司董事会决定在2003年度，加强对公司全体员工的培训，把2002年营业额的1‰作为员工培训经费，希望人力资源部在年底之前做出一份全体员工的培训的预算。
问题：
作为麦科公司的人力资源经理，您将如何去做培训预算？
（14分）整个过程中需要注意哪些事项？
（6分）
试卷2
第4题
背景描述：
南华工学院自1973年成立后，本着精益求精的精神，不断提升校内师资和设备，希望能成为著名学府。
该校领导是从学术界出身，他一直推动学校能以应用型为导向、并能与区域资源整合的一所大学。
为达成这个目标，学院计划在未来三年内成为大学，然而根据国家教育部规定，要成为大学除了校地和教学设备等需达到规定外，更重要的是对于师资比例的要求。
学校于是开始购地，并盖新的教学楼与校舍，购买新的教学仪器设备，在硬件的设备项目上一切都进展顺利。
然而在师资人才的规划上，需要专业人士以最节约成本的方式详加规划。
由于该学院是由前身的高专体制转型成学院，因为师资聘请着重实务界人士，因此对学历只要求在大学以上，所以过去在师资结构上以助教和讲师居多。
其师资结构如下表。
师资层级
学历要求
人数
比例
助教
大学
2
0.4%
硕士
272
67.32%
讲师
博士
110
27.22%
副教授
15
3.71%
教授
5
1.24%
总人数
404
100%
目前教育部规定要成为大学至少必须要有40%讲师以上的师资。
假如你为此校的人事室人员，被上级领导指派要对目前校内师资做一个三年的计划（今年为第一年），以使校内的师资能在三年之后达成跨入大学的门槛。
小A开始收集各方资料，其中三年内每年助教届退的名单人数有2人。
另外，校内大约有45位助教正在进修博士生，三年内每年能毕业者预估为3人。
策划要求：
假设在其它条件不变之下，请您预测三年内各年度的师资需求，并计算第三年需招募多少讲师以上的师资。
（20分）
试卷2
第五题
背景资料：
李克林取得工商硕士学位，毕业后才3天，来到东方保险公司上班，就职于政策问题部门，该部门的工作是文书性，并不需要什么很高的精度和专业知识，鉴于这种工作的重复性和平凡性，要想做下去，就要持之以恒，并安心于机械的文字工作。
李克林被雇来作一名管理实习生，一年内将从事主管工作，但由于管理部门重组，仅6周后，他就被派去主管一个8人小组。
重组将大规模使用电脑，旨在使工作流程流水化，合并后使文字工作升级，这将大大有利于原来的工作方式，在文秘人员中引起巨大的焦虑和不满。
管理当局意识到，若想没有大规模的人员辞职就顺利实现重组，必须要有一种灵活的管理风格，所以他们就放手让主管们按他们认为合适的方式运作各自单位。
李克林充分利用了行动自由，在他们单位内实行群体会议和举办培训课程，他向员工承诺，只要努力工作就给他们加薪，经过每天时间工作，和他人一起去做冗长的任务，再加上他灵活的管理风格，他渐渐地能够提高效率，，减少错误和降低时间浪费，形势迅速好转，他引起了高层人士的注意，尽管有人认为他太过散漫和不合正统，但他还是获得了“超级明星”的美誉，给人的感觉就是他那松散的，以人为中心的管理风格之所以被容忍，是因为成绩突出。
东方公司出现一些变化，其中最大的变化就是新聘用一为分部高级副总经理张成，张成全权处理分部一切事务。
张成严厉正直，在他手下做事，人们得按他的方式行事并把工作做好。
原来那种轻松自在的氛围已不复存在，先行是一种严格的以任务为中心的管理信条。
管理人员的士气下降到警戒水平，公司业绩急剧下降，张成成为分部及周围主要话题。
人们开始开玩笑说“MBO”即“压迫式管理”。
问题：
假设你受东方公司董事会之托，面队公司的低士气，低绩效进行管理诊断，要求重新进行组织设计，请写出设计流程。
（20分）
试卷3
第1题
背景综述
一想到明天就要正式到公司报到上班了，李忠阳内心里别提多高兴了。
这家公司是业内很有实力的“新生企业”，名牌大学毕业的他要到该公司网络中心开始自己人生的第一次工作。
想到在最后一轮面试时总经理对他的欣赏，李忠阳认为明天公司肯定会为他们这几个新招来的大学毕业生安排一些“精彩节目”，
如高层管理者的接见与祝贺，同事的欢迎，人事部对公司各种情况的详细介绍和完整的员工手册等。
他首先来到人事部，人事部确认李忠阳已经来到公司，就打电话告诉网络中心的王经理让他过来带李忠-阳到自己的工作岗位。
过了一段时间，王经理才派自己的助手小陈来，小陈客气地伸出手，说：
“欢迎你加入我们的公司！
王经理有急事不能来，我会安排你的一些事情的。
”来到网络中心，小陈指着一个堆满纸张和办公用品的桌子对他说：
“你的前任前些天辞职走了，我们还没有来得及收拾桌子，你自己先整理一下吧！
” 说完，小陈自顾自忙了起来。
到中午，小陈带李忠阳去餐厅用餐，告诉他下午自己去相关部门办一些手续、领一些办公用品。
在吃饭时，李忠阳从小陈那里了解了公司的一些情况，午休时与办公室里的一些同事又谈了一会儿，但他感到很失望，公司并没有像他想象的那样热情地接待他、重视他。
第二天，王经理见到李忠阳，把他叫到自己的办公室开始分派他的任务。
当王经理说完之后，李忠阳刚想就自己的一些想法同他谈一谈，一个电话来了，李忠阳只好回到自己的电脑前边开始构思他的工作，他的工作是网络制作与维护。
他知道，他需要同不少人打交道，但他还不知道谁是谁，只好自己打开局面了。
这几天里，李忠阳想到好受一点的是另外两个同事对自己还算很热情。
李忠阳曾经问过他俩：
“难道公司总是这样接待新员工？
”他们的回答是：
“公司就是这种风格 ，让员工自己慢慢适应，逐渐融入公司。
公司的创始人是几个工程方面的博士，他们认为过多的花样没多大用处，适应的就留下来，不适应的就走人。
不少人留下来是因为公司的薪水还不错！
”
第一周过去了，李忠阳望着窗外明媚的阳光感到有些茫然……
策划要求
1. 李忠阳感到茫然的原因是什么？
（5分）
2. 请简述企业对新员工进行培训的必要性。
（6分）
3. 假设你是企业培训主管，请你对该公司的新员工培训制定一个培训内容。
（9分）
试卷3
第2题
背景描述：
上实国际企业是一个总部设在上海的国营企业，其研制的空调深获海内外人士所喜爱
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