关于集团企业的管控模式与实施方案.docx

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关于集团企业的管控模式与实施方案

关于集团的管控体系建设与实施方案

　　一、确定并建立集团的管控体系

　　建立集团对于财务管控，战略管控，运营管控的运营流程体系。

通过总部对于下属的子公司、集团分支机构管理范围设定，对战略进行全集团的管理，尤其对财务进行严格管控，之所以这样做是因为集团今后产业群体和项目比较多，不是单纯在某个行业里面经营，是多元化经营，规模大，管控的程度最高，管理的内容要求最高，除了对重大的投资，对战略进行管理以外，还要对业务进行管理和干预。

在集团制订管控体系的时候，除确定管控模式和内容以外，还应加强以下几个方面的执行力度：

　　第一：

在整个集团架构和组织范围之内，建立设定责权利管理分配体系，对于集团管控来说至关重要，将集团管控程度进行集权管理、适当分权，并明确集团职能部门、下属子分公司目标责任制，中高层目标责任人的职、责、权。

　　第二：

责权利分配体系建立以后，进行整个集团业务流程的重新梳理和定位，通过明确、清晰、高效的运营管控体系实现集团集中管控。

集团的管控模式和权利分配体系的建设，应将整个集团内不同的程度和不同的主体，权限分配，集团总部职能的定位，各个部门权限，总部的权利，子、分公司权利融合进去。

这样建立起来的管控体系才会是完整、规范并保持高效运转的。

　　集团在进行集中、统一、高效管控的时候要重新进行基础工作的梳理，包括对组织架构、职能管理部门设置、人力资源、财务管理、制度建设等等都必须进行统一整理并规范，将来总部集中管理起来才能进行查询，还应包含财务、原料保障供应，采购计划、业务资金计划及预算等等各个方面，达到集团开展一系列的管控工作，加强集团对各分公司事前、事中、事后的管控，实现集团一套总帐，总部可以随时通过平台任意查询财务信息，报表、明细帐，甚至原始单据，保障每个子、分公司行为更加规范。

通过上述工作的加强管控第一实现集团财务管控。

第二进行集团资产集中管理控制。

第三是在统一的信息管理平台上面开展集团管理工作，第四是整个集团内部控制由企业内部统一开展，第五要统一分析和企业的绩效管理。

第六实现人力资源管控，开展集中管控和集中管理。

当然更重要的是建章立制，这样集团实行集中管理的时候，加上完整规范的各项制度相配套执行，就能保证集团高效的进行管理。

除了对集团财务这个领域严加管控以外，人力资源的管控也是集团非常重要的一个方面，人力资源必须充分保证资源供给，对集团现有的人进行有效的配置，最终达到最好的业绩产出，这是管理总体目标。

　　1、具体实施措施

　　通过集团内部建立的一整套高效运营管控体系，加强内控和对风险的管理，对集团各职能部门，子分公司做到有效地监控管理，从整个业务运营流程帮助企业提高内部控制制度执行的效率，再将集团年度发展目标，经营计划逐步分解到各子分公司实施，建立有效的绩效（评估）考核体系来监督职能部门和目标责任人，并保证执行到位。

集团到年末即可实现内部控制的评级，以及对各子分公司的年度经营情况、指标、业绩做出考核，由各子、分公司提交年度报告上报给集团经营管理层或董事会，从而降低降低风险。

尤其是集团产业群体涉及到产、供、销、人、财、物等各生产经营活动方面，更要将原料保障供应、生产加工、物流、资金流、信息流集成为统一的高效的管理平台。

实现企业年度经营计划以市场驱动的、计划与生产协调的控制管理体系，缩短产品加工周期、提高产品质量、减少流动资金、提高企业经济效益，增强企业的市场竞争能力，为公司的长远发展目标提供现代化的管理体系与手段。

通过各子分公司建立起有效、顺畅的沟通平台，将各职能部门、子分公司的信息上报到集团，为各级管理人员提供经营销售、生产、物料供应、库存、财务、成本等各方面的生产经营信息，使全公司信息和资料做到共享与优化利用，在经营决策过程中做到更及时、准确、方便，从而提高公司经营决策水平和决策能力以及应变能力，加强企业的竞争能力。

2、具体计划和目标

时间：

xxxxxxxx

具体计划：

1、专职会议讨论通过集团管理架构设置并明晰化，各职能管理部门（横向和纵向联系）及领导班子的责权利，导入目标管理，各目标责任人的岗位职责，做到定岗定责。

2、集团的管控体系建设，出台具体管理办法和一系列规章制度（出台规章制度汇编试行草案），开始打造完善的、规范的、高效的运营流程。

3、目的：

使集团管理层全面熟悉企业业务和运营流程，保证集团高效、集中、统一管理。

二、集团战略规划的制定与执行

虽然公司已完成转型后的一些产业群体的项目定位，但更应该被看做是集团的二次创业，是一次新征程的开始和起点。

但从目前集团的战略定位、发展目标与经营、管理来看，近期发展规划和目标很是模糊，更别提集团中长期发展规划了。

公司现有人员要么说不知道，要么能说个大概，公司很多人对集团今后的发展和方向都不清楚，也就无法描述集团的长远的发展愿景了。

集团要想保持长远的核心竞争力，一定要在战略实施和执行力两个方面都做到位，在竞争中真正拉开距离，使得公司在今后的发展中起到更持久的作用。

我们都知道集团虽确定全面进入农业、生物领域的决心和信心，也确定了主体产业和相关群体的项目定位，但在企业要求高起点，高标准，发展速度要快，发展质量要高，发展规模要大，企业寿命要延长的条件下，除了企业的决策层要不断善于捕捉发展机遇，制定出好的战略之外，更重要的是具有实施这一战略的执行力，它是企业贯彻落实领导决策，及时有效解决问题的能力，是企业管理决策在实施过程中原则性和灵活性相结合的重要体现，是企业生存和发展的关键。

1、具体目标和计划：

时间：

xxxxxxxxxx

具体计划：

完成集团短、中、长期战略规划，包括发展目标，经营、理念及愿景。

我的建议是将之做成一本完整的图册，内容包括企业发展历程（简介），组织架构，董事长致辞，企业获得的荣誉和光环，集团覆盖的产业群体和规模以及子、分公司开展的业务和经营情况介绍，未来企业发展目标及愿景等。

前期先完成500或1000册，以便对外宣传和开展业务所需。

一旦集团完成产业群体（包括农业和生物产业）的布局及加工园区的建设后，在配上加工园区及办公设施等相关图片，那个时候就会成为一本完整的集团宣传图册。

目的：

展示集团的企业文化、理念、愿景、风貌和概况，配合集团外部公共关系的开展、宣传和业务所需，在一定程度上提升集团的社会知名度和美誉度。

同时也作为集团开展文化宣传和新员工入职，认识了解集团的培训资料之一，通过灌输和强化培训双重作用，进一步增强员工对企业的凝聚力和归属感

三、集团制度建设及员工行为规范

公司到现在新制订的规章制度汇编和绩效考核实施办法还没正式出台。

无法明确我们工作的最基本要求，以及工作流程，更无法为个人的素质建设和提高作出指导，真正体现个人与公司共同发展的思想。

无法做到有章可循，所以必须尽快建立健全完善的规章制度，真正做到有章可循，有据可依。

集团作为一个新转型企业，并没有多么强的核心竞争力，其底蕴靠的是什么？

靠的就是董事长您在多年的经营中积累的社会资源，逐步形成的制度及建立在企业战略发展基础之上而形成的文化。

但直到现在却还缺少可执行的制度或者不知道按什么样的流程操作的奇怪现象。

针对公司的管理来说，要出台的制度不可谓不多，应该有员工应知应会的，也有经营管理类的。

有些是对原有制度的修订或改进，有些则是针对工作中出现或可能出现的问题来制订的。

出台制度，建立管理就是我们工作最基本的要求；有的是为了防微杜渐、规范员工行为的规范。

其实更对员工有益，不因一时的过错违规，甚至无知而违法。

有的是对经营和管理中发生的种种问题，进一步作出的修订，其目的是为了合理利用现有资源，不断完善管理，用最少钱的更好地办事。

有的是为了充分调动员工的积极性和创造性，实现员工和企业的双赢。

而集团即将建立出台的《规章制度汇编》则是如何更有效地推进企业文化建设，将企业和企业领导人文化深入贯彻到员工和客户心中的持续工作，全面塑造企业形象和品牌。

集团的定位和目的是做强做大，但随着规模日渐壮大，伴随着企业的各种相应问题也会产生。

大家都明白，除了国有垄断性的特大性企业外，如今的市场很少有永远高速发展的行业，任何行业在经历高速发展和成长的初期后都将有一个平稳发展甚至瓶颈期。

象IBM这些500强的百年企业都曾经历这些反复的瓶颈和转折期，通过自我调整而蜕变新生，从而得到更持久的发展。

集团目前正经历这个痛苦的转型期，旧有的经营和管理模式需要与时俱进甚至打破，诚所谓艰难与机遇并存，改之恰是时候。

想来董事长也是看到了这一点，明确2011年就是公司规范建设的一年，通过大量的制度建设，规范管理、完善工作流程，为长远发展蓄力。

这才是公司大力开展制度建设的目的所在。

不过在与同事交流和制度征求意见时，会听到这样的话:

公司管理和制度不应太严格，否则会缺乏人性化管理。

难道公司推行制度化管理就真的失掉了人性化管理？

俗话说：

没有规矩，不成方圆。

当公司规模还很小的时候，没有太多规矩，大家都是兄弟姐妹，有酒大家喝，有肉大家吃，同样发展的很好，而且公司内气氛和谐，具有高度的凝聚力。

因为“船小好掉头”，规矩少，改起来、执行起来容易，每个人的工作也有目共睹。

这是基于一种感性上的认识，但我观点不同的是我是理性的，区别就在于前者用理性的眼光看问题，而后者用感性来认识问题。

当公司规模达到一定程度后，只以“情”管理的人治已远远跟不上企业的发展要求，必须以“法”依法进行管理，来规范公司的经营管理和员工的行为，增强员工的法律意识，促进员工养成良好的职业道德、操守和习惯，使广大员工都具有开拓精神、奉献精神，为公司的可持续快速发展而努力工作，所以作为公司的制度建设就更应该具有前瞻性和长期性。

所以我认为从现在就开始导入规范性的管理和培训，并逐步加强，不应该走一步算一步，到时再根据企业情况进行管理和培训。

当然，因集团正处于转型变革时期，实际情况不一，可能有些制度不尽合理，会让人产生要求过严、约束太厉的错觉，这些是可以改进的，却并非丧失了人性化管理。

同时，制度化管理和人性化管理是高度和有机的结合与统一，并非割裂开来。

一个谋求长远发展的企业，时刻会将员工当作企业最大的财富，鼓励员工成为企业的主人翁，实现员工和企业的共同发展，其制度会反映这点。

集团经营理念首先就应该强调“以人为本”依法治企。

一个成功的企业，制度是在漫长的发展过程中不断发现问题，逐步拟订、修订和完善并建立起来，从而形成自己独特的企业文化，这个过程绝不是一蹴而就的，也没有止境。

集团转型时间不长，离转型到成功还有很长的路要走。

制度建设还只是启航。

该怎样建立起有特色的制度并最终形成集团的企业文化，如何逐步渐进地推进制度建设，我想可从以下几方面进行：

时间：

xxxxxxxx

具体计划：

出台集团的规章制度汇编（试行草案）并开展培训，通过以下几点推进集团管理办法及运营流程，规章制度的学习和培训，通过学习和培训：

一是提高全体员工的认识，真正统一思想、形成共识。

制度绝不是今天制订了，就永远行之有效，更不能束之高阁。

也不是任何一个职能部门按公司的实际情况和发展需要而埋头苦干，闭门造车可行的，需要所有人积极参与，进言献策，共同建设方可完成。

二是坚持组织开展合理有效地制度培训。

制订的公司规章制度不是仅仅半天或一天的培训就能让人清楚明了，绝无可能。

因此，要有持久战的思想，在不影响正常工作的基础上，选择合理的时机，坚持长期培训。

培训要制订合理的计划，分清保密与非保密范畴，分清培训对象，培训要有心得，绝不可流于形式。

三是重点推行制度的执行与检查。

制度重在执行，不然只是一纸空文，个别管理者擅自更改规章制度，制订自己规矩的事还会重演。

这是每个部门必须做的事情，也是行政部门的工作重点，要定期或不定期地召集各相关部门，组成联合的制度检查小组，对相关制度执行情况进行抽查评点，发现问题，及时纠正。

违规的，严肃惩处，绝不姑息，保证制度的严肃性。

四是建立完善通畅的制度反馈和建议渠道。

制度的建设是靠所有人在实践中不断发现问题，积极解决问题而修订完善的。

这就需要我们的实践者——各级管理者和全体员工在实践中及时发现制度的执行偏差，及时向主管者和制度的起草部门反馈意见，使之及时修正，与时俱进，更符合企业发展的需要。

一套好的制度是企业文化的核心组成部分，一套好的制度是规范企业管理的守护神，一套好的制度是提高企业效益的倍增器。

制度建设工作任重而道远，这需要集团全体员工高度重视并持之以恒的经营，使之日臻完善，促进企业走上健康、持久、快速发展之路。

四、生产、营销、财务部门管控体系建设

通过与财务、营销、生产负责人的交流和沟通，发现各部门负责人目前虽有一些工作思路，但都远还没达到具体实施的地步，可以说考虑的还不是太全面，无法将跨部门之间的管理、运营流程和相互协作完全体现出来。

比如说，生产负责人仅只单方面考虑生产范围内的问题，但生产涉及到的很多问题跟财务是紧密联系在一起的，如原料供应、生产原材料、辅料、配件等物资的采购计划，进出库及单据审批，交接等诸多问题。

生产出来后产品库存和出入库管理，物流体系建设等又跟财务和营销联系在一起。

到目前为止，我还没见到几个部门联合在一起开始讨论并出台从原料收购、原料及物资、配件进、出入库管理；产品仓储、物流、收发货管理流程、资金使用计划上报审批流程及管理等运营流程。

所以，应尽快将各部门负责人召集在一起开会，确定各部门的职责及管理流程，其中包括：

原料采购，单据填写、收购资金支付（关于收购原料时现金支付的问题会在开会过程中详细说明，原料收购会出台相关管理办法，其目的是保证资金的安全性和人为因素操作）、进出库及库存管理等等，再将各部门的管理流程汇编连贯起来形成统一规范的管理，其最终目的就是保证实现规范的、高效的管理。

五、营销部管理及相关工作严重滞后

通过与营销负责人的沟通和交流，发现营销管理工作严重滞后，到目前仅仅提交了一份最简单的营销方案，且没有什么实质性的实施计划和工作开展计划，当然这跟公司在某些方面的工作有关联性。

我认为，应该结合公司和营销部的实际情况，让营销工作尽快动起来，具体内容涉及到与营销策划合作单位的细节沟通和交流，这个过程不是通过一两次的接洽就能够达成合作的，必须在这个过程中对多家意向合作方提供的策划方案里面包含的，具体服务内容不断进行优化、比较，对各方提供的策划方案里关于产品包装、诉求点等进行深度研究并提出建设性意见，经过双方多次沟通交流才能完成最终的合作选定单位，在这个过程中

营销负责人对于公司今后的营销策略、渠道建设和管理会有更深的认识，对于营销工作也有更好的把控。

问题总结及建议：

根据上述相关问题，我认为公司应尽快确定项目推进过程中的一些基本工作，且有各项工作进展情况的时间计划表。

通过开会将各目标责任人的工作具体化，做到明确分工，当然既有分工，也有相互协作。

在工作开展过程中做到有计划性，条理性和目的性，遇到需要公司解决的问题需尽快提出来，有专人负责协调解决。