读阿米巴经营第五章心得.docx

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读阿米巴经营第五章心得

读阿米巴经营第五章心得

篇一：

《阿米巴经营第五章读书心得欧阳文和

　　阿米巴第五章读后感

　　-----学习阿米巴从制定年度计划开始

　　第五章中，强调的是打造激情四射的高效团队，说明人是企业最宝贵的财富。

但这一切都是围绕着公司目标和绩效进行的。

制定可以控制的计划，一步一步实现。

在一步一步的成功中，检验和打造团队，考核和筛选人才，而不是运动战和游击主义，因为组织是有效率底线的，阿米巴永远追求的是更高的效率，需要有相对的稳定性。

而不是整日变革，人心惶惶不可终日。

　　第一，制定“MasterPlan”有个从上到下和从下到上的互动过程，计划才有可靠性阿米巴经营核算管理的周期是以月度为单位，主要根据单位时间核算表进行管理，每个月都制作计划和业绩报表，并对计划进行精确的进度管理。

而这种月度计划的基础就是被称作可控的年度计划。

　　“MasterPlan”是基于公司的整体方针和各个事业部的方针与目标，通过反复进行周密的模拟而制定出来的，显示出领导“希望在这一年里开展何种经营”的意志。

为了率领员工开展公司经营，就必须制定具体的目标，重要的是必须用具体的数据来设定目标，以明确销售额、生产总值、结算销售额、单位时间等经营目标。

而且，这一目标不能仅仅是公司整体的数据，而是必须细化到各个阿米巴，必须是非常详尽的目标。

其理由就是如果没有共同的明确目标，员工就会各自为政，无法把成员的力量凝聚在领导所指引的方向上，最终无法实现组织的整体目标。

　　在扑朔迷离的经济环境下能够开展具有前瞻性的经营，制定了3年期滚动计划，同时还制定更为精确的1年期计划，即“MasterPlan”，并以此来进行公司的运作。

在每个年度开始之前，所有的阿米巴根据经营高层和事业部长所指示的经营方针和目标，制定各自的“MasterPlan”。

　　第二，各阿米巴围绕主计划，做好月度执行计划各部门的负责人根据公司的方针，充分考虑“自己所负责的事业必须要起到何种作用，必须要实现多少增长”，然后制定“MasterPlan”。

并把这一“愿望”和具体化的方针、目标，以及实现这些愿望和目标的对策明确地传达给各阿米巴领导。

　　接着，各阿米巴领导根据事业部的方针和目标制定本部门的“MasterPlan”。

“MasterPlan”必须从自身阿米巴的经营角度出发，基于下一年度的市场预测和产品计划，不仅仅局限于销售额、产值和单位时间等目标，还必须描绘出关于设备、人员等的规划，并且必须是月度的具体数据。

因此，不能简单地制作一份同比增长百分之几的形式化的计划，而是必须根据具体的事业计划和战略，通过反复的模拟来加以制定。

　　第三，“MasterP1an”数据，容许讨价还价之后以事业部为单位，统计各阿米巴的“MasterP1an”数据。

如果阿米巴的数据达不到期望值，事业部长则必须与阿米巴进行沟通，传达自己的强烈愿望，让阿米巴进行修改，直至最终数据让双方都能接受。

在这种情况下，才会从内心认同自己所提出的方针和目标，并激发出干劲。

　　为完成这一目标，必须要具备无论面对何种困难都要“绝对能够完成目标”的坚强意志和使命感，我把这称为“要怀有能够渗透到潜意识中的强烈而持久的愿望”，领导就必须具备这样一种强烈的愿望，并让部下共同拥有。

只要能够始终在思考该如何完成经营目标，这种愿望就会逐渐渗透到潜意识之中，而这种渗透到潜意识中的强烈而持久的愿望才是完成“MasterPlan”的动力。

领导必须首先具备燃烧般的强烈愿望和使命感，然后通过反复地向成员传达，“MasterPlan”才能真正成为全体成员共同的目标。

　　第四，按月进行核算管理月度核算管理的周期是始于在月初对市场动向、定单情况、生产计划等做出详尽的研究的基础上，由各阿米巴拟定计划。

该月度计划是用数据反映出各阿米巴将在当月开展何种活动的意愿。

因此，它不是简单地计算当月的预计销售额或产值，而是领导确定自己希望完成的目标，并且是对完成该目标的承诺。

在拟定计划时，最重要的是要掌握上一个月的业绩，并反思哪些方面出现了问题。

在此反省的基础上，把本月必须采取的所有对策纳入当月的计划之中。

也就是说，为了完成当月的计划，就必须预想到会出现什么样的问题，如何来解决这些问题，在进行详尽的模拟之后制定计划，这点至关重要。

在制定计划的阶段，如果不明确针对当月计划的行动步骤，那就很难完成该计划。

　　第五，根据月度考核来不断优化通过月度计划和业绩来进行核算管理的目的是为了完成“MasterPlan”。

因此，在拟定每月的计划时，必须针对“销售额（产值）”、“经费”、“结算销售额（收益）”、“单

　　位时间”等主要的核算项目，确认至上一个月的累计业绩加上本月预期的合计是否符合“MasterPlan”的完成进度。

如果发现落后了，那就必须掌握数据上落后多少，并采取具体的行动以填补这一差距。

整体认同的综合数据各阿米巴对市场动向、生产计划、经费项目等逐一进行详尽的研究，制成核算表，制定计划。

然后按照班、系、课、部、事业部的顺序依次进行汇总。

全公司的预期数据就是从最基层的阿米巴逐级叠加的合计数据，所有的数据都必须准确无误。

　　有些阿米巴所拟定的计划无论如何也达不到“MasterPlan”的要求，所以统计出的预期数据就会低于事业部的“MasterPlan”，甚至低于公司整体的“MasterPlan”。

这时候，事业部长就必须仔细分析各阿米巴的预期数据，重新考证事业部整体的预期数据。

在确认各阿米巴情况的同时，对于无法完成“MasterPlan”的阿米巴给予指导，要求其整改，以挖掘出所有能够完成“MasterPlan”的可能性。

另外，当整个事业部难以完成计划时，就应该要求顺利完成“MasterPlan”的阿米巴提高目标。

　　第六，奖惩到位在拟定计划之后，为了完成计划，阿米巴领导必须把计划内容告知所有的成员，让他们清楚地了解阿米巴的目标。

让所有人清楚地了解目标，就是使该目标成为他们自身的一部分，应该让所有人共同拥有这一目标，无论是谁都可以不假思索地回答出定单、产量、销售额、单位时间等当月的计划。

在此基础上，让每一位成员各自制定完成预期的具体行动计划，让大家切身感受到每个人实现各自的目标将有助于部门完成计划。

　　如此一来，当阿米巴的所有成员朝着共同的目标不遗余力地付出努力并最终完成该目标时，大家就能分享到成功的喜悦。

京瓷自创业以来就形成了举办联欢会、表扬大家的努力并分享完成目标的喜悦的传统。

如此一来，就能萌生出“下个月继续努力”的勃勃生机，全体成员就会充满向更高目标发起挑战的干劲。

通过反复开展这样的活动，创造出完成“MasterPlan”的巨大能量。

　　此外，在结束了一个月的工作之后，领导必须仔细地反省“为完成计划采取了些什么样的措施”、“这些措施是否合理”、“是否按计划有效地实施了这些措施”，通过提取出具体的经营课题，来帮助下个月的经营改善，这点非常重要。

通过每个月反复进行这样一种工作流程，不仅能够提高阿米巴的核算状况，同时还能提升成员参与经营的意识。

通过这种努力的不断积累，领导的经营者素质也能得到提高，最终成长为一个出色的经营者。

在阿米巴经营中，这是培养领导的关键。

篇二：

读阿米巴经营心得之第五章2

　　读阿米巴经营心得之第五章

　　“京瓷取得发展的原因之一，就是具有阿米巴经营这一卓越的经营管理体系。

”我个人觉得，它的关键因素是其中的人才起到了很好的承接作用。

每个阿米巴的领导，一方面接受上级领导的思想和压力，另一方面将思想和压力直接向最基层传递，并使每个员工都能了解企业统一的行驶方向，并为之奋斗。

在企业中的每个阿米巴都具有相对独立性，每个阿米巴的领导者都在面对现场的工作中得到了锻炼，积累了各方面的经验，来提高凝聚人心和核算管理的能力，从而使自己得到成长。

当他们被提拔为领导，负责该部门的工作时，非常自然地会萌生出责任感和使命感，虽然并不是所有的领导都具备优秀的素质，但京瓷公司为那些不断努力的员工提供了很好的学习平台和机会。

“阿米巴经营可谓是培养领导、提高全体员工经营者意识的完善的教育体系。

”

　　京瓷公司一方面为人才提供学习的平台和机会，另一方面非常注重对人才的培训和指导。

最常用的方式就是会议，将上级的经营理念直接灌输给下级，对下级的想法和工作态度进行严格的指导。

　　京瓷公司的员工敢于树立远大的目标。

“目标越远大，近步越快”。

当年京瓷把目标树立为世界第一的时候，在心得自己都觉得是个“不切实际的远大梦想”即使如此，他还是利用一切机会灌输“终有一天会成为世界第一”的想法，

　　其结果就是大家都朝着这个远大的目标倾注了全力。

如今回眼望去，京瓷真的成为了世界一流的企业。

我们中国企业在学习日本的经验和方法时，哪些企业有把自己的目标定为“世界第一”的勇气和魄力呢？

更多的企业都只是在死亡线上挣扎，“中国企业平均寿命不过3年”更能说明许多企业并没有存在的价值。

　　京瓷公司确实是一个非常优秀的企业，它的经营理念“追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献”。

在京瓷内部，有各种各样的阿米巴，每个部门的直接目标可能不一样，为了使集体能够团结一致，推进事业，京瓷将定格为如何贡献于社会的高层次。

这个经营的目的就是把公司办成一个能够让员工得到幸福的公司，同时通过开民的事业为人类社会的进步与发展做出贡献。

一个宏伟的目标，贯彻于“领导必须平时就努力掌握做人何谓正确，这一具有普遍性的哲学思想。

　　兵法上说“出师有名”，想想京瓷公司的经营理念，是为了全体员工的幸福和为全人类做出贡献。

他们为之奋斗不息。

如果我是上帝，也会信赖他们，希望好运一直伴随着他们。

京瓷很自然的在“得道多助”中走向了成功

篇三：

读阿米巴经营第三章心得体会

　　读阿米巴经营第三章心得

　　在京瓷这样的制造型企业中，如何设立组织是一项非常重要的内容，就像书中所说“组织的构建是经营之本”。

特别是京瓷（转自：

小草范文网:

读阿米巴经营第五章心得）这样的制造型企业，不能照搬常识或别的企业经验来设立组织，应按企业自身的实际需求来设立。

如果按常识设立组织，那么一个就要设置“制造、研发、销售、财务、人事、总务、资材”等业务部门每个部门内再设置课和系，组织就会臃肿。

企业成立初期，特别是中小企业，并没有设置财务、人事、总务、资材等独立部门，而是将多项工作内容归到一个管理部门，就像许多中小企业设立的企业办公室，只需要几个人来完成必要的工作内容，这样就能够人尽其用的精练组织。

阿米巴经营中组织构建的根本，就是基于“根据职能设立组织”的原则，根据最基本的必要职能，构建人尽其用的组织。

说得通俗一点，就是按企业实际需要设立组织。

　　京瓷企业非常注重提拔、培养年轻人才担任领导。

京瓷企业在内部设立了许多个阿米巴的小组织，每个组织都有小领导，这样一方面细化了企业的管理，同时在经营中也培养着这些小领导的才能。

值得一提的是，京瓷企业在任命阿米巴领导的形式也相当的灵活，“当领导人才严重紧缺时，可以在现有人才的范围内划分组织”“把组织划分完毕后，暂让其上级部门的领导或其他阿米巴领导来兼任”。

阿米巴经营的目的之一，就是培养具备经营者意识的人才，并且挖掘那些即使在现阶段还不具备足够的经验和能力，但是却有可能胜任领导职务的人才。

　　“人才才是事业的基础”“有了合适的人才才能涉足新事业”这是稻盛和夫坚定的原则。

因为阿米巴经营已将组织细分，所以即使起用有前途的新领导而使个别阿米巴经营不善时，也不至危及整个公司的根基。

在阿米

　　巴经营中，整个企业有众多的后备人才，这正是京瓷企业的真正动力之源。

所以，京瓷在任用人才时，即便是经验不足或让人略感不放心的人才，也能大胆地起用，让他们不断地积累经营者的意识和经验。

　　第三章另一个重要的内容就是“支撑阿米巴经营的经营管理部门”。

经营管理部门在维护与管理，以衣进化与发展该体系基础的思想、方法和柜架方面，肩负责任并发挥重要作用。

经营管理部门处理公司整体的经营数据，在决定经营方向方面，起到肩负着准确收集重要经营信息的作用和责任，是从根本上支撑阿米巴经营的部门。

　　京瓷经营管理部门另一个重要工作内容就是起草、修订并贯彻经营管理所不可缺少的公司内部规章。

在制定规章时有几个标准值得学习1、符合公司的基本思想和价值观；2、从经营的角度出发；3、反映经营的实际状况；4、具有一贯性；5、对于整个公司都做到公平。

　　在制定公司规章时，以上五方面内容我们可以学习和注意，但每个企业的环境不同，规章和制度应按实际需求和环境来制定。