西安交大管理学 冲刺必背核心.docx
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西安交大管理学冲刺必背核心
管理学冲刺版
必背核心理论
配套芮明杰《管理学：
现代的观点》第二版或第三版
（西安交通大学公共政策与管理学院指定教材）
复习时间建议：
11月初至1月中旬（考前）
复习三遍适宜，尽量全部背诵
导论
政治:
田维彬（新浪微博）/肖秀荣/风中劲草时政
英语:
丁晓钟（新浪微博）—点点英语（真题超精解+外刊阅读）
管理学是研究和探讨组织及组织内资源配置的构造、过程、方式、方法的学科，是一门应用性理论学科，是管理学科群中最为基础的学科。
狭义的管理学包括组织理论和组织资源配置方式方法研究两块内容，广义的管理学还包括经营领域的研究。
管理学的研究范围有两大方面：
一是组织本身包括组织的动力学机制、组织的构造及运行等；一是组织内依靠行政机制运作的各种管理方式方法，包括对资源配置的整体性系统方法和针对局部问题的各种职能性方法。
展望21世纪的管理学，它或许在以下三个方面有所突破、有所创新：
1.夯实管理学的理论体系。
2.形成管理学的方法论。
3.管理学研究内容深化。
第一篇管理的内涵
第1章管理的概念
1.1管理的定义与特性
1.1-1管理的定义：
管理是对组织的资源进行有效整合以达成组织既定目标与责任的动态创造性活动。
计划、组织、指挥、协调和控制等行为活动是有效整合资源所必需的活动，它们仅是帮助有效整合资源的部分手段或方式，本身并不等于管理。
管理的核心在于对现实资源的有效整合。
1.1-2管理的特性：
动态性、科学性、艺术性、创造性和经济性。
这五个特性相互关联，是管理性质的五个不同方面的反映。
1.动态性。
这类活动需要在变动的环境与组织本身中进行，需要消除资源配置过程中的各种不确定性。
组织所处的客观环境与具体的工作环境不同，各个组织的目标与从事的行业不同，从而导致了每个组织中资源配置的不同性。
2.科学性。
管理活动是有科学规律可循的，可将其分成两大类：
一是程序性活动（有章可循，照章运作便可取得预想效果的管理活动），一是非程序性活动（无章可循，需要边运作边探讨的管理活动）。
这两类活动可以转化，这种转化的过程就是对这类活动与管理对象规律性的科学总结。
3.艺术性。
管理主体对这种管理技巧的运用与发挥；
在众多可选择的管理方式中选择一种合适的用于现实的管理之中。
4.创造性。
创造性根植于动态性之中，与科学性和艺术性相关，管理创新成为必需。
5.经济性。
反映在资源配置的机会成本之上；
反映在管理方式方法选择上的成本比较。
在选择不同资源供给和配比上有成本大小的问题。
1.2管理的目标与基本手段
1.2-1管理的目标
1.管理的目标是双重的。
2.组织既定目标的双重性：
功利性和非功利性。
3.管理目标与组织目标。
（1）组织存续目的决定了组织在资源配置方面的既定目标，既定目标是组织存续目的的阶段性展示。
（2）既定目标分解成各类管理活动的具体目标，这些具体目标的逐步实现将最终帮助实现组织既定目标。
1.2-2管理的基本手段
管理过程包含着巨大的不确定性，包括客体的不确定性、运行的时空不确定性、工具与手段的不确定性和实施结果的不确定性四个方面。
计划、组织、指挥、协调和控制就是帮助进行资源有效整合，降低不确定性和风险已达成目标的基本手段。
1.计划。
计划是指对未来的行动或活动以及未来资源供给与使用的筹划。
2.组织。
组织有两个含义：
一是指将组织内各种资源按照配比及程序要求有序地进行安置；另一是指一群人按照一定的规则为了实现一定的目的组成一个团体或实体。
3.指挥。
指挥是指领导指示组织内的所有人同心协力去执行组织的计划，实现组织的目标。
4.协调。
协调是指将资源按照规则和配比安排的一种活动，也是将专业化分工条件下各自的工作行为成果有序统一的活动。
协调是为了消除由分工产生的不确定性。
5.控制。
控制是指根据既定目标不断跟踪和修正所采取的行为，使之朝着既定目标方向运作并实现预想的成果或业绩。
控制可以降低工作行为及其结果与既定目标的不一致性。
1.3管理的创新
1.3-1熊彼特的管理创新思想
熊彼特认为，创新是生产手段的新组合，包含下列五种情况：
（1）采用一种新的产品或一种产品的一种新特性。
（2）采用一种新的生产方法。
（3）开辟一个新的市场。
（4）掠取或控制原材料的一种新的供应来源。
（5）实现任何一种工业的新的组织。
从创新角度来考察经济发展过程，整个经济的发展过程无非是不断的技术创新和观念更新导致新的资源配置方式方法不断产生，导致资源配置效率提高，从而逼近帕累托最优的过程。
（注：
帕累托最优指资源分配的一种理想状态，假设固有的一群人和可分配的资源，从一种分配状态到另一种状态的变化中，在没有使任何人情况变坏的前提下，使得至少一个人变得更好。
从社会福利角度看，即一种福利的增加不会减少另一种福利的增加。
帕累托最优是公平和效率的理想王国。
）
局限性：
a.未准确地认定他所谓的创新的资源配置功能，未意识到创新对经济发展的作用在于成功实施了一种全新的资源配置方式。
b.创新完全可以是创造一种全新的有效率的生产手段。
c.五个方面对管理创新的概括并不完全。
1.3-2科斯及其追随者威廉姆森的意见
科斯发表《论企业的性质》一文，提出“交易费用”的概念。
他认为市场交易是有成本的，这一成本就叫做交易费用，企业组织的产生和存在是为了节约市场交易费用，即用费用较低的企业内交易替代费用较高的市场交易。
企业规模大小取决于企业内交易的边际费用的那一点上；而相继生产阶段或相继产业之间是制订长期合同，还是实行纵向一体化，则取决于两种形式的交易费用孰高孰低。
他用“交易费用”的概念解释了企业作为市场机制的一种替代的必然。
企业是一种经济功利性很强的组织，因此，科斯实际上是在解释企业这种组织产生的客观原因。
威廉姆森认为，企业或公司的形成与发展，是追求节约交易费用目的和效用的组织创新的结果。
组织创新可以节约交易费用，而组织创新的原动力又在于追求交易费用的节约。
他认为组织创新的方向和原则有三条：
（1）资产专用性原则。
（2）外部性内在化原则。
（3）等级分解原则。
组织创新是管理创新的一部分。
企业需要用更有效的方式来整合组织的资源，管理创新提供了这一理论指导。
1.3-3管理创新的概念
管理创新是指创造一种新的更有效的资源整合范式，这种范式既可以是新的有效整合资源以达到组织目标和责任的全过程管理，也可以是新的具体资源整合及目标制定等方面的细节管理。
管理创新就是通过对有限资源的优化配置提高整体效率。
管理者可以在以下五个方面推进管理创新：
1.提出一种新发展思路并加以有效实施。
2.创设一个新的组织机构并使之有效运转。
3.提出一个新的管理方式方法。
4.设计一种新的管理模式。
5.进行一项制度的创新。
第2章管理的基本问题
管理的基本问题就是如何在变动的环境中激发人的潜力，将组织有限的资源进行有效配置，以达成组织既定的目标。
2.1资源与资源配置
2.1-1资源的有限性：
首先，人类社会赖以生存发展的自然资源是有限的；其次，组织赖以生存的人文社会资源也是有限的；再次，人们从自然界摄取资源后创造的财富相对于人们的需求而言也是有限的。
后两个方面的有限性根本上取决于自然资源的有限性，其次取决于人们现时认识能力和创造能力的有限性。
1.组织资源的有限性对组织目标的确定有很大的影响。
组织目标的确定必须以组织的有限资源为考虑的出发点，以组织可调动的资源为限。
2.组织的有限资源指组织拥有的所有资源是有限的。
组织可调动的资源是指组织在实现既定目标中可调动的所有资源。
一个组织能否调动更多的其他资源来支撑本组织目标的实现，充分表明了该组织调配资源能力的高低。
一个成功的组织不仅应能够将自己的有限资源运用好，而且还要广泛调动社会其他资源帮助自己更好地实现目标。
3.组织资源是有限的，这就要求组织应该充分有效利用这些有限的资源，使之发挥最大的效用。
4.组织资源的有限性导致了实现组织目标的具体管理活动的安排方面有机会成本的存在。
2.1-2资源配置
1.资源类型：
任何一个组织尽管其存续的目的不同，形态不同，但都必须拥有一些资源。
任何一个组织为了其存续至少需要五类资源：
（1）人力资源。
（2）金融资源。
（3）物质资源。
（4）信息资源。
（5）关系资源。
2.资源配置指对有限的上述不同类型的资源，根据组织目标和产出物内存结构要求，在量、质等方面进行不同的配比，并使之在产出过程中始终保持相应的比例从而使产出物成功产出。
（1）资源配置有两个重要的要求：
第一就是要有达到与产出物结构需求一致的资源配置结构。
第二就是要对资源的市场价格变化作出反应，在配置过程中既保持所需结构又进行适当调整。
（2）实现资源配置这两个重要要求的过程就是资源配置的过程，管理就是这一过程中的一类活动。
管理作为对组织内有限资源有效整合的活动，贯穿于组织资源配置的全过程。
（3）在组织的资源配置过程中人力资源起到决定性的作用。
3.资源配置的行政机制
指利用科层制的行政官僚机构，通过命令、执行、检查监督等手段来保证资源配置的有效性。
组织内资源的配置主要依赖行政机制。
资源配置可以由市场完成，如果一笔交易通过“权威命令”所花的费用低于通过市场机制来组织所花的费用时，该笔交易将倾向于以“权威命令”方式来组织，即“内部化”。
这里的权威是指组织内部的行政机构。
组织内资源配置的行政机制相比较组织外资源配置的市场价格机制的优点：
（1）权威的存在保证了政令的畅通；
（2）严格的等级式科层结构保证了组织目标的层级式分解，使分工协作有效；（3）上下信息沟通方便，便于监督；（4）由于监督方便，可以减少偷懒行为，使资源配置更有效；（5）可以将资源集中起来使用，提高效率。
这些优点的存在，既与组织具体构造有关，也与组织运行规则设立有关，更与组织中运用行政机制配置资源的管理者有关。
2.2管理中的人性假定
2.2-1受雇人
麦格雷戈认为，传统的管理方式建立在“X理论”之上，代表了“传统的指挥和控制观点”。
X理论的假设是：
（1）员工有一种不喜欢工作的本性，只要可能，他就会逃避工作
（2）由于员工不喜欢工作的本性，对于绝大多数人必须加以强迫、控制、指挥，以惩罚相威胁，使他们为实现组织目标而付出适当的努力（3）员工宁愿受指挥，希望逃避责任，没有雄心壮志，对安全的需要高于一切。
2.2-2经济人
泰罗认为，企业家的目的是获取最大限度的利润，而工人的目的是获取最大的工资收入。
假如在能够判定工人工作效率比往常提高多少的前提下，给予工人一定量的工资激励，会引导工人努力工作，服从指挥，接受管理。
结果是工人得到实惠即工资增加，而企业主们则增加了收入，也方便了管理。
事实上，在劳动仍被作为谋生的手段时，人的行为背后确有经济动机在支配。
因此，经济人假设利用人的这一经济动机，来引导和管理人们的行为，是一大创新。
2.2-3社会人
梅奥完成霍桑实验，认为企业的员工不单纯是个经济人，而是“社会人”。
按照“社会人”的假设，在社会上活动的职工不是各自孤立的存在，而是作为某一集团或组织的一员的社会人，是社会的存在。
社会人不仅要求在社会上寻求较高的收入以便改善经济条件、谋求较高的生活水准，而且作为人，他们还有七情六欲，还需要得到友谊、安定和归属感，还需要得到尊重。
马斯洛的“需要层次理论”就是在社会人的假设上发展起来的。
社会人假设提出了新的对人管理的方案，其要点有：
1.管理人员要有人际关系处理技能。
2.让职工参与决策。
3.上下沟通。
4.提案制度。
5.面谈制度。
2.2-4管理人
西蒙认为，管理就是决策，管理的一切活动都可归结为决策活动。
因此，既然企业中的所有员工都在做决策，则他们都应当是管理的出发者，是“管理人”。
管理人的假设建立在每个人都有的成就感上。
当每个人创造成就时，这本身就是一种巨大的激励，使其获得一种自己创造力得以发挥的满足。
基于管理人假设的管理思路和管理方式则要求恰当地分权，让每个人在他所接受的授权范围内独立自主和创造性地工作、决策，发挥每个人的最大潜能，并从中塑造人本身。
管理人假设的提出是对人的管理、人的价值的一种更为全面的认识。
首先，它确认了企业员工都是决策者这一不同凡响的观点，企业员工都具有管理者和被管理者的双重身份，工作的不同只是决策分工的不同。
其次，可以通过适当分权让每个人都有自主开展工作的天地，发挥其聪明才智和创造力潜能，这将更有利于企业资源的有效整合。
再次，人的成就感是人自我发展的动力，企业不应该仅仅是使用人的场所，还应该是发展、培养和造就人的学校。
2.2-5自我实现的人
这一假设很大程度上依赖于心理学家马斯洛的“需要层次论”。
自我实现的人是在对生理、安全、归属和尊重的需要都基本得到满足后而只追求自我实现需要的人。
心理学、行为学早已证明，当人们在做他们自己十分感兴趣的事时，那种投入和效率才是真正一流的。
对自我实现的人的管理方式是给予其一个可以发挥自己才能的领域。
给员工一个领域关键在于合适的授权，在授权的同时明确员工的责任。
合适的授权通常取决于以下三个基本因素：
（1）员工所处工作岗位的特性，如工作岗位的层次、工作的复杂程度和工作的程序化程度等；
（2）员工需做决策的范围大小，即他的决策涉及面的大小；（3）决策的频度。
决策越频繁，授权就应越大些。
2.3环境变动与管理模式选择
环境的变化对组织内有限资源配置的效果有很大的影响。
首先表现在对组织内资源配置的管理活动与手段的影响上，其次表现在对组织拥有的或即将拥有的资源价值的变化方面。
2.3-1组织环境的变动特性：
一是不确定性，一是复杂性。
1.外部环境的不确定性主要是经济、社会和技术环境的不确定性。
外部环境长期、持续和重大的变化将迫使组织无论是在计划、控制、组织、激励和人群行为的活动方式等方面，还是在组织的适应系统上都必须着手变革（组织变革原因）。
2.组织所面临的复杂性通常在影响决策的因素中表现出来，每一个组织所面临的复杂性程度有着很大的差异，如大组织所面临的复杂性程度比小组织所面临的复杂性程度就高得多。
通常，组织在对付复杂性方面的能力要比对付不确定性方面的能力强。
2.3-2管理模式的类型与选择依据
组织的管理模式是指组织拥有的对某一特定类型的管理方式和管理特点的概括性描述。
管理模式实际上可以被看作组织固定的资源配置方式。
管理模式的选择实际上就是组织资源配置方式的选择。
按照组织所面临的不确定性和复杂性的程度将管理模式分成四种类型：
（1）直线管理系统；
（2）科层系统；（3）直线-参谋系统；（4）矩阵系统。
2.3-3企业生命周期与管理模式重组
成功管理的关键不是排除企业所面临的所有问题，而是把注意力集中到企业目前的生命阶段所存在的问题上，这样企业才能成长并成熟起来，去面对下一个生命阶段的问题。
企业成长意味着企业具备了处理更大、更复杂问题的能力。
管理的本质并不是营造一个根本没有问题的环境，而是引导组织进入新的发展阶段，这样做的过程实际上是把一类问题转化成了另一类问题。
第3章管理理论的发展
3.1科学管理的四个理论核心与三个贡献
泰罗《科学管理原理》，全面叙述了他的管理思想与理论。
主要包括四个方面：
.对工人工作的各个组成部分进行科学的分析，以科学的操作方法代替陈旧的操作方法。
.科学地挑选工人，对工人进行培训教育以提高工人的技能，促进工人的进取心。
.摒弃只顾自己的思想，促进工人之间的相互协作，根据科学的方法共同努力完成任务。
.管理人员和工人都必须对各自的工作负责。
科学管理的产生是管理从经验走向理论的标志，也是管理走向现代化、科学化的标志，其意义决不亚于蒸汽机发明导致的工业革命。
科学管理对管理理论体系的形成与发展有着巨大的贡献，具体来说有这样三个方面：
.时间和动作研究。
（最大的贡献）
.任务管理。
由科学地规定作业标准、实行标准化、实行激励工资等原理构成的。
基本思路是如何使员工达到已制定的科学的作业标准，从而提高生产效率。
.作业人员与管理者的分工协调。
3.2行为科学的五个理论核心与四个贡献
梅奥教授通过进行霍桑试验，出版《工业文明中的人》一书，奠定了人际关系理论的基础。
提出以下五个新见解：
1.人是“社会人”，是复杂的社会关系的成员，因此，要调动工人的生产积极性，还必须从社会、心理方面去努力。
2.工作效率主要取决于职工的积极性，取决于职工的家庭和社会生活及组织中人与人的关系。
3.除正式团体外，还存在着非正式团体，左右着成员的行为，对生产率的提高有重要影响。
4.工人所要满足的需要中，金钱只是其中一部分，大部分的需要是感情上的慰藉、安全感、和谐、归属感。
因此，新型的领导者应能提高职工的满足感，善于倾听职工的意见。
5.管理人员，尤其是基层管理人员应重视人际关系，设身处地地关心下属，通过积极的意见交流，达到感情的上下沟通。
行为科学既是管理理论的发展又是管理实践的总结，贡献主要表现在四个方面：
1.社会人假定。
对人的管理不应仅仅从其经济动机的一个方面去考虑，调动人的积极性有时使用非物质的方式、非经济的方法可能更为有效。
2.需求因素与激励。
人的需求有层次性，当人处于某一需求为主的条件下，其行为动机和行为便会带有此种需求未得到满足的特征，为此管理主体可以根据该特征去满足员工的这一需求而使其得到真正的激励。
3.作业组合。
作业组合是由共同持有某些准则的员工所组成的集合体，他们为实现组合体的目标而努力。
得出的结论：
（1）作业组合有四种类别：
积极的人际关系型、消极的人际关系型、积极的工作任务型和消极的工作任务型。
（2）作业组合形成的原因有工作的空间位置、经济原因、社会心理原因。
（3）在组织中，管理者与非管理者都属于一些不同的组。
（4）作业组合的基本准则和控制的方法。
（5）组合内燃机的产生与发展与管理的要求与压力、达成目标的态势、组合的大小以及成员在满足需求上对组合的依赖相联系。
4.领导理论。
影响的基础在于权力，一个领导者可以对下属施加影响在于他拥有五种不同的权力：
强制权，奖励权，法定权，专长权和个人影响权。
行为科学提出了三种广义的领导理论：
（1）性格理论。
（2）个人行为理论。
（3）权变理论。
3.3管理科学的发展
理论特征有四点：
（1）以决策为主要的着眼点。
（2）以经济效果标准作为评价管理行为的依据。
（3）依靠正规数学模型。
（4）依靠计算机运算，得出定量的结论。
所采用的数学模型可以分成两大类，即描述性模型和规范性模型。
流行的模型有七种：
决策理论模型、盈亏平衡点模型、库存模型、资源配置模型、网络模型、排队模型、模拟模型。
其贡献有三：
1.科学技术的引入与运用。
2.决策理论构造。
西蒙教授研究了决策的过程，认为决策的有效性和科学性需要三个条件：
第一，提出所有的替代战略；第二，预测这些战略各自产生的所有结果；第三，根据一定的价值体系比较这些结果。
三个条件的有效存在，在于决策人不应该是“经济人”而是“管理人”。
3.管理信息系统。
3.4现代管理理论的进展
现代管理理论的发展体现在以下五个方面：
1.管理内涵进一步拓展。
2.管理组织的多样化发展。
3.管理方法日渐科学。
4.管理手段自动化。
5.管理实践的丰富化。
现代管理理论实为一个综合性的管理理论体系，它广泛吸收了社会科学和自然科学的最新成果，把组织看作一个系统，进行多方面有效管理，从而有效整合组织资源，达到组织既定目标和应付的责任。
最新思潮：
进入20世纪90年代，现代管理理论的最新思潮当数公司再造和学习型组织。
1.公司再造
哈默和钱比出版《公司再造》一书。
工业革命两百多年以来，亚当·斯密的分工理论始终主宰着当今社会中的一切组织，大部分的企业都建立在效率低下的功能组织上。
公司再造是根据信息社会性要求，彻底改变企业的本质，抛开分工的旧包袱，将硬生生拆开的组织架构，按照自然跨部门的作业流程，重新组装回去。
显然，这样一种重新组装是对过去组织赖以运作的体系与程序的一种革命。
流程的改革建立在信息技术得以高度发展的今天，这是因为信息技术的发展使得效率不一定产生于分工，而有可能产生于整合之中。
2.学习型组织
彼得·圣吉出版《第五项修炼-学习型组织的艺术与实务》一书。
他以全新的视野来考察人类群体危机最根本的症结所在，认为我们片面和局部的思考方式及由此所产生的行动，造成了目前切割而破碎的世界，为此需要突破线性思考的方式，排除个人及群体的学习障碍，重新就管理的价值观念、管理的方式方法进行革新。
彼得·圣吉提出了学习型组织的五项修炼，认为这五项修炼是学习型组织的技能。
第一项修炼：
自我超越。
“自我超越”的修炼是学习不断深入并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实。
它是学习型组织的精神基础。
自我超越需要不断认识自己，认识外界的变化，不断地赋予自己新的奋斗目标，并由此超越过去，超越自己，迎接未来。
第二项修炼：
改善心智模式。
“心智模式”是指根深蒂固于每个人或组织之中的思想方式和行为模式，它影响人或组织如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见，甚至是图像、印象。
第二项修炼就是要把镜子转向自己，先修炼自己的心智模式。
第三项修炼：
建立共同愿景。
共同愿景指组织中所有成员共同的、发自内心的意愿，这种意愿不是一种抽象的东西，而是具体的能够激发所有成员为组织这一愿景而奉献的任务、事业或使命，它能够创造巨大的凝聚力。
如果有任何一项理念能够一直在组织中鼓舞人心，凝聚一群人，那么这个组织就有了一个共同的愿景，就能够长久不衰。
第三项修炼，就是要求组织能够在今天与未来环境中寻找和建立这样一种愿景。
第四项修炼：
团队学习。
团队学习的有效性不仅在于团队整体会产生出色的成果，而且其个别成员学习的速度也比其他人的学习速度快。
团队学习的修炼从“深度汇谈”开始。
“深度汇谈”是一个团队的所有成员，摊出心中的假设，从而实现真正一起思考的能力。
“深度汇谈”的修炼也包括学习找出有碍学习的互动模式。
第五项修炼：
系统思考。
组织与人类其他活动一样是一个系统，受到各种细微且息息相关的行动的牵连而彼此影响着，这种影响往往要经年累月才完全展现出来。
第五项修炼是要让人与组织形成系统观察、系统思考的能力，并以此来观察世界，从而决定我们正确的行动。
第4章管理主体
组织拥有的人力资源，既可以作为管理的对象，又可以作为管理的主体。
人力资源最为重要，一方面是因为在组织的资源配置过程中人要与组织其他资源进行有效合理的配合才可能有较好的配置效率，另一方面是因为组织的资源配置过程本身是作为管理主体的人管理的结果。
4.1管理者的角色
4.1-1管理主体与管理客体
管理主体是指管理活动的出发者、执行者，而管理客体则是指管理活动所作用的对象。
1.管理主体的范畴。
一是根据组织既定目标将目标任务分解为各类管理活动、工作任务和负有最终督促完成既定目标的人，通常是组织的核心人物，或者说是组织的高级领导人员。
一是各方面具体执行诸如计划、组织、协调、控制、经营等管理活动的人，通常是组织中的骨干人物。
2.管理客体的范畴。
首先组织中的一般成员均是管理的客体。
其次是组织中的其他资源，如物质资源、金融资源、信息资源、关系资源等。
再次是组织向外扩张和发展时作用于相关的人、财、物、信息和其他组织。
4.1-2管理者的角色
管理者的角色指作为一般的管理者他在组织体系内从事各种活动时的立场、行为表现等的一种特性归纳。
明茨伯格认为，管理者扮演着十种不同的但又高度相关的角色。
这十种角色可以进一步组合成三个方面：
人际关系、信息传递和决策制定。
1.人际关系角色指所有的管理者都要在组织中履行礼仪性和象征性的义务。
三种：
挂名首脑、领导者、联络者。
2.信息传递角色指所有的管理者在某种程度上，都要从外部的组织或机构等接受和传递信息，而且他们还要从组织内部某些方面接受和传递信息。
三种：
监听者、传播者、发言人。
3.
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