莱茵达业务流程提交版-凯捷.ppt

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莱茵达业务流程体系莱茵达业务流程体系凯捷中国凯捷中国20052005年年77月月2莱茵达的核心业务流程经过梳理，形成以下二级流程架构，共莱茵达的核心业务流程经过梳理，形成以下二级流程架构，共2222个个流程流程A.3项目策划流程B.3规划设计管理流程B.4施工图设计与会审流程B.1规划需求制定流程C.1总控计划制定流程销售管理C.10竣工验收流程C.8施工成本控制流程客户服务D.3物业交接流程D.1营销策划流程D.4项目后评估流程土地获取A.2项目可研流程销售交房一级流程一级流程二级流程二级流程DD销售客服销售客服CC工程管理工程管理BB规划设计规划设计AA研发拓展研发拓展C.6施工进度控制流程C.7施工质量控制流程C.9施工变更管理流程C.2施工图预算流程C.4施工招标流程A.1项目建议流程C.11竣工决算流程报批报建、证照办理C.3材料招标流程B.2设计招标流程C.5监理招标流程D.2营销定价流程该施工图预算流程特指费率招投标状况下2005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject3具体流程任务分到各部门撰写，由凯捷进行指导。

流程内容和任务具体流程任务分到各部门撰写，由凯捷进行指导。

流程内容和任务界定界定11A.1A.1项目建议流程项目建议流程A.2A.2项目可研流程项目可研流程A.3A.3项目定位流程项目定位流程内内容容流程负责部门流程负责部门对土地进行初步评估，进行初步土地、产品和市场调研，以及简单经济测算，制定项项目建议书目建议书，建议立项调研或放弃子集团营销策划中心制定流程图、说明文件及项目建议书范本立项后，营销策划中心牵头成立项目评估小组由各个相关部门抽专人配合，共同完成可行性研究报告可行性研究报告作为拿地决策的依据子集团营销策划中心制定流程图、说明文件及可研报告范本决策委员会批准拿地后，子集团营销策划中心主持拟订项目营销定位，区域公司营销企划部协助并提出建议B.1B.1规划需求制定流程规划需求制定流程由子集团研发技术中心牵头，集团、子集团和区域公司各部门配合制定规划建议书规划建议书，明确提出规划需求子集团营销策划中心制定流程图、说明文件及相关表单子集团研发技术中心制定流程图、说明文件及规划建议书范本2005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject4流程内容和任务界定流程内容和任务界定22B.3B.3规划设计管理流程规划设计管理流程B.4B.4施工图设计会审流程施工图设计会审流程内内容容流程负责部门流程负责部门子集团研发技术中心为主导，区域公司工程技术部配合，与设计院沟通配合并监督审核完成规划方案、初步设计规划方案、初步设计与项目概算项目概算，并组织最终会审子集团研发技术中心制定流程图、说明文件区域公司工程技术部主持施工图设计与设计单位沟通配合并监督审核完成施工图，并组织集团和外部机构会审区域公司开发建设部制定流程图、说明文件C.1C.1总控计划制定流程总控计划制定流程从规划设计阶段，子集团研发策划中心指导区域公司工程技术部着手制定项目总控计项目总控计划书划书，并在施工图之后定稿，决策委员会最终审批，明确集团对项目总体控制目标，以及进度、成本、销售、推广进度控制计划区域公司开发建设部制定流程图、说明文件及总控计划书范本B.2B.2设计招投标流程设计招投标流程子集团研发技术中心主持设计招投标，子集团预算决算中心制定统一的招投标标准指导并进行监督审核子集团研发技术中心制定流程图、说明文件子集团预算决算中心制定招投标标准与范本2005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject5流程内容和任务界定流程内容和任务界定33C.3C.3材料招投标流程材料招投标流程内内容容流程负责部门流程负责部门区域公司材料配置部主持材料招投标，子集团预算决算中心制定统一的招投标标准指导并进行监督审核南京公司材料配置部制定流程图、说明文件，子集团预算决算中心制定招投标标准与范本C.2C.2施工图预算制定流程施工图预算制定流程区域公司投资预算部牵头，子集团预算决算中心指导，相关中心与区域公司相关配合，在概算的基础上制定项目施工图预算南京公司投资预算部制定流程图、说明文件C.4C.4施工招投标流程施工招投标流程区域公司工程技术部主持施工招投标，子集团预算决算中心制定统一的招投标标准指导并进行监督审核南京公司工程技术部制定流程图、说明文件，子集团预算决算中心制定招投标标准与范本C.5C.5监理招投标流程监理招投标流程区域公司工程技术部主持监理招投标，子集团预算决算中心制定统一的招投标标准指导并进行监督审核南京公司工程技术部制定流程图、说明文件，子集团预算决算中心制定招投标标准与范本2005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject6流程内容和任务界定流程内容和任务界定44C.8C.8成本管理流程成本管理流程内内容容流程负责部门流程负责部门项目部据项目执行计划书项目执行计划书和和施工图预施工图预算算保障成本，区域公司投资预算部和子集团预算决算中心根据权限监督和审批C.9C.9变更管理流程变更管理流程项目部对于施工过程中的各种变更进行管理，根据权限报上级审批南京公司工程技术部制定流程图、说明文件南京公司工程技术部制定流程图、说明文件C.6C.6进度管理流程进度管理流程项目部据项目执行计划书项目执行计划书保障进度，区域公司工程技术部监督，子集团研发技术中心抽检C.7C.7质量管理流程质量管理流程南京公司工程技术部制定流程图、说明文件南京公司工程技术部制定流程图、说明文件项目部据项目执行计划书项目执行计划书保障质量，区域公司工程技术部监督，子集团研发技术中心抽检2005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject7流程内容和任务界定流程内容和任务界定55内内容容流程负责部门流程负责部门C.10C.10竣工验收流程竣工验收流程区域公司工程技术部主持完成竣工验收，子集团研发技术中心支持和监督，各相关部门配合C.11C.11竣工决算流程竣工决算流程南京公司投资预算部制定流程图、说明文件南京公司工程技术部制定流程图、说明文件区域公司投资预算部主持竣工决算，子集团预算决算中心协助并监督D.1D.1营销定价流程营销定价流程子集团营销策划中心主持，财务、研发技术与预算决算中心配合，区域公司营销企划部配合并建议，决策委员会审批区域公司营销策划部制定流程图、说明文件D.2D.2营销策划流程营销策划流程区域公司营销企划部主持完成营销策划方案，子集团营销策划中心协助并审批南京公司营销企划部制定流程图、说明文件2005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject8流程内容和任务界定流程内容和任务界定66内内容容流程负责部门流程负责部门D.3D.3物业交接流程物业交接流程区域公司营销企划部协调各部门完成物业交接工作D.4D.4项目后评估流程项目后评估流程由子集团研发技术中心牵头，协调各部门总结项目执行情况，撰写项目总结报告，作为集团经验积累南京公司营销企划部制定流程图、说明文件子集团研发技术中心制定流程图、说明文件，以及项目总结报告范本2005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject9由于时间紧迫，任务较重，目前各部门已提交业务流程由于时间紧迫，任务较重，目前各部门已提交业务流程1010个，还有个，还有1212个已经完成但尚未提交：

个已经完成但尚未提交：

qB.2设计招标流程qB.1规划需求制定流程qB.3规划设计管理流程qC.6施工进度控制流程qC.7施工质量控制流程qC.8施工成本控制流程qC.9施工变更管理流程qC.10竣工验收流程qD.1营销策划流程qD.2营销定价流程qD.3物业交接流程qD.4项目后评估流程2005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject10项目建议流程项目建议流程项目建议流程编号：

本流程共1页之第1页生效日期:

流程协调控制部门：

战略发展部或营销策划中心总责任人：

房地产集团总经理审核:

签署：

房地产集团总经理战略发展部或营销策划中心区域公司配合人员责任人备注营销策划中心总监或战略发展部经理营销策划中心总监或战略发展部经理房地产集团总经理营销策划中心总监或战略发展部经理营销策划中心总监或战略发展部经理房地产集团总经理1.通过营销代理公司或房地产金融公司融资的房产开发业务由战略发展部牵头，其他传统开发类业务由集团营销策划中心牵头2.已有项目的区域由区域公司配合，新进入的区域完全由战略发展部或营销策划中心负责3.营销中心经过市调认为项目应否决时否决时报房地产集团总经理决策一次，否则直接不需决策直接执行流程项目信息项目勘查否决通过项目立项拟订项目建议书决策修改项目建议书11完成初步定位与方案建议、成本估算、简单经济测算地价、区域经济、房地产市场调查，拟订初步市场调查报告22项目可研流程否决决策寻找新项目信息33继续调研提议否决立项2005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject11项目建议流程说明文件项目建议流程说明文件1目的、范围及适用目的、范围及适用为规范土地前期调研活动，提供决策依据，特制订本流程本程序适用范围为莱茵达集团，自2005年9月1日起执行，获得项目信息的时点适用本流程2职责职责流程总负责人是房地产集团总经理战略发展部或营销策划中心为流程控制协调部门，负责实地勘查，地价、区域经济、房地产市场调查，初步定位与方案建议、成本估算、简单经济测算并最终拟订项目建议书，通过营销代理公司或房地产金融公司融资的房产开发业务由战略发展部牵头，其他传统开发类业务由集团营销策划中心牵头房地产集团总经理负责决策是否立项，在已进入区域由当地公司指派专人配合3流程概要流程概要战略发展部/营销策划中心根据项目信息，用一周时间进行实地勘查，分析当地区域经济发展水平、产业状况、收入水平，调研当地房地产市场行情，主要竞争对手与竞争楼盘状况，得出初步判断，莱茵达已进入区域由区域公司指派专人配合，该环节负责人是战略发展部经理/营销策划中心总监战略发展部/营销策划中心如认为项目可以否决，则报房地产集团总经理审批，决策周期为二个工作日，否决项目或要求进一步调研。

该环节责任人是房地产集团总经理战略发展部/营销策划中心主持进行初步市场定位、初步方案设计、完成简单的成本估算及相关经济测算，编制项目建议书，提交房地产集团总经理审批，该环节时间为为一周，责任人是战略发展部经理/营销策划中心总监房地产集团总经理决策立项、否决或修改项目建议书，决策周期为三天，责任人是房地产集团总经理4相关流程交付品相关流程交付品市场调查报告：

市调内容，包括经济、政策、房地产市场、竞争对手、竞争楼盘、地价等项目建议书：

定位、主题、方案、成本、经济测算流程说明文件流程说明文件2005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject12项目可研流程项目可研流程项目可研流程编号：

本流程共1页之第1页生效日期:

流程协调控制部门：

战略发展部或营销策划中心总责任人：

董事长审核:

签署：

决策委员会战略发展部或营销策划中心合作单位区域公司配合人员研发技术中心预算决算中心集团财务部责任人备注营销策划中心总监或战略发展部经理营销策划中心总监或战略发展部经理营销策划中心总监或战略发展部经理研发中心总监相关中心总