绩效考核培训资料.ppt

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绩效考核绩效考核概念：

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收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。

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绩效考核的重要性和原则绩效考核的重要性和原则考核考核人员任用人员培训薪酬确定人员激励考核的原则考核的原则n公开：

评价标准明确，考核过程公开n依据：

实例、数据取代抽象字眼n双向与双赢n反馈与修正n记录：

详尽记录考核过程和结果n定期化，制度化绩效考核的程序绩效考核的程序1.确立考核体系，制定考核计划n考核谁？

n考核标准是什么？

n谁来进行考核？

n怎样进行考核？

n什么时间考核？

2.把考核目的、意义和做法告诉被考核人3.对考核人进行必要的培训准准准准备备备备1.自我考核2.上级、同事、下属等评定3.反馈HRP、培训、激励、工资奖励等实实实实施施施施使使使使用用用用考核的注意点和负面效应考核的注意点和负面效应考核的生命线考核的生命线双向沟通双向沟通n考核初期：

确认考核标准和考核方式；n考核期间：

建立并保持相适应的各种畅通的沟通渠道，及时交流意见；n考核后：

考核者按照组织规定与被考核者正式面谈，就考核结果及其原因、成绩与问题及改进措施进行沟通。

考核中不可避免的负面效应考核中不可避免的负面效应L考核制度、考核标准、考核方法不可能绝对合理L有些方面只能定性考核L领导的偏见往往使员工的绩效成为牺牲品L员工的自我评估难以准确无误L考核方式选择的难度较大L过细的考核耗费时间、精力，难以做到企业在不同发展阶段考核目的的侧重不同企业在不同发展阶段考核目的的侧重不同成长期成熟期初创期衰退期企业生命周期考核目的初创期成长期成熟期衰退期更生期人事决策员工培训目标计划员工职业发展检查员工有效性标准组织问题诊断更生期设立考核系统要解决几个重要问题设立考核系统要解决几个重要问题获取对系统的支持选择适当的评价工具选择评定者确定时间安排保证评估公平获取高层管理者的支持获取直线经理的支持寻求员工的投入注重实用性成本（开发成本、执行成本）与考评效益成比例根据工作性质的不同采取相应的结果测量或者是行为测量决定上级、下级、同事、客户、自我评价的范围以及权重决定是日考核、月度考核、季度考核还是年度考核建立高层管理机构评审和员工上诉系统，保证评估的公平性有针对性的考核，发挥考核的准确评价作用有针对性的考核，发挥考核的准确评价作用考评种类评价因素考评手段方法实施时期考评对象主要目的录用录用招聘招聘考评考评能力适应性工作态度面试特殊测验适应性测试评价中心招聘时求职者正式录用的取舍奖金奖金考评考评业绩工作态度绩效考评表每年一次全体员工分配奖金提薪提薪考评考评能力成绩工作态度绩效考评表每年一次全体员工决定提薪与否及幅度职务职务考评考评业务熟练度熟练度评定表每年一次符合评定资历者增加职务工资调配调配考评考评能力适应性能力评定档案适应性考察不定期职务调整对象调整岗位晋升晋升考评考评能力与成绩工作态度适应性人品面谈适应性考察考评档案不定期符合晋升条件且受到推荐者确定晋升与否企业考核系统的组成部分企业考核系统的组成部分考核测量子系统考核测量子系统相对标准法相对标准法绝对标准法绝对标准法目标管理法目标管理法全方位业全方位业绩评价法绩评价法考核考核测量测量相对标准法相对标准法直接排列直接排列间隔排列间隔排列先选择最好的员工排在榜首，然后选择工作表现最差的员工排在榜尾，在选择剩下员工中表现最好的员工排在榜首之下，再挑选剩下员工中的最劣者排在榜尾之上，如此类推配对比较配对比较将每位员工与所有其他员工逐一比较，如果某员工优于其他员工的次数最多，他就是最佳的员工。

如此类推，根据优于其他员工的次数去决定某员工的排列次序强制分配法强制分配法根据测量的内容将员工排列，然后按照预定的百分率将员工分成等级。

例如，工作优异者占10%，工作一般者占40%等按次序将员工的整体工作表现排成一、二、三等绝对标准法绝对标准法特征特征评价表评价表行为定向行为定向评价表评价表假设虽然工作不同，但在所有工作表现优异者中都存在一些共同的特征，例如勤奋、聪明、反应敏捷等。

因此特征评价表根据这些特征组成。

特征评价表一般不会因工作而异，是企业采用的统一评价表，应用于所有的员工。

但评价的标准是根据主观的决定，将员工的各种特征评为优、良、中、较差、差等。

在工作分析的基础上，测量的内容因工作类别不同而不同，测量的对象不是主观的特征（例如聪明等），而是测量的对象不是主观的特征（例如聪明等），而是客观的行为或结果客观的行为或结果。

行为定向评价表由两部分组成：

第一部分列明所有与工作有关的行为类别；第二部分是在每一行为类别下，列出一些可测量或观察的行为（或重要事件），以便评价者能客观地在每个行为类别中，选择一项最能形容某员工行为状态的描述目标管理法目标管理法下级人员正进行的业绩上级领导人定期检查进度正确的衡量标准和上级领导人的帮助下级人员取得的最终业绩最终检查和业绩的考评新的计划下级人员目标的初步说明可利用的资源相互一致相互一致上级下级上级领导为下属推荐的目标下级人员的目标、计划全方位业绩评估法全方位业绩评估法按照各岗位的工作职责和目标进行对被考核者在完成工作任务过程中所表现出来的能力和态度进行考核直接上级评价工作业绩评价工作态度评价工作能力评价横向评价下级评价工作态度评价按照各岗位的工作职责和目标进行重点是协调能力和服务质量重点是沟通能力、监督能力和帮助指导能力自我评价员工自己针对考核期间的表现做出对自己的评价综合评价客户评价考核要素子系统考核要素子系统考核要素工作业绩工作态度工作能力工作效率工作任务工作效益组织效率管理效率工作数量工作质量经济效益社会效益时间效益积极性协作性纪律性责任性理解判断力开拓创新力指导统帅力协调交涉力监督指导力知识学习力沟通服务力考核指标子系统考核指标子系统业绩考核表根据不同岗位的特点来确定业绩考核表根据不同岗位的特点来确定态态度度考考核核积积极极性性是否积极地学习业务、工作上所需要的知识对工作是否有抵触情绪、严重程度如何是否主动承担一些额外任务是否经常提出新的思路和合理化建议协协作作性性是否主动协助上级、同时做好工作是否能保持与同事良好的合作关系责责任任性性对工作的失误是否往往逃避责任或辩解对上司是否有敷衍的现象纪纪律律性性是否能遵守工作规、标准，以及其他规定是否能够保守公司的秘密与技术成果业绩业绩考核考核能能力力考考核核知识知识学习力学习力理解理解判断力判断力开拓开拓创新力创新力协调协调交涉力交涉力指导指导统帅力统帅力沟通沟通协调协调服务服务沟通沟通监督监督指导指导是否具备本职工作所必需的管理理论和知识能否快速吸收并掌握新的理论和方法能否准确理解上级的意图和指示，并在职权范围内作出行动，制定出相应的工作计划能否对工作中出现的问题，迅速把握其实质，随机应变，作出正确的判断与决定，进而适宜地予以处理是否勤于思考，善于捕捉各种信息，不断提出新的工作方法能否创造性地解决工作中的问题能否清晰、正确的表达自己的意图，说服对方，有效地实现目标能否在上下级之间进行有效的口头或书面沟通在交涉过程中能否存异求同，避免冲突，减少摩擦是否掌握下属的能力与性格，合理地分配任务，组织、统一下属去实现目标能否为实现目标而积极指导下属工作能否与下属保持良好的关系能否站在公司的立场上，选择有效的沟通方法，协调处理本部门与相关部门间的工作关系，正确解决工作中遇到的问题能否提供优质高效的服务能否经常与下属进行有效的沟通；能否根据下属的个性和能力合理地分配工作，并给予及时必要的指导；是否关心下属的自身发展，并经常提出改进的要求或建议说明：

说明：

以以上上指指标标除除沟沟通通、协协调调、服服务务由由相相关关部部门门或或同同事事考考核核和和沟沟通通、监监督督、指指导导由由下下级级考考核核外外，其他指标均由直接上级考核其他指标均由直接上级考核。

考核指标子系统考核指标子系统业绩指标考核标准的设计原则业绩指标考核标准的设计原则业绩标准是根据企业目标和部门目标确定的，是有意义的业绩标准应该得到主管领导和下级员工的认可业绩标准应该是具体和可以衡量的业绩标准是有时间限制的业绩标准是员工通过工作努力能够达到的业绩标准是可以根据环境的变化而改变的业绩考核指标要根据各个岗位的工作特点来确定考核管理子系统：

评价时间及评价管理考核管理子系统：

评价时间及评价管理时间时间不同工作性质的员工的考核期限是不同的，生产部门的员工每天都可以进行业绩考核，而职能部门就不需要每天考核，最多是一个月考核一次。

确定时间时主要考虑既要避免因为考核期限过长造成的员工绩效不能及时反馈的弊端，也要避免考核期限过短，造成考核成本提高的问题管理管理员工考核由人力资源部负责组织实施考核结果由各部门执行汇总后交至人力资源部存档员工有资格对考评结果提出申诉，由人力资源部协调和处理未来的企业考核未来的企业考核q人员工作越来越丰富化、工作的时间和地点更加不确定，因此考核的重要性越来越大q考核的形式与程序越来越个性化，考核的内容往往不在因为工作设计，而更多地会根据个人来设计。

q考核要素更加复杂、具体化，通用表格越来越少q非规范性问题经常出现，考核标准更加难以确定q对考核人员的要求越来越高q考核有效性的评价越来越重要