管理会计在中建钢构的运用.docx

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管理会计在中建钢构的运用

管理会计在中建钢构的运用

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管理会计在中建钢构的运用

1、管理会计理论体系

1.1内容

随着社会经济的发展和科学技术的进步，管理会计理论在我国大中型企业中得到了一定的应用。

主要解决企业内部管理问题，但由于企业都有其特性很难形成像会计准则那样的标准，因此管理会计提供的是一些方法和工具，不同企业根据自己的需要进行选择和运用。

但目前来看，这些理论在我国企业内部的应用层次和水平都还不高，大多数企业仍处于起步阶段。

1.2管理会计职能

价值创造是管理会计的本质特征也是其运用的根本所在。

在企业追寻价值的过程中必须借助于一个有效的价值测量、控制和管理系统，这就是管理会计。

系统内部任何工具运用是否有效，均会影响是否能够为企业持续地进行价值创造。

管理会计经过多年的发展，已形成了比较完整的方法工具体系，涵盖了企业经营管理的所有层面和环节。

如SWOT分析、PESTS分析、波特五力模型、竞争战略等有助于企业构建发展战略；关键成功因素（KSFs）、关键业绩指标（KPIs）指导企业找到努力的方向；产品寿命周期、价值链管理拓宽了企业管理者的视野和管理范围；利润规划、本量利分析、预算管理帮助企业做好经营计划、过程管理；作业成本法、杜邦分析体系帮助企业实现精细化管理；公司治理、企业风险管理和内部控制、EVA、企业社会责任为企业提供了加强企业集团管控、防范重大风险和业绩考核的方法体系，战略地图、平衡计分卡则可以帮助企业实现战略落地和协调发展。

2、管理会计在中建钢构的具体运用

2.1预算管理

美国著名管理学家戴维·奥利认为“全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一”全面预算管理正是管理会计的核心内容之一，是企业落实优化资源配置、加强集团管控、提升经营效益所普遍采用的管理方法，在我国有很大的发展潜力和应用价值。

2.1.1全面预算组织机构及其职责

预算组织机构是实施全面预算管理工作的主体，包含了机构设置、职能权责和人员配备等核心要素。

按照管理层级和财权配置可建立“三纵三横”的预算组织机构：

纵向上设置三级管理主体，逐级分解责任；横向上在每级管理主体内，划分决策机构、工作机构和责任机构，履行不同职能。

纵向上，钢构公司实行“三级主体、二级考核、一级管理”的纵向预算管理体制，三级主体是指三级机构、二级单位和公司三级预算主体分级编制，逐级汇总形成预算；二级考核是指公司对二级单位进行预算考核，二级单位对三级机构进行预算考核；一级管理是指预算管理权限在公司。

横向上，钢构成立了预算与考核管理委员会，是预算决策机构。

根据组织机构变化，委员会成员实行动态调整，保证保证预算业务的全覆盖。

委员会负责审定预算管理制度、年度预算方案、预算调整方案、预算考核和奖惩意见等重大事项。

预算工作机构设在财务资金部，具体组织预算管理工作，负责制订预算管理制度，组织编制年度预算并汇总平衡形成预算草案，开展预算执行监控和考核等；预算责任机构包括本级业务部门和下级单位，负责落实具体工作要求。

2.1.2全面预算编制程序、过程控制及分析

1）在全司范围内，强化费用预算。

一是严控公司总部费用开支：

编制15个月的费用预算；实行部门费用预算集中评审制度，设立费用预算评审小组，各部门费用预算经2-3轮评审之后最终确定；采取按月度进行费用控制，将年度刚性控制与月度滚动控制相结合，可增强费用管控的过程控制；二是加强对二级单位的费用预算管控：

组织开展预算管理专项检查，对费用预算分解落实、过程控制、分析总结及预算考核等工作进行检查评分，督促各单位积极开展预算管理工作。

结合本单位实际情况，积极创新预算管控方式并针对不同的预算主体制定差异化的预算审核标准：

营销经理部按照合同额费用率进行审核，项目部按照产值费用率进行审核，使预算编制更加科学、合理。

三是加强对人均管理成本的控制。

从今年起，公司将逐步加大对人均管理成本的控制，通过设置人均管理成本控制目标，促进各单位精简机构和人员，提高效率和效果。

2）预算过程控制落到实处。

一是实时控制预算。

各部门均设置有预算专员，负责编制预算、报销审核签字、登记预算台账，并定期与财务部核对；二是预算及时预警。

当某项费用当月预算完成率达80%时，及时通知相关部门；三是各预算费用之间不允许调剂使用，尤其是三费；四是预算外费用必须要开支时，需进行预算追加申请，经审批后方可开支；五是由于宏观经济政策或外部环境变化，导致年初预算发生偏差，公司总部将统一组织开展预算调整。

2.1.3进行区域化整合，避免管理成本重复。

公司通过区域化整合，形成了“东西南北中+海外”的区域化布局。

实现制作、安装为一体的纵向一体化，通过进一步精简机构、人员，合并办公场所，减少差旅和交通费用，实现协同效益，实现资源互补，从而提高人均效率和效益，有利于实现管理提升、降本增效。

2.1.4预算结果与考核挂钩。

将费用管控目标层层分解、费用管控与绩效考核挂钩。

公司通过与司属单位、总部各部门分别签订目标责任书的形式，对费用预算的执行情况进行考核。

总部费用预算的考核评分原则是超预算及预算完成率偏低均要进行扣分。

层层分解，传递压力，进而维护预算的刚性和权威。

2.2财务分析报告

2.2.1运用战略分析工具进行经营决策

由于钢结构行业受国家宏观经济调控政策的影响较大，另外涉及到的价值链较广，从公司战略管理的角度来看，不仅要关注当前的经营状况，还要对公司可能面临的各种与企业经营风险有关的因素进行充分考虑，需要对行业状况、客户关系、竞争对手和国家宏观经济政策等进行分析，必须引入战略分析工具，形成更全面、更完善、更具有战略意义的财务分析报告，为领导决策提供参考。

因此，管理会计的分析工具显得尤为重要。

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2.2.2根据内部管理需要，编写各类财务分析报告

公司财务资金系统，设置了预算会计、报表会计、核算会计、稽核会计、税务会计、资金会计、成本会计、财务分析等岗位，各业务线需定期编写分析报告。

一是资金管理简报，主要分析各类资金收付情况等；二是月度财务分析，包括各项主要预算指标完成情况、营运能力、盈利能力、偿债能力、发展能力分析以及与系统内工程局、专业公司对比情况、同行业竞争对手财务状况对比分析等；三是全面预算执行分析报告，包括财务预算、投资预算及业务预算执行情况。

2.2.3关键业绩指标分析

对于问题较突出的考核指标，进行专项分析，如经营性现金流量、应收款项。

并相应地采取多项措施，保证完成考核目标。

2.2.4采用多种财务报表分析方法

采用比率分析法、比较分析法和趋势分析法。

比率分析包括相关比率、结构比率和动态比率，如反映短期偿债能力的流动比率分析，反映资本结构的资产负债率等，反映资产周转速度的总资产周转率、应收账款周转率、存货周转率等。

比较分析法，包括与行业标准、历史标准和目标标准比较，即将某项指标与相应的评价标准进行对比，将各期实际指标与历史指标进行定基对比和环比对比分析，揭示财务状况和经营成果变化趋势。

2.3成本管理

在管理会计的知识体系中，成本会计和管理控制制度与企业管理活动密切相关，而企业面对日趋强化的资源环境约束，节约资源、保护环境已成为中国乃至全球企业的重要议题，加强成本费用管控，是经济“新常态”下的永恒主题。

中建钢构已形成“东西南北中+海外”的区域化布局，集研发、设计、制作、安装、检测业务一体化发展的大型全产业链钢结构专业集团企业。

形成规模经济，会相应地产生协同效应，节约成本费用。

2.3.1成本管控内容

1）加强料、工、费管理，控制直接成本。

一是加强原材料成本控制。

极力扩大集中采购范围，通过集中采购，集合人力、物力、财力、管理等生产要素，进行统一配置，并在该配置过程中，以节俭、约束、高效为价值取向，从而达到降低成本、高效管理，进而使企业集中核心力量，获得可持续竞争的优势。

二是人工成本控制，强化劳动定额管理。

通过劳务定额的应用以及劳务管理系统的实施，能充分发挥劳务定额手册指挥棒的作用，有效控制劳务中标额，降低劳务成本；结合劳务管理系统的应用，杜绝项目实施过程中的不合理劳务费用的发生。

三是推行六大管理体系。

制造厂设备“六大管理体系”包括TPM全员维修保养体系、设备诊断及预防维修体系、备品备件管控体系、设备效益效率监控体系、设备更新改造计划体系及固定资产信息化管理体系。

将设备维保率从最初的不足50%提升至95%以上，确保设备完好率95%以上，2015年单位产量维修成本下降，提高了设备使用效率、加强了操作人员技能、降低设备故障率及维修成本。

2）进行成本差异分析。

在每季度召开的生产例会上，对项目盈亏平衡、成本降低率、人均产量差异、人工费、材料消耗等进行系统分析，并于消耗定额进行比较，找出差异、分析原因、并采取有针对性的措施。

3、管理会计发展面临的问题

3.1预算管理

3.1.1财务链与业务链未深度融合。

业务部门参与程度不高，对业务预算的管控职责没有履行到位。

业务部门主要从发展需求出发，更加注重资源投入，容易产生“多申报，先要来，能不能花完以后再说”的想法；财务部门则必须从承载能力考虑，更加注重资源统筹平衡，讲求投入产出效益。

如果双方无法协调一致，将造成能力与需求不匹配，导致资源投入不足无法支撑业务发展，或者盲目扩大规模以致财务状况恶化。

3.1.2责任传导机制不健全。

预算考核大多以利润、EVA、资产负债率等综合性的财务指标为主，但财务指标的背后需要大量业务指标支撑，目前，业务与财务一体化程度还较低，从财务到业务指标的分解和责任传导路径不够清晰，容易导致“完不成预算指标是财务部门的责任”这一错误认识。

3.1.3缺乏有效管控工具。

一是缺乏统一的管理规则和标准。

目前，公司尚未建立起统一的预算审核标准，各单位在编制成本费用预算时，往往以上年水平为基础适当上浮一定比例申报，由于各单位发展规模、地域经济等差异，标准很难统一；上级单位由于信息不对称，也很难有效加以审核，双方往往陷入讨价还价的博弈中，影响了预算编制的精益性。

二是缺乏高效便捷的信息系统。

目前，我司各类信息系统之间没有实现数据集成，业务信息与财务信息不能顺畅传递；编制管理费用预算时，使用Excel编制预算，财务人员忙于数据的收集、编制、上报等工作，不利于预算管理效率和精益水平的提高。

3.2财务分析报告

3.2.1管理会计的分析工具运用不够全面。

管理会计的分析工具多种多样。

而实际工作中运用比较多的，且分析比较全面的应为swot分析、pest分析、竞争战略分析、本量利分析；而其他的一些分析工具并未运用，或者只是选取其中的一项进行分析，如波特五力模型，我们只是重点关注供应商、购买者、行业内竞争者，并对其进行各种分析，而对于潜在竞争者和替代品的分析较少。

管理会计的分析工具只是穿插在其他分析报告中，且大部分分析内容不够全面。

3.2.2未进行管理用财务报表分析。

随着公司规模的扩张，越来越多运用金融工具。

公司金融资产和金融负债日益增加。

这就需要我们需要将两种活动形成的经营资产和金融资产、经营负债和金融负债、经营损益和金融损益、经营性现金流量和金融现金流量区分开来，而通用财务报表并未将企业活动分为经营活动和金融活动，其所提供的信息并不完全适用于财务分析和企业内部管理。

3.3成本管理

3.3.1管理会计成本管理工具运用不成熟。

一是经济订货批量运用不到位，钢材库存偏高，成品构件存在一定的积压。

二是制造成本过高，缺少竞争力；成本过高主要表现在管理费用过高，生产工效尚有提升空间，生产过程消耗过大，材料、在制品、成品库存过大，材料利用率过低等方面。

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3.3.2成本核算体系不完善。

目前公司主要运用标准成本法和约当产量法进行成本费用归集、分配。

但是对于在产品成本归集完工比的确定、消耗标准确定依据、辅助费用的分配、成本分配对象的确定在实际工作中比较困难，存在很大的主观因素，导致成本分配的准确性降低。

4、建议

4.1预算管理方面

4.1.1建立业务管控模型，深化业财协同融合。

一是将分析向业务

前端环节延伸，全面揭示业务链条各个节点上的预算执行情况。

可将预算执行环节拆分为提报采购申请、招标采购、合同签订、物资到货、物资领用、支出入账、资金支付、竣工决算等关键节点，如预算执行进度滞后，可理清物资部门、生产部门、财务部门、供应商等各自的管理责任。

二是将考核压力传递到业务前端。

将利润、EVA、资产负债率等综合性指标进行细化分解，层层挖掘影响指标的业务动因，制订考核指标分解路径，推动预算管理责任有效落地。

4.1.2建立统一预算信息平台。

建立公司级预算管理信息平台，在统一的预算平台上实现信息共享；借助信息系统固化工作规则和流程，对所有预算支出通过信息化手.段实现强控；充分集成各业务信息系统的数据，动态获取多种数据，提高预算编制效率，满足不同层次的分析需求。

4.2财务分析报告方面

4.2.1加强管理会计分析工具的运用。

目前，公司逐渐从“重核算，轻管理”向“管理型会计”转变。

借助信息化的管理平台，原有的会计核算工作将成为会计工作的一小部分，财务会计人员工作转变为进行财务分析，为管理决策提供支撑。

财务人员将会大量运用管理会计的分析工具，以适应财务分析和内部管理的需要。

4.2.2逐步实现编制管理用财务报表。

目前，一些大型集团化企业和上市公司由于内部管理需要，已经开始编制管理用财务报表，包括管理用资产负债表、管理用利润表和管理用现金流量表。

从而将经营活动损益和金融活动损益、金融负债和经营负债区分开，而传统的杜邦分析法是没有区分的。

用杜邦分析法计算会歪曲企业的基本盈利能力和偿债能力。

4.3成本管理方面

4.3.1加强定额成本管理。

对于检修运维、工程建设、科技研发等归属明确、要素繁多的业务成本，可采用“作业成本法”通过测算材料、人工、机械台班的消耗数量和价格标准，形成定额标准成本；对于办公、会议、差旅费等日常运营费用，可采用“动因分析法”区分人员、资产、营业规模、行为、政策等动因确定成本定额标准；对于市场化业务的成本费用可采用与收入“定率”挂钩方式确定。

4.3.2完善成本核算体系，探索多种成本归集方法。

将业务进行细分，根据不同业务单元，分别设置成本中心，再根据各类成本性质分别进行归集：

对耗用归属能清晰划分的材料费、检修费等，直接归集到业务单元成本中心；难以划分的水电费、绿化费等归集到部门成本中心；介于两者之间的工资、差旅费、招待费等按照一定规则分摊后分别进行归集。