影响企业人才流失的因素分析及其管理对策DOC.docx
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影响企业人才流失的因素分析及其管理对策DOC
论文题目:
中小企业知识型员工流失因素分析与对策研究
所在院系：
旅游学院
所在专业:
人力资源管理
学生姓名:
指导教师：
第一章引言
1.1研究背景与动机
组织不愿意而员工个人却愿意的自愿流出按照员工流出的意愿称为员工流失，员工流出分为自愿流出、非自愿流出及自然流出。
自愿流出、非自愿流出是研究者们普遍关注的重点。
自愿流出是员工主动结束与企业的组织关系，是企业不愿发生的，并对企业造成损失，因此称为员工流失或员工主动离职。
主动离职是本篇论文的研究范围，本文中“主动离职”“员工流失”“跳槽”均指员工的自愿流出。
本篇文章以A公司的雇员为研究对象，其主要原因是：
得人才者得天下，在全球一体化的背景下，随着知识经济纸袋的到来，特别是我国加入ＷＴＯ后，面临竞争更激烈的市场环境下，企业要想赢得人才这个“第一资源”的优势。
但是，员工流失的现象在我国各企业、各行业普遍存在，“员工跳槽”是企业经理们头痛的问题，目前媒体谈论最多的是企事业如何才能招聘人才、怎样吸引人才，个人通过什么方法才能快速跳槽、找到一个合适的单位。
Ａ公司在这些企业中非常具有代表性，Ａ公司作为十多年合资经验的中美合资企业，近几年雇员流失对其生产经营产生极大的影响。
１.２ 研究范围与论文结构
１.２.１研究范围与研究设计
本篇论文的研究是以Ａ公司的职员为研究对象，以现有在职员的调查数据进行统计分析，主要研究以下几个方面的问题。
（1）公司主动离职雇员的基本情况、离职意向、离职经历；
（2）研究一些人口统计学变量：
如年龄、性别、婚姻状况、教育程度等与离职意向的关系。
（3）研究员工薪酬满意度、人际关系、个人自我发展的重要影响程度。
第二章文献综述
核心员工界定及其特点
经营理念的落后,满足现状,缺乏创新意识,缺少竞争意识,是A公司跟不上市场步伐,被一步步甩在后面的根本原因。
其中经营管理者对人力资本认识不足,对现代企业经营管理理念的认识和投入不足是很重要的原因之一,并由此导致了核心员工的大批流失。
何谓核心员工?
英国管理学家查尔斯汉迪形象地使用三叶草来说明当代组织的人员构成,并由此定义核心员工"他认为,当今的组织是由核心员工、契约工作者和具有伸缩性的劳工三组迥然不同的人所组成,这三组人有不同的期望,接受不同的管理,领不同的工资,并且以不同的方式被组织起来,其中,三叶草的第一片叶子代表核心工作者,查尔斯汉迪称他们为专业核心,因为他们由合格的专业人员、技术人员和管理工作人员组成,这些人是组织的基本人员,他们拥有组织需要的知识,失去了他们就失去了组织,因此他们是非常重要的,而且不能随意更换"美国马里兰州大学学者DavldLePark和scott从企业战略发展的角度出发,综合了交易成本经济学理论、人力资本理论和战略管理理论,提出了用于战略性的构建组织人力资本混合雇佣模型理论。
该理论认为:
人力资本是企业产生竞争优势的关键资源,但并不是所有的雇员对企业都具有同等的重要性,组织中的人力资本可以根据“人力资本的价值”和“人力资本”的双重维度分为四种类型。
企业可对四种不同类型的人力资本采取不同的雇佣模式,建立不同的雇佣关系,并且对他们进行差别化管理。
其中,第一类型的人力资本具有高价值并且是独特的,即这些员拥有特定于企业的技能,这些技能在劳动力市场上难以获得,并且员工为企业带来的战略性利益远远超出雇佣和开发他们的管理成本。
对于这种高价值和高独特性的人力资本,企业将其视为产生竞争优势的核心员工。
核心员工特点
这些员工往往具有几个特点:
一、高价值性。
对A公司而言,这部分员工拥有与企业需求相配的知识或技能其所掌握的知识或技能是企业的核心竞争力。
正如二八定律所指的那样,他们以只占企业人数的少数,但为企业创造了绝大部分的财富和利润。
二、对企业发展起关键作用。
核心员工是企业核心竞争力的主要来源,他们掌握着企业的核心技术、核心工艺、重要的客户资源,影响企业的决策,左右企业的发展战略,因此他们在企业中的作用是至关重要的。
微软的比尔.盖茨曾经说过,“如果把微软最重要的二十个人拿走,微软将变得无关紧要”比尔.盖茨这里提到的最重要的二十个人指的就是核心员工,他们对企业的发展起着关键作用,企业只有持续拥有这些核心员工,才有可能获得持续的竞争力,进而保持企业“基业长青”对于公司来讲,由于一些核心员工的流失,技术岗位无人替代,给生产造成了很大困扰,个别零部件不得不通过借用或外购来满足需要,造成了经营成本的浪费。
三、需求层次高,注重自我实现"核心员工一般有较高的需求层次,他们在社会地位、组织地位、个人价值、自我实现等方面的心理需求更高,希望得到更多的社会认可和尊重。
工作中具有更加明确的奋斗目标,工作已经不仅仅意味着换取劳动报酬,同时更是发挥自己专长、追求和成就事业的方式,他们喜欢接受有挑战性的工作,来验证、实现自我价值,获得成就感。
四、易于流动性。
核心员工往往拥有某一领域的关键资源,拥有某方面的专长,而其数量有限,因此核心员工具有人才市场稀缺性,这一点使得核心员工容易获得新的工作"同时,由于核心员工自我实现的需求比较强烈,因此如果所处的环境不适合自身发展或者自己不满意当前工作时,他们就会很容易流失。
同时,核心员工的市场价值极高,他们受到外界的诱惑也多,不稳定因素也多,如果企业没有一套良好的核心员工管理机制,没有给其应有的尊重和福利待遇,流动的可能性就很大。
２.2.１员工流失的理论模型
２.２.１.１Ｍａｒｃｈ和Ｓｉｍｏｎ模型
最早且影响较大的关于员工主动离职研究的是Ｍａｒｃｈ和Ｓｉｍｏｎ，他们对于员工主动离职的主要原因取得一致，提出员工主动离职取决于个体对“离职的愿望与难易程度”的预期，并建立了被称为“参与者决定”模型的“Ｍａｒｃｈ和Ｓｉｍｏｎ模型”。
Ｍａｒｃｈ和Ｓｉｍｏｎ模型实际由上下两个部分组成，上半部分是员工流出意向模型，以流出意向是否产生为结果。
下半部分是流出外在模型，以流出或继续等待为结果。
模型的基本含义是：
员工首先会对当前在本企业的状况有一个认知，认知主要由四个方面因素决定，对工作满意度、个人对企业文化的认同、个人生活和工作的平衡。
对工作满意程度包括：
对工资的满意度、对工作中合作者的满意度、对上司的满意度、对公司制度的满意度，对工作条件的满意程度及其索所受到的７个方面。
对生涯发展是指对本人的自身的职业设计、期望和企业提供的可能性的比较，如本身对职业的抱负很大，但是企业无法提供相对的发展空间，就会产生不满足。
这四个方面的状况决定了员工对目前状况的整体满意度，并由此决定了是否产生流出的需要。
当然，流出意向的产生并不表明一定会产生流动，因为流动的实现还是要取决于流动的现实可能性。
另一方面，流动的现实可能性取决于个人的个性特征以及外界可供选择的企业的状况。
首先每个人的个性特征是很不一样的，而个性特征决定了人对环境的反应。
比如，自主性强的员工相信自己能掌握命运，倾向于寻求自主性、挑战性强的工作，因此，往往会主动寻求机会。
而自主性强的员工往往在遇到失败时讲各种失败的理由归于外界，因此，即使机会出现，也往往会前瞻后顾。
而成就感强烈的员工往往以成就的实现为最终目标，因此只要在一个企业中有不满情绪，就会积极寻求其他的出路。
而实用主义的员工更多依赖于上司对他的态度，如果他认为上司对他很好，则他不会离开企业，如果他觉得上司对他不好，他就容易产生流动的愿望。
总之，人的个性特点决定了每个不同的人即使在同样的外界情况下，也会产生完全不同的反应。
而外界可选择的企业的情况也可以用个人对工作的满意程度、对生涯发展的满意程度、对企业文化的认同、个人生活和工作的平衡来进行进一步分析，分析的结果和当前的工作满意程度相比，则产生了一个个人的判断，即流动净收益状况。
所谓流动的净收益是指个人将流出和不流出的收益相比，如果流出的预期收益大于不流出的收益，则可以认为流出的净收益为正，同时有流出需求，就会导致流动的产生。
如果两者缺一，则不会产生流出。
２.２.１.２ Ｐｒｉｃｅ模型
Ｍａｒｃｈ和Ｓｉｍｏｎ模型为今后对员工流出的研究奠定了坚实的理论基础，其突出贡献在于将劳动力市场行为和行为变量引入员工流出的研究中来，不足之处是缺乏充分实证和经验的调查研究。
之后美国学者Ｐｒｉｃｅ建立了有关员工流出的决定因素和干扰变量的“Ｐｒｉｃｅ模型”该模型是一个有关雇员流出的主要因素：
工资水平、融合性、基础交流、企业的集权化。
前四种决定性因素与雇员流出呈现正相关性，第五个因素，即企业的集权化与雇员流出呈现负相关性。
该模型指出：
工作满意程度反映员工对企业好感的程度，选择机会显示员工在外部环境中角色转换的可行性。
该模型的积极性贡献在于尝试将企业变量和个人变量结合起来探讨员工流出问题，缺陷是不能准确回答个人怎样认识和估计流出的影响因素和改变工作的机会。
２.２.１.３ Ｍｏｂｌｅｙ中介链模型
随着时间的推移，预期的流动愿望演绎成工作满意程度，预期的流动难易演绎成预期的工作选择机会。
满意度与选择机会成为员工主动离职研究的两个主要基础概念。
因为主要概念已取得一致，Ｍｏｂｌｅｙ认为，应该研究发生在员工工作满意度与实际流出的行为和认知的过程，对工作满意度与最终主动离职的中介链进行了重新定义，创建了Ｍｏｂｌｅｙ模型。
该模型指出：
（１）雇员对工作不满意会导致辞职的想法；（２）之后会寻求对这种想法和行为的评价；（３）进而衡量其他可能的选择方案；（４）产生辞职意图；（５）最终决定流出。
该模型的主要理论假设是：
员工打算辞职的意向这一变量才会是立刻导致员工流出的因素，而不仅仅对工作的满意度。
该模型强调将流出的关系直接作为员工流出的先兆提出了质疑。
该模型的最大价值是关于工作不满意与尝试离职和工作满意与选择细节的丰富心理过程。
2.3.2影响员工主动离职的几个变量
2.3.2．1个体变量
年龄国内外的研究资料表明，年龄是影响员工流失的重要因素，并与流失成负相关关系，即年龄越低的员工的可能性越高。
这是因为，
（1）年轻员工精力旺盛，自身适应能力强，较易进入新的工作岗位；
（2）家庭责任较少，便于流动；（3）年轻人想象力丰富，就业初期对工作易于产生较高的预期，进入企业后发现并非如此，反差大，导致不满；（4）年轻员工收入本来就低。
相对年轻员工，年龄越大，可供选择的工作机会越少，而薪酬的提升率却越快，福利待遇越多。
任职时间国内文献通常用工龄代替,但任职时间与工龄不同,工龄与年龄正相关,随着年龄的增加而增加,不会减少,任职时间越短,员工流失率越高,二者呈负相关。
我国的一些调查表明，大学毕业后2-3年是员工流失的高发期，这是因为如果某个人在一个职位上服务年限越长，员工就要慎重考虑，年限越短，投入越少，越不怕放弃。
性别性别对员工流失的影响主要是通过男性与女性的职业类型和在家庭中担负的责任等共同起作用。
由于男女生理特点区别，一般而言，女性更适合在家庭中担当重要角色，有更多离开工作的理由，如需要养育孩子而理智等；而男性由于家庭负有责任，为了养家糊口或维持既有物质生活，他们希望稳定现在的工作以确保收入，因此男性的组织承诺较高，离职意识较弱，而女性正好相反，这个观点得到某些实证研究的支持。
然而还有另一种观点，女性为了家庭稳定，对于流动比较慎重，一般不轻易做出选择，男性则富于挑战，为了寻找更高报酬的工作，男性流失率高。
教育美国的研究表明，教育与员工流失成正相关，受教育越高的人离职意愿越高，因为教育高的人有更多的工作选择机会，这不仅仅因为他们具备更高的工作选择机会。
在中国，高教育的人也能获得更多的工作机会，这不仅仅因为他们具备更高的技能、竞争力强，也因为他们能通过家庭关系或直接从老师、同学的关系中获得更多有利于他们的信息。
婚姻状况现有的研究一致表明，已婚员工比未婚员工作为更为满意、流动对家庭的影响，因此家庭责任的大小是影响乃至决定一个人流动的重要原因。
一般而言，家庭责任越重越不轻率做出流动的决定，两者之间是呈现负相关关系。
至于抚养人数对流动的影响，目前已有的研究表明难得出一致结论，有的结果还互相矛盾。
职业生涯多数情况下，员工都会对自己的未来发展有一定的憧憬、愿望，设计一定的目标与努力的途径。
当员工的职业生涯选择符合个人的性格特征、个人能力是，员工就更容易发挥自己的知识能力，工作易取得绩效，从而有较高的满足感。
研究表明：
个人目标、价值观与团体目标、价值观的融合程度对组织的工作动力和绩效有根本的影响。
但员工职业生涯目标与企业目标是否吻合，或者企业安排员工工作时是否考虑到将员工个人目标统一到企业目标中来却不是件简单的事情。
新工作的预期这是指员工对外部工作环境是否有利的评估,通过评估,员工可以发现他是否有流动的机会。
研究表明,寻找其他工作的预期与员工流失有显著的正相关关系,预期越高,员工流失的可能性就越大。
这种预期与员工的组织承诺呈反向关系,员工可能不再向以前那样对工作投入,不愿再投入更多的时间和精力投入到工作中去,员工将出现各种“撤出工作”行为,如工作心不在焉、效率低下、消极怠工或明显的迟到缺勤。
一旦员工行为出现逆转的变化,这可能是员工流失的先兆,表明该当前的工作已经没有兴趣,并可能正在寻找新工作,组织必须加以注意并采取措施。
2.3.2.2组织变量
薪酬薪酬是指工资收入、奖金等金钱收入。
对大多数人来讲,工作是他们获得收入的最重要来源,同时,薪酬也是一个人在组织内部及整个社会上的地位象征"员工对薪酬的满意度与员工流失呈高度的负相关关系。
薪酬满意的主要维度是薪酬水平,即员工获得与工作直接相关的收入绝对数,企业薪酬水平在行业中的高低是员工流向的重要航标。
薪酬满意有两个指标:
薪酬结构与加薪,薪酬结构是组织内部对各种不同工作之间排定的工资等级次序,如果普通工人的年总收入超过技术工程师的年总收入,技术工程师就会对工资的构成感到不满。
在通常状况下,人们总是期望薪酬在一定的时间后能有所增加,否则便对组织的加薪实践不满。
福利福利包括休假、医疗保险、退休金、娱乐设施等,福利好的企业更容易吸引员工。
企业福利政策一般是作为薪酬的一个补充或组成部分。
但福利不等同于工资,因为福利的真实货币价值是多少对于大多数员工而言并不确切,其次是福利有时在某种程度上可作为薪酬的代替手段,其对员工的重要作用并不亚于薪酬的刺激。
工作任务对工作任务的满意程度是指员工能否从工作中获得成就感,它与员工流失呈负相关关系。
有关的影响主要包括:
任务的复杂性和工作满意度存在较强的正相关关系,那些对员工没有挑战性的单调、重复性的工作带给员工的是烦闷和压抑,使他们沮丧和不满；工作中的体力强度普遍被认为是不受欢迎的；工作目的能否有利于达成员工认为有价值的方面,如为他人的健康、保护环境等；工作职位的自主权与责任,仅仅有任务而不赋予相应的实实在在的权利,责任与权利不相结合,员工也会表现出不满。
上司与同事员工对和上司、同事的关系的满意程度与员工流失呈负相关的关系。
上司与同事是员工在组织内联系最为紧密的群体,对员工工作满意度的下面影响如:
当上司和同事与员工具有许多相同的价值观。
据他们说,上司一直在用无时不在的监督管理束缚着他们手脚,让员工时刻都在自己的视线范围内。
规定上班时间不得擅自离岗,不得做与工作无关的事情,不得闲聊,不得接打私人电话。
还总想方设法占有员工的时间,认为只有员工多做工作才能多出成绩,最终让他们忍无可忍。
他们说:
你想监督我,我就抛弃你，不是要离开组织,而是要离开自己的直接上司。
管理模式研究表明,企业集权化程度越高越会导致较高的员工流失水平,企业内成员间的相互融合程度及信息交流的畅通程度越高,则可能存在较低的员工主动流失水平。
该结论是基于如下假设:
员工愿意参与企业的决策活动,并且愿意参加到企业的群体中并获得信息"可见,企业管理模式对员工流失的影响同员工的个体特征是相互关联的。
如果员工大多具有较高的素质,渴望参与决策、分享信息,那么企业是否实行科学的符合市场经济规律的现代管理制度,尤其是企业的人力资源制度是否规范,如晋升机会是否公平?
是人治!
靠关系,还是有着科学的选拔聘任机制?
对员工流失有着直接的影响。
行业类型研究表明不同行业的流失率差异较大,知识、资本密集型行业明显高于传统的劳动密集型行业。
美国的金融业及医疗保健业流失率最高,而制造型企业最低。
我国金融投资、IT产业、电子通讯业的离职率比化工!
传统机械更高"行业的结构演变对劳动力的流动也具有较大的影响,夕阳产业由于利润水平下降,缩小经营规模,迫使部分员工不得不另谋出路,一些敏感的员工则可能更早主动离职。
组织规模一般而言,组织规模越大,在行业中占有的市场份额越大,行业地位也相应越高,这使员工不但觉得有安全感,而且会感到自豪,一般不会轻易离开。
同时规模较大的企业员工内部流动机会较多,可以选择的工作岗位较多,从而可以减少员工流失率。
职业类型职业类型可以从两方面分析,一是专业技术特性,技术性越强,流失率越低;二是管理类与非管理类,管理类员工流失相对要低。
2.3.2.3社会变量
尽管社会变量属于客观因素,企业不可控制,但了解一些重要的社会变量,对于企业把握劳动力市场状况,判断企业员工离职意图,并及时调整企业人力资源政策,采取切实可行的措施防止人才流失很有帮助等。
研究表明,员工流出企业之间总评估其寻找新的工作的可能性,而劳动力市场的供需状况是复杂多变的,当劳动者所具有的专业知识或技能是劳动力市场所稀缺的,则其就会有较好的选择余地,从而有更多的流动机会,但一段时间,由于从学者增加,原本稀缺的专业员工可能变成过剩,如文秘、会计人员由八十年代的供不应求转化成供过于求了。
另外,国家规范、调节劳动力市场的政策法规,如上岗证!
执业资格证等均是员工是否介入某一就业岗位竞争的“入场券”,也是阻止他人流入本行业人才市场的壁垒。
禁业制度的完善则是阻止从业者流出到本行业的另一壁垒。
第三章A公司核心人员流失问题现状及影响
3.3核心员工的流失对公司造成的影响
在现代社会,企业员工的流动成为必然的趋势。
人力资本的特性:
精神能动性!
时效损耗性、环境依赖性决定了企业员工流动的必然规律:
企业员工一般总是趋于流向能连续进行人力资本投资,具有良好的工作条件及工作环境,和谐的领导和人际关系,技术先进,人才价值较高,人力资本能较好地保值增值的地方、单位或部门核心员工的流失,成为企业必须面对的一个重大问题、也就是说随着市场经济的发展,人才竞争的日趋激烈,我们必须承认面对这样的事实:
人才流动态势日趋增强,尤其竞争力更强的企业核心员工。
这种流动,有益于整体社会效益,有益于人才资源更公平合理的分配,但对于企业来说,尤其是那些竞争力较弱的像A类似的企业,人才流失率过高对于公司发展造成的后果却是影响深重的。
3.3.1人力成本的损失
核心员工流失对企业造成的人力资本损失主要包括人才成本、人才重置成本和无形资产损失三部分。
人才成本是指人才在成长期内公司为其付出的人工成本、培训费用等各项成本之和。
但值得注意的是,在人才的成长期内,企业主要是成本投入,回报率几乎为零。
如果离职员工工作年限小于人才成长期,企业基本上只是成本投入,而得不到回报。
公司在98年为了提高技术人员的素质,更新知识储配,曾选拔两名工程师分别去西安交大和沈阳工业大学进修,但进修期满后,一人通过努力考上了进修学校的,离开了公司,虽然按照协议对公司有一定的补偿,但长远来说对于公司的损失远非几万块钱能补偿得了的。
从此公司再也不准许谁去进修过。
人才重置成本是指人才流失后,为了企业的生产需要招聘新人,重新投入成本培养人才而产生的成本,人才重置成本一般都高于原来损失的人才成本。
相对于人才成本和人才重置成本都是可以计算的而言,核心员工流失给企业造成的无形资产的损失那就是不可估算的。
例如:
公司引进生产线的一名技术管理干部被对手挖走,带走公司研发的新品及其核心工艺,无形资产的损失不可估量。
3.3.2公司竞争力的损害
3.3.2.1创新能力的降低
对于一个企业而言如何才能在激烈的国际、国内市场竞争中求生存谋发展,必须要有先进的技术作依托,要想保持技术上的先进性,必须不断地实行技术创新,以及围绕技术创新开展的系列其他的管理上的创新。
这就要求,企业经营管理者必须重视创新人才,注视创新人才的存在和创新人才队伍的建设。
公司目前经营状况的不佳,其中很重要的一个因素就是创新人才的缺乏,包括技术研发人才和有现代经营意识的管理人才。
一、研发人才的缺乏。
公司的产品主要是四个大的类别:
真空灭弧室、真空电子管、各种单片和混合集成电路以及整机开关柜。
在这四种产品中真空灭弧室占了公司总产值的70%以上,公司曾研发成功了我国第一只真空灭弧室。
时至今日作为公司主打产品的灭弧室市场占有率却逐步萎缩,产量一路下滑。
其主要的原因就是:
跟不上时代的发展,自恃曾有的技术优势,靠吃老本维持,致使产品老化,生产工艺几十年不变。
许多曾主打的产品被淘汰,但新的产品却难以跟进,跟进的不及时或难以形成系列,从而逐渐丧失了客户的信任也丢失了市场。
研发能力缺乏除了管理者缺乏现代市场经济的管理理念,其中重要的一个原因是研发人才的匾乏。
优秀的研发人才是技术创新的基本保障,缺少了研发人员产品的创新,工艺的改良,技术创新无从谈起。
研发人才很重要的一个原因是技术人才的大量流失,虽然招入新生的工作每年都在进行,但技术上的创新,必须需要一只稳定的技术队伍,因为创新需要对技术、工艺,材料性能等全方位的知识储备和人员之间的配合,这些都需要时间的积累。
但近年来人才流失率的增加,造成了技术人员更新周期大大缩短,静下心来搞研发的人员凤毛麟角,当然其中激励机制的不健全也是重要原因之一。
二、优秀管理人才的缺乏。
技术上的创新需要制度、环境的支持保障、环境制度上的跟进需要有现代管理理念的管理人才。
同时随着我国经济体制向纵深发展,企业运行的外部环境发生了极大变化。
这种变化可以大致概括为:
经济体制从计划经济走向市场经济,竞争格局从封闭经济走向开放经济,并处于日益全球化的进程之中。
为了适应这种变化企业管理者的管理思想、管理制度和管理方式等也必须发生改变,只有这样企业才可能在竞争中生存乃至发展,这都需要有现代管理理念的管理人才。
作为现代企业的管理者至少应有三个方面的基本素质:
敏锐的信息观念、强烈的竞争意识、创新精神,管理者的素质决定了管理的绩效。
目前公司产品老化。
工艺落后,缺乏信息沟通的制度化建设,营销团队缺乏创新管理、面对市场缺乏竞争意识和竞争技术,同时创新人才的缺乏,创新环境的建设,实质都在指向优秀管理人才的缺乏。
国家针对国企改革自80年代就己开始,当时企业的管理者多是行政指派。
993年的十四届三中全会上针对国企改革明确指出实行“权责明确、政企分开”的企业管理制度"经过这么多年的发展,国企经营管理者队伍建设现已取得一定的成绩。
如部分中小企业实行了公开竞选、招标聘任等多种形式的聘任制。
但就H公司来说公司的最高层领导仍然是上级领导任命“空降”而来,当然这种方式选拔任命的干部不是都不胜任,但选拔任用方式不科学容易导致所任命人员的不合格。
目前公司的中层、基层者管理者多是技术起家,现代管理意识欠缺,轻管理往往是他们的特点。
他们认为经营管理人员不能直接创造经济效益,“吃闲饭”,因此不予招聘、重视和培养。
所以即使是公司现有的少数经营管理人才要么被埋没,要么跳槽。
而那些没有经营管理能力的人员却通过种种“关系”占据管理岗位,使管理部门成为养闲人的场所。
3.3.2.2流失后成为竞争者力量
核心员工是企业核心竞争力的根本来源,核心员工的流失就意味着企业核心竞争力的降低。
现代企业的竞争就是人才的竞争,谁夺得了人才,谁就占领了先机。
因为核心员工是企业价值的创造者,是企业创新的源泉,是企业不断发展的不竭动力。
核心员工的专业素质、创新能力等会凝结成企业的核心竞争力,企业重金聘用人才,高薪挖来人才,目的都是为了在自己的竞争力方面加上一个重重的祛码,从而在与对手过招时更加自信。
这一点,就必须首先留驻自己的核心员工,避免核心竞争力的下降。
如果核心员工流向竞争对手企业,那
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